宋軍

一、戰(zhàn)略不行，執(zhí)行怎么行？

沒有好的戰(zhàn)略，可能越努力偏差越大；如果有一個非常好的戰(zhàn)略，但是沒有有效的執(zhí)行，或者執(zhí)行出現(xiàn)了偏差，也永遠是水中月、鏡中花。在天平的兩端，我們應該傾向于戰(zhàn)略，還是傾向于執(zhí)行呢？

1.戰(zhàn)略和執(zhí)行孰重？

華為提出：“方向要大致正確，組織要充滿活力”。這句話很好地闡釋了我們對戰(zhàn)略和執(zhí)行的理解。不能在戰(zhàn)略和執(zhí)行之間作比較，他們是硬幣的兩面，各司其職、互相迭代。戰(zhàn)略是為了保證方向的大致正確，方向?qū)α祟^，一步一臺階，方向不對頭，一步一跟頭。但戰(zhàn)略是對未來的判斷，很難完全看清楚，所以叫“大致正確”，不能做到完全正確。在方向大致正確的情況下，我們只能通過高效的執(zhí)行，通過有活力的組織的高效執(zhí)行，并且通過不斷地糾偏和迭代，逐漸趨近于我們想要的最終結(jié)果——這是對戰(zhàn)略和執(zhí)行之間關(guān)系的理解和描述。

2.沒有洞察就沒有方向

在制定戰(zhàn)略的時候，怎樣突破業(yè)務瓶頸，怎樣突破慣性思維和老生常談？深刻的洞察是戰(zhàn)略規(guī)劃的重要基礎，沒有洞察就沒有思想，沒有思想就談不上戰(zhàn)略。因此，要突破業(yè)務瓶頸，首先要以深刻的洞察為基礎，去粗取精、去偽存真、由此及彼、由表及里。

在洞察的過程中，我們往往容易走入幾個誤區(qū)。第一個誤區(qū)是內(nèi)部視角。很多戰(zhàn)略報告有幾十頁、上百頁，做了很多的深入分析，但拿過來一看，滿篇都是“我們”“我們認為……”“我們要……”，只有內(nèi)部視角，沒有外部視角。而洞察首先一定要從內(nèi)部視角轉(zhuǎn)變?yōu)橥獠恳暯?，由外而?nèi)審視企業(yè)戰(zhàn)略。

什么是外部視角？客戶的需求、行業(yè)的發(fā)展趨勢、競爭對手和行業(yè)標桿正在做什么、為什么做這個等等，都是外部視角。唯有把外部視角分析透徹以后，再從內(nèi)部審視，我們有哪些長處和短處，才能形成真正的市場洞察。所以，如果我們的內(nèi)部視角超過了外部視角，那么戰(zhàn)略方向一定存在著很大的盲區(qū)和偏差。另外，無數(shù)據(jù)不洞察。要形成真正高質(zhì)量的洞察，就一定要以數(shù)據(jù)和事實為依據(jù)。如果沒有數(shù)據(jù)、沒有事實，只是根據(jù)以前的經(jīng)驗去判斷，就很難突破思維的慣性，也很難得到市場的認同。所以，沒有洞察就沒有方向，洞察是整個戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎，否則很難有一個高質(zhì)量的戰(zhàn)略規(guī)劃輸出。

3.戰(zhàn)略不僅是預測方向

很多組織都有自己的戰(zhàn)略，但僅僅是框架性的。戰(zhàn)略是要保證方向的大致正確，但它不僅僅是預測方向，還要指導我們今天的具體行動。彼得·德魯克曾經(jīng)指出，戰(zhàn)略不是預測未來，而是決定我們今天做什么才有未來。所以一個完整的戰(zhàn)略，除了要預測方向之外，還要形成細化的策略，用來指導今天的具體行動。不能只有一個目標和關(guān)鍵的路徑、里程碑，這樣很難落實為具體的行動。

一些分支機構(gòu)的領(lǐng)導認為，做戰(zhàn)略是集團公司的事，而分支機構(gòu)要做的只是把集團公司的戰(zhàn)略執(zhí)行好就可以了。但事實并不是這樣，因為集團公司的戰(zhàn)略有它的普適性，而每一個分支機構(gòu)會有不同的客戶需求，也會面臨不同的競爭環(huán)境，其業(yè)務和產(chǎn)品所處的階段和節(jié)奏也不一樣，怎么能千篇一律呢？一定要細化到本地具體的業(yè)務策略當中，來指導你今天具體要做什么，這才是完整的戰(zhàn)略。

