袁辰偉

摘 要：項目財務管理是項目管理的重要組成部分，是項目管理的核心內(nèi)容之一，是項目管理經(jīng)濟效益的保障。項目財務管理貫穿整個項目立項預算、投標、建設、結算、保障維修過程，主要包括可行性分析、預算編制、稅收籌劃、成本管控、資金管理、竣工結算、質保金回收等一系列工作，是項目管理中時間最長、涉及面最大的工作之一。項目財務管理看似跟技術質量管理、安全管理等關系不大，但實際上項目財務管理需要從上述管理角度出發(fā)，在確保技術質量、安全生產(chǎn)達標的情況下，更加合理的實行財務管理，從各個方面為項目開源節(jié)流，爭取項目經(jīng)濟效益。目前，建筑企業(yè)已經(jīng)普遍實施項目財務管理，但是管理效果卻不盡理想。主要體現(xiàn)在項目成本發(fā)票管理不足，特別是營改增后，稅負高風險大;資金管理不科學，沉淀嚴重或者捉襟見肘;成本管控不力，利潤率偏低。

關鍵詞：建筑企業(yè) 財務管理 精細化管理

1982年，日本以低于我們標底價43%的價格中標了我國貴州省的魯布革工程，并且只派出了一個三十個人的團隊便完成了此工程，這種管理模式給我們帶來了深深地震撼。1986年國家計委推廣的魯布革工程管理經(jīng)驗。這便是中國建筑企業(yè)項目化管理的起源。時至今日，中國建筑的身影已經(jīng)遍布全球各大洲，“基建狂魔”也是我們洋洋得意的外號。但是這種形勢一片大好的背后，隱藏著的問題便很容易被忽略。比如我們建筑行業(yè)的利潤率越來越低，除了市場因素的影響外，跟我們的項目管理特別是項目財務管理的水平是緊密相連的。

一、項目財務管理的重要性

項目財務管理是項目管理的重要組成部分，是項目管理的核心內(nèi)容之一，是項目管理經(jīng)濟效益的保障。項目財務管理貫穿整個項目立項預算、投標、建設、結算、保障維修過程，主要包括可行性分析、預算編制、稅收籌劃、成本管控、資金管理、竣工結算、質保金回收等一系列工作，是項目管理中時間最長、涉及面最大的工作之一。項目財務管理看似跟技術質量管理、安全管理等關系不大，但實際上項目財務管理需要從上述管理角度出發(fā)，在確保技術質量、安全生產(chǎn)達標的情況下，更加合理的實行財務管理，從各個方面為項目開源節(jié)流，爭取項目經(jīng)濟效益。一個項目的經(jīng)營成果，只有有了良好的經(jīng)濟效益，才能有充足的資源繼續(xù)進行下一個項目，從而獲得更好的經(jīng)濟效益。以此循環(huán)，不斷生產(chǎn)，給企業(yè)帶來源源不斷的利潤和資金流入，為企業(yè)做大做強提供經(jīng)濟基礎。

二、建筑企業(yè)項目財務管理現(xiàn)狀

建筑業(yè)市場競爭的日益激烈已是不爭的事實。早前“三通一平，預付款到位”的項目已經(jīng)鳳毛麟角，墊資項目已經(jīng)普遍存在，而且業(yè)主對建筑質量的要求也是動則“市優(yōu)”“區(qū)優(yōu)”。因此，項目財務管理不再是形式上的存在即可，還需要踏踏實實參與到項目管理中去，為項目的順利實施和創(chuàng)造更大的效益出謀劃策，保駕護航。目前，建筑企業(yè)也已經(jīng)普遍實施項目財務管理，但是管理效果卻不盡理想。主要體現(xiàn)在項目成本發(fā)票管理不足，特別是營改增后，稅負高風險大;資金管理不科學，沉淀嚴重或者捉襟見肘;成本管控不力，利潤率偏低。這些問題的背后，是項目管理財務管理的缺位，是項目管理的不足。

（一）管理人員認識不足

管理人員意識的不足主要體現(xiàn)在項目管理人員對項目財務管理的重要性認識不足。受長期計劃經(jīng)濟的影響，項目管理者特別是國有企業(yè)的項目管理者一般認為項目管理的重點在技術質量和安全上，項目財務管理在項目管理中的地位很容易被忽略，項目財務管理人員也容易被邊緣化，項目財務管理人員的工作得不到有效支持。一些項目管理人員甚至認為財務人員是上級派來監(jiān)督他們的，財務人員堅持原則被視作“礙手礙腳”。而項目財務管理人員本身也很容易停留在傳統(tǒng)的核算會計意識上，認為項目財務管理人員只需要“錢算清，賬做平”，并沒有進一步參與到項目的管理中，為項目擴大利潤、向精細化管理進步的做出貢獻。兩種不到位的認識，讓項目的財務管理形同虛設。

