摘要：隨著人力資源管理的理論不斷發(fā)展，三支柱模型已被廣泛熟知，該理論是將人力資源部與業(yè)務(wù)部更緊密的結(jié)合，以業(yè)務(wù)為主導(dǎo)，但企業(yè)在對(duì)三支柱模型應(yīng)用的過(guò)程中，遇到了不少挑戰(zhàn)。本文對(duì)HRBP概念及工作職責(zé)進(jìn)行分析，并將傳統(tǒng)的HR與HRBP進(jìn)行比較，找出企業(yè)中HRBP當(dāng)前面臨的挑戰(zhàn)，并提出優(yōu)化建議。

關(guān)鍵詞：HRBP;三支柱;優(yōu)化

1 HRBP的概念分析

20世紀(jì)末，尤里奇（Ulrich）系統(tǒng)闡述了HRBP的內(nèi)涵、外延及其在組織中的實(shí)踐途徑。這一理念經(jīng)過(guò)發(fā)展，形成了新的人力資源管理模式——“三支柱模式”。三支柱具體包含“專家中心”（center of expertise，COE）、“人力資源業(yè)務(wù)伙伴”（Human resource business partner，HRBP）和“人力資源共享中心”（Human resource shared service center，HRSSC）。COE 主要對(duì)企業(yè)人力資源管理問(wèn)題進(jìn)行研究并設(shè)計(jì)有效的解決方案，SSC主要負(fù)責(zé)人力資源的基礎(chǔ)事務(wù)性工作。在三支柱模式中更加貼近業(yè)務(wù)的“HRBP”，受到了學(xué)界和實(shí)踐領(lǐng)域的廣泛關(guān)注。相對(duì)于傳統(tǒng)的HR，HRBP增加了“Business Partner”的部分。下面分別介紹傳統(tǒng)HR與HRBP之間的概念。

傳統(tǒng)HR崗位在各個(gè)企業(yè)中主要從事六個(gè)模塊，這六個(gè)模塊體現(xiàn)了傳統(tǒng) HR 的三個(gè)角色：首先是職能性角色，掌握招聘、社保、與處理員工勞動(dòng)關(guān)系等通用模塊;其次是業(yè)務(wù)性人力資源角色的扮演，根據(jù)各企業(yè)業(yè)務(wù)部門需求，開展招聘與配置、培訓(xùn)、考核、薪酬等工作;最后是戰(zhàn)略性人力資源傳遞角色的扮演，發(fā)揮戰(zhàn)略性人力資源管理工作，為企業(yè)提高效益。

HRBP是人力資源管理業(yè)務(wù)工作的合作伙伴，是企業(yè)指派專門工作者到業(yè)務(wù)部門中實(shí)施綜合性的管理工作，最為關(guān)鍵的崗位職責(zé)是要促進(jìn)企業(yè)的人力資源管理工作，對(duì)人力資源管理相關(guān)的政策內(nèi)容進(jìn)行貫徹落實(shí)，對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)理實(shí)施人才資源的規(guī)劃方案進(jìn)行輔助，積極開展對(duì)人才各項(xiàng)能力的有效培養(yǎng)。HRBP 的出現(xiàn)將業(yè)務(wù)部與人力資源部的連接由多模塊減為一人，有利于減少溝通成本，提升集約化管理水平，對(duì)業(yè)務(wù)部門的成長(zhǎng)和發(fā)展發(fā)揮著重要作用?？墒瞧湓诮M織架構(gòu)上HRBP面臨很多問(wèn)題，要積極進(jìn)行科學(xué)有效的優(yōu)化處理，以此為企業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展貢獻(xiàn)力量。

在一些公司的職責(zé)劃分中，同時(shí)存在傳統(tǒng)的HR和HRBP。HR屬于企業(yè)人力部，HRBP屬于企業(yè)的各個(gè)事業(yè)部，HR負(fù)責(zé)傳統(tǒng)的六大模塊，而HRBP主要負(fù)責(zé)事業(yè)部?jī)?nèi)其他工作，不僅僅是考核績(jī)效等傳統(tǒng)人力職責(zé)。由于隸屬于企業(yè)不同的部門，使得HR與HRBP溝通不暢，導(dǎo)致各種問(wèn)題，因此，了解HRBP面臨的問(wèn)題對(duì)每個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。