比如，在資源有限的情況下，面對整個市場環(huán)境，我們到底要聚焦于哪些細分客戶或者細分市場？針對具體的競爭對手，應該用什么樣的競爭策略，要有哪些合作伙伴，怎樣合作等等，均涉及到細化的業(yè)務策略。而這些業(yè)務策略，也是戰(zhàn)略的一部分。這些全部明晰了，才能真正指導你今天做什么，從而引領(lǐng)你的未來。因此，戰(zhàn)略不僅僅是框架性的，不僅僅是預測方向的，它還包括具體的行動策略，具體的業(yè)務指導策略。

4.戰(zhàn)略和執(zhí)行“兩張皮”

還有一個常常會遇到的問題是戰(zhàn)略和執(zhí)行的脫節(jié)。我們做戰(zhàn)略規(guī)劃，要規(guī)劃出未來五年的目標。體現(xiàn)在經(jīng)營目標上，比如訂貨、收入等，經(jīng)常會出現(xiàn)一個“Nike曲線”。在未來第四、第五年給出了一個很高的預測值，畫出很宏偉的藍圖，提出我們在五年后可以獲得多大的市場，贏得多大的收入和利潤。但具體到馬上要到來的這一年，又變得非常保守，給出一個相對較低，甚至低于現(xiàn)在的目標。為什么？

因為職場的“老手”都懂得：在戰(zhàn)略規(guī)劃階段，他要做的是“畫大餅”，這樣公司才會覺得有前途，才會投錢。但是放到馬上就要到的明年，一定要保守，不能給自己挖坑，因為明年的數(shù)據(jù)是要馬上落入KPI考核的。這就形成了戰(zhàn)略規(guī)劃的“Nike曲線”。一年又一年，年年刷新戰(zhàn)略，也就會把這個曲線不斷地重新刷新，每年形成新的“Nike曲線”。這反映出的問題的本質(zhì)是：戰(zhàn)略和執(zhí)行是脫節(jié)的，戰(zhàn)略規(guī)劃并沒有真正和執(zhí)行、和例行KPI考核有效地銜接起來。所以，在戰(zhàn)略和執(zhí)行的過程中，特別需要規(guī)避二者的脫節(jié)，一定要把戰(zhàn)略和執(zhí)行有效地銜接起來。

5.缺乏共識，就沒有高效的協(xié)同和執(zhí)行

大家經(jīng)常認為，自己這個組織或者說團隊的執(zhí)行力不夠。但問題的實質(zhì)可能并不在于組織的執(zhí)行力，關(guān)鍵在于戰(zhàn)略到底有沒有在團隊中形成共識?，F(xiàn)在的組織里面，分工很細，有前端主戰(zhàn)的，有后端主建的，還有人力資源、財務等等支撐部門。如果沒有達成跨部門的共識，成員內(nèi)心沒有內(nèi)生的執(zhí)行動力，則很難在執(zhí)行過程中形成高效的協(xié)同，更無從保證執(zhí)行的效果。因此，在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，很重要的一點是：一定要通過開放坦誠的，跨部門、多視角的充分研討和碰撞來達成共識。有了共識，才會產(chǎn)生內(nèi)生動力，去保證執(zhí)行和戰(zhàn)略落地。

在華為內(nèi)部，有兩句話非常經(jīng)典。第一句是“言者無罪，不言者有罪”。在事前討論的時候，你說什么，說錯了，都沒有關(guān)系，就怕你不說話，但是在執(zhí)行的時候卻不認同，有抵觸心理，這是有問題的。另外一句是“共識比結(jié)論更重要，過程比結(jié)果更重要”。這并不是說結(jié)論或者結(jié)果不重要，而是在形成共識以后達成的結(jié)論，大家才會有認同感，會有內(nèi)生動力去保證執(zhí)行到位。有了這個過程的磨合，執(zhí)行才會更加順暢。

6.孤立于組織能力看戰(zhàn)略執(zhí)行

在整個戰(zhàn)略和執(zhí)行當中，還存在一個誤區(qū)，就是把戰(zhàn)略和執(zhí)行僅僅理解成業(yè)務層面的事。事實上，戰(zhàn)略和執(zhí)行同時也是組織領(lǐng)導力、個人領(lǐng)導力以及核心價值觀的構(gòu)建和提升的過程。戰(zhàn)略是不能授權(quán)的，在戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中，主管領(lǐng)導必須深入其中，進行充分的、有質(zhì)量的投入，并不斷提升自己的個人領(lǐng)導力。同時，通過團隊的Workshop（研習會）達成共識，最終形成團隊共識，形成團隊組織流程和制度的一部分，從而提升組織領(lǐng)導力。