（二）管理方式粗放

長期以來，建筑業(yè)都在追求做大規(guī)模，而對于項目的管理都是粗放式的管理。不少項目管理人員存在“安全管理不出事，項目效益不虧本”的理念，為了管理簡單或者別的原因，將利潤高的分包項目按低利潤標準留存利潤點后，大規(guī)模分包出去，甚至變相的“擴大分包”;或者按分包項目利潤空間高低搭配，粗略概算留存利潤后打包分包等，造成項目利潤的流失。或者管理方式方法上落后，一直沿用傳統(tǒng)結算方式，與甲方結算考慮不全，精打細算不夠。在成本支出上管理不嚴，鋪張浪費嚴重。

（三）管理人員水平不足

建筑企業(yè)的老一輩管理人員大多是從工人直接轉變崗位擔任管理人員的，他們在專業(yè)技能上都有過人之處，能獨當一面;但是在管理水平上卻參差不齊，特別是財務知識普遍比較薄弱，無法有效參與項目的財務管，而新入行的建筑項目管理人員又或多或少受他們的影響，在這方面的提升也十分有限。許多管理人員有經(jīng)濟效益意識，但是受財務知識限制，無法有效參與項目財務管理。

三、應對策略

（一）加強項目管理建設，增強財務管理人員地位

隨著建筑企業(yè)的競爭越來越大，利潤空間被嚴重擠壓，經(jīng)營環(huán)境也越來越嚴峻，項目配備專業(yè)財務管理人員已是共識，而且大部分企業(yè)也已經(jīng)實施。但是項目專業(yè)的財務管理人員否真正融入項目，有效參與項目管理，在財務管理方面發(fā)揮有效作用，是各企業(yè)在配備項目財務人員后能否有效提高經(jīng)營效益的關鍵。因此，首先要給予項目財務管理人員相應的地位和話語權。在財務風險較高的提議中，財務管理人員應當有一票否決權;在以項目班子為領導的項目管理模式中，財務人員應該是項目班子的成員。只有讓項目財務人員能有一席之地，有屬于自己的舞臺，項目財務管理人員才能發(fā)揮專業(yè)特長，為項目管理貢獻自己的價值。

（二）財務管理人員要樹立項目主人翁意識

項目財務管理人員是項目管理人員中的重要一員，首先自己要樹立主人翁意識，把項目的事當作自己的事，一切從項目的利益出發(fā)，充分利用自己的專業(yè)知識積極參與項目管理;要有勇于擔當?shù)呢熑涡?，要擺脫“老好人”的思想，嚴格執(zhí)行財務規(guī)定，努力維護項目的利益。在涉及資金、成本、稅務等方面的管理上，要有過硬的專業(yè)能力。要善于借助項目給予的一席之地發(fā)揮自己的主觀能動性，用成績來證明自己的價值。

（三）轉變職能，開展精細化管理

項目財務管理人員要轉變職能，從核算型會計向管理型會計轉變，這既是企業(yè)的要求，也是時代的要求。隨著市場環(huán)境的變化，建筑企業(yè)的利潤空間在不斷被壓縮，向管理要效益的精細化管理才是唯一出路。管理人員要擺脫各自為戰(zhàn)的意識束縛，積極主動參與到項目管理的各個方面去。財務管理人員要從全面了解項目的基本情況，要站在整個項目的高度參與項目管理，要有業(yè)財融合的意識。要從資金、稅收、成本等方面全程參與項目的整個建設過程，要有系統(tǒng)的管理知識，對整個項目的風險點和利潤點要有全面的認識和把控的能力。

（四）加強學習，統(tǒng)一規(guī)范化管理

我們處在一個知識大爆炸的時代，項目管理人員要加強學習，實時更新自身的知識儲備，包括專業(yè)內(nèi)的和專業(yè)外的，要把所學的知識學以致用。企業(yè)要綜合總結各項目的管理經(jīng)驗，建立一套普遍適用的規(guī)范化操作程序，將項目管理包括財務管理統(tǒng)一規(guī)范起來，這樣才能有效的對項目財務進行有效管理，提高經(jīng)濟效益。項目財務管理要全員普及，項目財務管理人員要負責向全項目人員普及財務管理知識，樹立項目經(jīng)濟效益意識，引導管理人員結合各自的崗位加強項目財務管理，提升整個項目的整體財務管理水平。

四、結語

項目是建筑企業(yè)的細胞，是建筑企業(yè)的基本組成部分，也是企業(yè)的利潤來源。同時，一個施工項目又是一個企業(yè)的縮影，項目經(jīng)營狀況也一定程度上反映了企業(yè)的經(jīng)營狀況。只有加強項目管理，才能更好的為企業(yè)的發(fā)展打下堅實基礎。

參考文獻：

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