2 HRBP面臨的挑戰(zhàn)

2.1HRBP角色定位和工作任務(wù)不清晰

HRBP的主要職責(zé)是協(xié)助公司中高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，為業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略提供建議，以及協(xié)助業(yè)務(wù)部門方案的落地與實(shí)施。企業(yè)對(duì)人力資源管理沒有清晰的定位，沒有全面的三支柱模型，只是單獨(dú)設(shè)立了HRBP這一支柱，沒有HRSSC來(lái)支持HRBP的日常性工作，使一些崗位的職責(zé)重疊或發(fā)生沖突。很多人力資源管理工作者每天都要積極應(yīng)對(duì)各種不同的事務(wù)性工作，并且要面對(duì)可能存在的隱患問(wèn)題和突發(fā)事件，難以再分出精力站在更高的角度上，為企業(yè)的現(xiàn)代化發(fā)展提供服務(wù)工作。

2.2HRBP專業(yè)能力不足

HRBP作為公司的業(yè)務(wù)伙伴，需要將業(yè)務(wù)部門作為自己的客戶對(duì)象，滿足業(yè)務(wù)部門的咨詢、方案解決。這就要HRBP不但需要扎實(shí)的專業(yè)知識(shí)，還要轉(zhuǎn)變思維模式，提升業(yè)務(wù)能力，用業(yè)務(wù)部門語(yǔ)言與思維邏輯提供個(gè)性化服務(wù)。HRBP的發(fā)展有兩種形式，直接從一線業(yè)務(wù)員工培訓(xùn)成 HRBP 和從傳統(tǒng)HR職能部門選拔。雖然業(yè)務(wù)員出身的HRBP能更快融入各個(gè)業(yè)務(wù)，但對(duì)企業(yè)人力資源的整體能力的提升及轉(zhuǎn)型不利，企業(yè)要培養(yǎng)職能性HRBP人才。

3 HRBP的優(yōu)化措施

3.1公司要重視人力資源部，設(shè)立共享中心

HRBP作為一種新型業(yè)務(wù)和管理模式，若將原有人力資源部門直接轉(zhuǎn)到一線業(yè)務(wù)陣地，會(huì)受到傳統(tǒng)部門的阻礙，因此企業(yè)應(yīng)從上而下地重視起人力資源管理，設(shè)計(jì)與戰(zhàn)略發(fā)展和管理比較一致的組織構(gòu)架，并建構(gòu)強(qiáng)有力的HR權(quán)力體系和能力培養(yǎng)計(jì)劃。由企業(yè)總部派出HRBP，并將完整的“三支柱”模型提升到戰(zhàn)略高度，給HRBP 提供支撐。

3.2HRBP需要對(duì)人力資源的各領(lǐng)域知識(shí)有深入了解，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力

為了使HRBP體現(xiàn)出不可替代的角色價(jià)值，需要做到以下幾點(diǎn)：一是企業(yè)價(jià)值觀的傳承管理。企業(yè)文化協(xié)同建設(shè)是 HR與BP合作的根本，HRBP要做企業(yè)文化的宣傳者和執(zhí)行者，打造濃厚的文化氛圍，推動(dòng)協(xié)調(diào)融合。二是溝通能力、市場(chǎng)的敏感度，以及業(yè)務(wù)的管理能力等，要承擔(dān)業(yè)務(wù)部與人力資源部的溝通交流責(zé)任。三是變革推動(dòng)者，勇于參與戰(zhàn)略決策，引導(dǎo)變革，因此需要有廣闊的視野，協(xié)助企業(yè)進(jìn)行決策。

3.3適當(dāng)采用人力資源外包的方式

隨著社會(huì)不斷發(fā)展，很多企業(yè)不能建立專業(yè)的人力資源體系，可以巧妙運(yùn)用人力資源外包，由專業(yè)公司處理委托事務(wù)，企業(yè)可以集中全力處理戰(zhàn)略發(fā)展問(wèn)題。

4 小結(jié)

本文通過(guò)對(duì)HRBP的定位，將傳統(tǒng)的HR與HRBP進(jìn)行比較分析，提出了現(xiàn)在企業(yè)中HRBP可能面臨的挑戰(zhàn)，并提出了優(yōu)化建議。總之，設(shè)立三支柱模型并不全適用于所有公司，每個(gè)公司需要根據(jù)其發(fā)展情況和規(guī)模來(lái)確定，對(duì)企業(yè)的不同時(shí)期進(jìn)行靈活變化，找到HRBP模式的價(jià)值實(shí)現(xiàn)。

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作者簡(jiǎn)介：

李璇，山西財(cái)經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院2018（人力資源管理）學(xué)術(shù)碩士研究生，研究方向：戰(zhàn)略人力資源管理