還有一個是核心價值觀。我們在做戰(zhàn)略選擇和決策的時候，一定要基于我們共同的核心價值觀，比如說以客戶為中心。在這種情況下，在做戰(zhàn)略抉擇的時候，一定要圍繞企業(yè)的核心價值觀來做取舍和決策。另一方面，核心價值觀也不能只停留在口頭上、紙面上，而是要融入到組織的血液當中去，要在戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中，落實于流程制度、落實于執(zhí)行重點、落實于人才選拔和激勵的政策當中，這樣才能把核心價值觀真正做實。在戰(zhàn)略和執(zhí)行的同時要構(gòu)建我們的組織能力，并不只是為了商業(yè)目的的達成。

7.工欲善其事，必先利其器

工欲善其事，必先利其器。戰(zhàn)略和執(zhí)行要有相應的科學方法和工具來支撐它。在這方面，華為幾十年來也走過很多曲折的道路。曾經(jīng)，華為聚焦于產(chǎn)品路標規(guī)劃，在這個過程中，研發(fā)有很高的話語權(quán)。后來，公司認識到，這種基于研發(fā)內(nèi)部視角的產(chǎn)品路標規(guī)劃是有問題的，應該通過外部商業(yè)視角來審視我們的規(guī)劃。于是，2002年我們進行了市場管理流程優(yōu)化，從以研發(fā)為主的路標規(guī)劃轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻艉褪袌鰹橹鞯纳虡I(yè)規(guī)劃。

2005-2006年間，我們成立了戰(zhàn)略規(guī)劃部，又從美世引入了VDBD方法，在戰(zhàn)略規(guī)劃領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了大跨度的進步。戰(zhàn)略規(guī)劃的能力提升了，但戰(zhàn)略與執(zhí)行脫節(jié)的問題又變得突出了起來。這時候，IBM向華為介紹了BLM方法。左邊戰(zhàn)略，右邊執(zhí)行，中間通過菱形連接把戰(zhàn)略和執(zhí)行有效地聯(lián)結(jié)在一起，這可能是一個非常好的戰(zhàn)略執(zhí)行方法。于是，在2008-2009年華為又引入了BLM方法。

從2009年至今，基于BLM方法，華為的戰(zhàn)略和執(zhí)行不斷地完善和迭代，每年持續(xù)優(yōu)化和改進，構(gòu)建出了一整套的戰(zhàn)略執(zhí)行管理體系。最核心的是通過統(tǒng)一的方法和邏輯，把各種管理工具集成起來，最終固化為公司的管理制度和流程?；谧詈诵牡腂LM方法，集成了很多管理工具，比如5WHY根因分析法、商業(yè)畫布、平衡記分卡、SWOT分析等等。最終固化于我們的戰(zhàn)略執(zhí)行DSTE流程和制度。流程和制度具體包括活動環(huán)節(jié)、輸入和輸出、階段性交付成果、評選標準、具體的工作流程等等，通過這種方式統(tǒng)一了企業(yè)的語言，討論形成了共識，有利于科學決策，使閉環(huán)的執(zhí)行體系得以形成。

二、華為的執(zhí)行絕學

華為在戰(zhàn)略和執(zhí)行過程中曾經(jīng)遇到過哪些問題？與很多企業(yè)一樣，很多問題帶有共性。華為怎樣解決他們，并用一整套的方法體系去完成我們戰(zhàn)略和執(zhí)行的閉環(huán)呢？

1.望遠鏡和放大鏡——視野的迭代推進

首先是用好兩個工具，“望遠鏡”和“放大鏡”。望遠鏡幫助我們看向遠方，看清大炮射程之外的戰(zhàn)略方向。在望遠鏡看清楚大致方向的基礎上，用放大鏡把未來一年的形勢看仔細、看清楚，并形成我們的工作重點，形成各個部門的考核指標。這兩個工具，每年還需要不斷迭代。到了第二年，原來用望遠鏡看到的A業(yè)務，已經(jīng)推進到了放大鏡之下，B業(yè)務我們看得更清楚了。因為有了進一步的迭代，新的C業(yè)務又納入到了望遠鏡的視野，然后不斷地推進。所以，在整個戰(zhàn)略執(zhí)行當中，要用好這望遠鏡和放大鏡兩個工具。

2.從戰(zhàn)略到執(zhí)行——流程架構(gòu)之路

在整個戰(zhàn)略與執(zhí)行當中，最核心的工作流程就是從戰(zhàn)略到執(zhí)行的流程架構(gòu)，具體就是華為的DSTE流程，它是華為最主要的工作流程之一。這個流程的框架邏輯非常清晰，其中有兩個最核心的輸出：一個是戰(zhàn)略規(guī)劃，另外一個是年度業(yè)務計劃與預算，這兩個輸出也是每年迭代的。每年從四月份開始，到十月份結(jié)束，這段時間各部門都要用望遠鏡來審視未來三到五年的戰(zhàn)略規(guī)劃，這是第一個輸出。在用望遠鏡把方向大致看清楚的情況下，從十月底到第二年春節(jié)前，用放大鏡把未來一年仔細觀察，形成未來一年的年度業(yè)務計劃和預算。年度業(yè)務計劃和預算包括未來一年的KPI考核指標、重點工作、對應的人財物的預算等等。年度計劃輸出以后，再組織各部門述職。

針對上述流程架構(gòu)中最核心的兩個輸出，同時要做好兩個閉環(huán)。第一個閉環(huán)是管理執(zhí)行與監(jiān)控，這是貫穿全年365天的，是對“事”的閉環(huán)，具體由質(zhì)量運營部專門負責。質(zhì)量運營部通過日報、周報、業(yè)報、季度審核、半年審視的情況，對“事”進行閉環(huán)管控。比如對于重點工作進展，考核指標是否符合要求，有哪些問題急需糾偏等等。第二個閉環(huán)是對“績效”的閉環(huán)，由人力資源部負責。績效閉環(huán)既包括對組織績效的閉環(huán)，也包括對管理者個人績效的閉環(huán)。通過績效考核，最終體現(xiàn)于組織團隊、管理者的獎金分配、薪酬評定和個人晉升等等，形成戰(zhàn)略到執(zhí)行的閉環(huán)。所以，華為戰(zhàn)略與執(zhí)行的整個的流程架構(gòu)包括戰(zhàn)略規(guī)劃和年度業(yè)務計劃兩個輸出，形成了對事和對績效的兩個閉環(huán)，來保證整個戰(zhàn)略執(zhí)行的有效落地。

3.從戰(zhàn)略到執(zhí)行的核心——BLM流程架構(gòu)

華為流程架構(gòu)的核心是BLM，即Business Leadership Model方法，這是我們在2008-2009年從IBM引進的，其最大特點是邏輯清晰而完整，考慮問題非常全面。

（1）差距既是起點也是終點。

不論是做戰(zhàn)略還是做執(zhí)行，都應該從尋找差距出發(fā)。戰(zhàn)略和執(zhí)行的目的是什么？是為了消除這個差距，所以，差距既是起點，也是終點。

找到差距以后，從戰(zhàn)略的角度要觀察市場的變化。要有對這些變化的深刻洞察，并對我們的戰(zhàn)略意圖進行完善和修訂。完善之后的戰(zhàn)略意圖，應該構(gòu)建出我們的新優(yōu)勢，并體現(xiàn)出一定的差異化。因此，還要進行創(chuàng)新。創(chuàng)新既可以是顛覆式的，也可以是迭代式的；既包括產(chǎn)品的創(chuàng)新，也包括商業(yè)模式或者是市場的創(chuàng)新，還可能包括內(nèi)部管理的創(chuàng)新。通過一系列的創(chuàng)新，形成差異化的競爭優(yōu)勢，最終形成我們的業(yè)務設計。

（2）業(yè)務設計是整個戰(zhàn)略的核心。

這一點也非常重要。戰(zhàn)略的作用不僅僅是給出方向，戰(zhàn)略意圖是方向，但最終你要知道具體的做法，要細化到具體的業(yè)務策略中去。這個業(yè)務策略在哪里呢？就在業(yè)務設計當中。在業(yè)務設計里，我們須詳細回答，要聚焦于哪些細分領(lǐng)域，客戶為什么會選擇我，我有哪些差異化的競爭優(yōu)勢，要如何構(gòu)建自己的核心競爭力等等。所以，業(yè)務設計是指導我們今天應該做什么的一個具體的行動指南。

（3）關(guān)鍵任務是執(zhí)行的核心。

BLM的獨特之處在于，從戰(zhàn)略到執(zhí)行之間，把戰(zhàn)略中的業(yè)務設計和執(zhí)行中的關(guān)鍵任務連接在一起。具體是什么意思呢？就是說，在關(guān)鍵任務當中的每一項任務、每一個重點工作，其目的都是為了保證業(yè)務設計里面的每一條策略都變成現(xiàn)實。也就是說，通過業(yè)務設計和關(guān)鍵任務的連接，實現(xiàn)了從戰(zhàn)略到執(zhí)行的打通。

所有企業(yè)都有關(guān)鍵任務，都有重點工作，為什么有些完成得好，有些卻完成得不好呢？背后的原因在于，各個企業(yè)、各個組織的組織能力不同。組織能力要體現(xiàn)在人才的數(shù)量和質(zhì)量，體現(xiàn)在組織架構(gòu)、動態(tài)流程和考核機制上，當然也包括文化導向、激勵機制等等。從戰(zhàn)略到執(zhí)行的主線之外，還有兩個貫穿于戰(zhàn)略和執(zhí)行始終的兩個軟性堤壩，即上面的領(lǐng)導力，以及下面的價值觀。因為有了這兩個堤壩的守護，我們在戰(zhàn)略和執(zhí)行的過程中，在每年不斷的迭代循環(huán)中才不會越界。同時，我們在戰(zhàn)略和執(zhí)行的過程中，也在不斷提升領(lǐng)導力，不斷固化價值觀，來強化組織堤壩，形成良性循環(huán)。所以我們強調(diào)，領(lǐng)導力是根本，價值觀是基礎。而在戰(zhàn)略和執(zhí)行的過程中，必須要不斷構(gòu)筑我們的個人領(lǐng)導力和組織領(lǐng)導力，不斷地強化我們的核心價值觀，這就是BLM最核心的邏輯。

以終為始來看，希望借助BLM幫助我們提升組織能力，從而支撐我們完成所有的關(guān)鍵任務，進而保證業(yè)務設計當中的每一條策略都變成現(xiàn)實——最終，意味著企業(yè)實現(xiàn)了戰(zhàn)略意圖里的目標，并消除了最開始識別出的差距，所以差距既是起點也是終點。因此，BLM是一個非常邏輯自洽的方法，而且考慮的問題非常全面，基本上從戰(zhàn)略到執(zhí)行，方方面面的問題都涵蓋了進去。

4.BLM的左右手

細化開來，我們將BLM分為兩部分，即戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行。

（1）首先是戰(zhàn)略。

在戰(zhàn)略規(guī)劃當中，第一個就是戰(zhàn)略意圖。戰(zhàn)略意圖是指方向的大致正確，是高層面和框架性的，主要包括三個層面：

*愿景和使命。有了愿景和使命，大家愿意為之奮斗，它相對來說是務虛的。

*戰(zhàn)略目標。即未來三到五年的具體收入、訂貨、利潤市場份額，以及如何衡量企業(yè)的競爭力等等。這一條是務實的。

*路徑和節(jié)奏。僅有愿景、使命和戰(zhàn)略目標是不夠的，還要有相應的路徑和節(jié)奏，要規(guī)劃出關(guān)鍵的路徑和里程碑。

這是完整的戰(zhàn)略意圖必備的三個方面。那么，戰(zhàn)略意圖主要來自于哪幾個方面？毋庸置疑，第一個方面肯定來自于上級部門。上級部門對你的要求是什么，這是一個最主要的輸入。第二個方面，主要來自于市場洞察，是基于市場的變化和新機會的涌現(xiàn)，出于抓住機遇的目的，對大致方向的調(diào)整，并最終要落實到我們的戰(zhàn)略目標里面去。第三個方面，戰(zhàn)略意圖要體現(xiàn)出我們自身更高的追求，是一個團隊或者一個組織愿意挑戰(zhàn)自我，勇挑重擔，而為自身設立的一個挑戰(zhàn)性的方向或者高度。

沒有洞察就沒有方向，就談不上戰(zhàn)略。因此，在整個戰(zhàn)略規(guī)劃里，對市場的洞察是基礎。洞察主要看什么？首先，最重要的是發(fā)現(xiàn)行業(yè)的價值轉(zhuǎn)移趨勢，是我們現(xiàn)在所處的行業(yè)，所處的商業(yè)環(huán)境，價值在發(fā)生哪些轉(zhuǎn)移？我能不能站在后天看明天，提前布局，通過我的產(chǎn)品抓住這個價值轉(zhuǎn)移的趨勢，獲得我想要的價值？這是市場洞察中最核心的內(nèi)容。

在市場洞察的時候，華為內(nèi)部的常用工具是“五看”，即看環(huán)境、看行業(yè)、看競爭、看客戶、看自己?？喘h(huán)境就是PEST，政治、經(jīng)濟、社會、技術(shù)；看行業(yè)就是所處的這個行業(yè)有什么樣的發(fā)展和變化；看客戶就是看客戶有什么需求；看競爭，范圍更廣一點，不光是看競爭對手，還要看行業(yè)內(nèi)的標桿企業(yè)、合作伙伴等等，決定我們與誰合作，與誰競爭，要從他們身上學到哪些東西等等；看客戶，洞察客戶的真正需求。這四個視角都是外部的，最后還要有內(nèi)部視角，歸因于自身，也就是看自己。結(jié)合外部視角，審視自身，針對客戶需求、相較于競爭對手，我們有哪些優(yōu)勢、哪些劣勢？最終形成的“五看”，就是我們洞察報告的基本內(nèi)容。

在這“五看”當中，最重要的是哪一點呢？不同的企業(yè)在不同階段，會有不同的側(cè)重點。以華為為例，我們一直強調(diào)，要以客戶為中心?？蛻羰俏覀兊囊率掣改?，客戶滿意了才會為我們的產(chǎn)品買單，所以對華為來說，看客戶是非常重要的。而當我們處于追隨階段，競爭對手遙遙領(lǐng)先，這時看競爭就變得更為重要。比如華為以前在追隨者的階段，每個部門都要輸出領(lǐng)先對手的競爭分析報告。但是當我們超越了競爭對手，成為行業(yè)的領(lǐng)先者，進入了無人區(qū)的時候，可能看行業(yè)，注意行業(yè)的發(fā)展與動向就變得更重要了。因此，在五看當中，著重于哪個方面，也需要有動態(tài)的調(diào)整。 因為市場洞察非常重要，我們以看客戶為例，分享一些具體的做法。在看客戶的層面，我們非常強調(diào)兩點。

第一，要看客戶最核心的本質(zhì)需求；在這方面，蘋果做得非常好。喬布斯認為，客戶調(diào)研了解不了客戶本質(zhì)的、核心的需求，因為有些事情，客戶自己也講不清楚，關(guān)鍵是我們要有自己的分析和洞悉。比如，人最本質(zhì)的需求是什么？喬布斯認為所有的人都是帶著“筆”出生的，“筆”就是我們的手指頭。他認為這才是客戶核心的本質(zhì)需求。iPad為什么成功？它連一頁說明書都沒有，但三歲的小孩和八十歲的老人都可以快速地上手使用，這是蘋果公司抓住了客戶核心的、本質(zhì)的需求。

第二是看客戶的需求發(fā)生了哪些變化。比如，最早的家庭寬帶僅僅用于瀏覽網(wǎng)頁，后來發(fā)展到可以看視頻，未來呢？它可能是VR、AR、智能家居的基礎設施。這個時候，必須要洞悉需求的變化，進行提前準備，才能在市場上占領(lǐng)先機。這是我們在看客戶的時候需要特別關(guān)注的。

看客戶特別強調(diào)的具體方法就是對客戶不斷地、充分地細分，在每個細分之下更清楚特定客戶的需求。在這個基礎之上，我們再去歸納、提煉和總結(jié)。細分領(lǐng)域有很多，年齡、性別、收入、愛好、職業(yè)……都是可選擇的維度。維度越多，細分的顆粒度越細，工作量也就越大。這時，就需要在工作量和想要達成的目的之間進行平衡，然后通過不斷迭代，實現(xiàn)對客戶需求的不斷洞察。

創(chuàng)新焦點要回答三個方面的問題：第一是創(chuàng)新模式，即如何創(chuàng)新。我們是要做哪些顛覆式創(chuàng)新，還是做一些持續(xù)迭代的創(chuàng)新？我們在產(chǎn)品和解決方案方面怎樣創(chuàng)新？內(nèi)部怎樣創(chuàng)新？市場怎樣創(chuàng)新？等等。創(chuàng)新的目的是為了形成差異化的競爭優(yōu)勢。第二是資源的有效利用。我們對資源是不是充分有效地利用了？我們投入了大量的人財物，投入是不是到位，是不是正確使用了？第三是面向未來的業(yè)務組合，這也是創(chuàng)新焦點里非常重要的一點，即審視和設計我們面向未來的業(yè)務組合。所有的產(chǎn)品都有生命周期，有其起始階段，有生命周期的頂端和末端。如果我們只有一個產(chǎn)品、一個業(yè)務，組織就會隨著這個產(chǎn)品生命周期的終結(jié)而終結(jié)。但是我們希望的是，把不同的產(chǎn)品和業(yè)務組合起來，當有的產(chǎn)品處于衰落期的時候，其他產(chǎn)品可以處于上升期，這樣整個企業(yè)才能長治久安。

面向未來的業(yè)務組合，一般分為三種：核心業(yè)務即我們的現(xiàn)金流業(yè)務；成長業(yè)務，即機會窗打開以后，能夠快速搶占市場的業(yè)務；新興機會，就是現(xiàn)在對我們來說主要是花錢的，既帶不來收入，也帶不來利潤，但是必須要做。如果不做，五年或者十年之后，可能就沒有船票了，就錯失了這個領(lǐng)域的發(fā)展機會。所以，在創(chuàng)新焦點里面，要考慮企業(yè)面向未來的三個業(yè)務怎樣組合，資源怎樣分配的問題。

針對業(yè)務組合來說，不同業(yè)務的管理方式也是不同的。對于核心業(yè)務，主要是考核利潤，要不斷地減員增效。而對于成長業(yè)務來說，最重要的是盡快搶占市場。相較而言，在成長業(yè)務面前，市場份額要遠比利潤更加重要。而對于新興機會來說，重要的是一定要投入，一定要不斷回饋，在未來機會到來之際，要能拿到船票。同時，要做“先驅(qū)”，而不是“先烈”，所以，也不能走得太靠前，結(jié)果作了“先烈”。而這一切，都是面向未來的業(yè)務組合當中，在創(chuàng)新焦點的領(lǐng)域要回答清楚的問題。

這樣一來，問題就出現(xiàn)了。比如，企業(yè)現(xiàn)在有大量的新增資源，重點應當投放于哪一種業(yè)務上呢？我們的答案是，要投放在成長業(yè)務領(lǐng)域。因為，機會窗稍縱即逝，一旦打開，必須要抓緊時機投入，并想辦法占領(lǐng)足夠大的市場份額，為企業(yè)未來的發(fā)展奠定基礎。

業(yè)務設計是整個戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內(nèi)容。因為戰(zhàn)略不僅僅是描述方向，最終還要知道，今天做什么才會有未來。而具體做什么，要通過業(yè)務設計進行描述。業(yè)務設計要回答六個方面的問題。

第一，客戶選擇。在有限的資源下，選擇聚焦于哪些細分市場和細分客戶？

第二，價值主張?？蛻魹槭裁磿x擇我，而不選擇我的競爭對手？我們有哪些差異化的競爭優(yōu)勢？這是一個非常重要的問題。在華為內(nèi)部，如果這個問題回答不清楚，是不允許開發(fā)上市的。

第三，價值獲取。我們是商業(yè)機構(gòu)，不是慈善機構(gòu)，最終是要賺錢。你選擇了客戶，客戶也選擇了你，但是到底能不能賺到錢，你的盈利模式是什么？也必須要講清楚。

第四，活動范圍?，F(xiàn)在是分工合作的社會，哪些由你來做，哪些由合作伙伴做，合作的界線在哪里，怎樣讓大家都能夠獲利？

第五，戰(zhàn)略控制。這一條也非常重要。價值主張是保證這次能贏，但是戰(zhàn)略控制是保證將來也能贏。那么，要構(gòu)建哪些方面的核心競爭力，讓競爭對手難以超越？

第六，風險管理。這一點很容易理解。因戰(zhàn)略面向未來，有很多的不確定性，需要通過風險管理進行識別和規(guī)避。

以上就是業(yè)務設計最核心的內(nèi)容。這些問題回答清楚以后，具體的業(yè)務策略就清楚了，就可以真正知道，我們今天該干什么，怎么干。從這個角度看，在整個BLM模型里，業(yè)務設計起到了非常重要的承上啟下的作用。

首先，“承上”：戰(zhàn)略的核心或者戰(zhàn)略的落腳點是業(yè)務設計。我們通過對市場洞察的輸出，通過對創(chuàng)新焦點的輸出，最終要體現(xiàn)在業(yè)務設計里面，然后讓它去支撐戰(zhàn)略意圖的達成。第二，業(yè)務設計是“啟下”的。特別需要注意的是，我們所形成的業(yè)務設計，不一定是基于我們現(xiàn)有能力的，而是我們必須要這樣做才能打敗競爭對手，才能讓客戶滿意。然后，回頭再來審視，我們具備哪些能力，不具備哪些能力？如果不具備，它就會變成我們下一階段執(zhí)行的輸入。我們必須采取哪些重點工作、哪些關(guān)鍵任務，必須在組織、人才上做哪些調(diào)整，來構(gòu)建這個能力，支撐現(xiàn)在的業(yè)務設計能夠?qū)崿F(xiàn)？

（2）執(zhí)行——硬幣的另一面。

在BLM體系當中，執(zhí)行和戰(zhàn)略規(guī)劃同樣重要，他們是一個硬幣的兩面。從業(yè)務戰(zhàn)略到執(zhí)行策略，核心是戰(zhàn)略解碼，即怎么樣把戰(zhàn)略變成可執(zhí)行的策略。其核心邏輯就是羅伯特·卡普蘭所說的：“如果你不能描述它，你就不能度量它；如果你不能度量它，你就不能管理它；如果你不能管理它，你就不能得到它?！彼裕瑧?zhàn)略解碼最核心的邏輯就是描述清楚、度量清楚、管理到位。

具體怎么做？戰(zhàn)略解碼主要的方式是從上到下的，是愿景—戰(zhàn)略—戰(zhàn)略衡量指標—重點工作的閉環(huán)管理。首先是對戰(zhàn)略的描述?；谠妇芭c使命形成的戰(zhàn)略，還需要通過Workshop的方式描述清楚，達成共識。第二是提煉影響戰(zhàn)略目標達成的關(guān)鍵成功要素，包括必須構(gòu)建哪些能力，必須做好哪些事情。然后第三步，基于這些關(guān)鍵的成功要素，形成戰(zhàn)略衡量指標。以上是面向長期的，是戰(zhàn)略層面。在戰(zhàn)略衡量指標的基礎上，還有第四步，層層分解到具體的執(zhí)行機構(gòu)、執(zhí)行的單元上去。即導出各層級、部門當期的重點工作，確定考核指標，經(jīng)層層分解到位，劃定重點工作。

簡化來說，戰(zhàn)略解碼的過程，即描述—衡量—分解，并通過計劃、組織、執(zhí)行、監(jiān)控，形成閉環(huán)的管理。這里面最核心的邏輯就是從哲學到科學，其中，愿景與使命是哲學，戰(zhàn)略衡量指標、重點工作是科學，是非常具體的。另外，從長短期相結(jié)合的角度看，戰(zhàn)略衡量指標之上是長期的，戰(zhàn)略衡量指標之下是短期的、當下的，是“放大鏡”之下，將要到來的一年的工作。

此外，在整個戰(zhàn)略解碼過程中，我們始終強調(diào)的是重點、關(guān)鍵、少數(shù)。少即是多，因為資源是有限的，只有把最關(guān)鍵的工作聚焦起來，我們才能把100%甚至120%的資源投進去，把它做到位。不論是關(guān)鍵成功要素還是戰(zhàn)略衡量指標，或者是重點工作，所強調(diào)的都不是所有的工作，而是要把最重點的工作確定下來，達成共識，然后保證有足夠的資源投入進去。

從戰(zhàn)略到執(zhí)行，需要組織能力的支撐，所以業(yè)務戰(zhàn)略也要轉(zhuǎn)換為人力資源策略。以人才策略為例來說明，組織策略、氛圍文化策略類似。

首先是人才的需求與識別。當我們的業(yè)務戰(zhàn)略確定以后，首先要追問，要實現(xiàn)這個業(yè)務戰(zhàn)略，我們在人才的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)上有什么要求。什么是人才結(jié)構(gòu)？就是管理者和專業(yè)人才的配比、人才梯隊是金字塔型的，還是啞鈴型的等等。業(yè)務對人才的需求明確后，把現(xiàn)有的人才填進去，然后就可以看到，我們在數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)這三個方面的差距有多大。

其次是需求的滿足及實施。人才的需求和差距明確了，再看后續(xù)的人才管理的解決方案，就是人才的選用育留。怎樣彌補人才數(shù)量與質(zhì)量上的差距，又怎樣優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)的差距？

最后是評估與持續(xù)改進。在執(zhí)行過程中，通過不斷的評估，看哪些差距已消除，哪些差距沒有消除，然后通過不斷的迭代和優(yōu)化人才解決方案，優(yōu)化選育用留政策，通過人才的補充、培訓和淘汰機制，形成人才的良性循環(huán)，提升組織能力，支撐業(yè)務目標的達成。

什么是績效考核的閉環(huán)？通過哪些績效考核閉環(huán)？華為內(nèi)部有一點不同，我們會把組織績效和個人績效分開。組織績效考核的是組織的KPI，KPI完成的好與壞，直接決定組織、團隊的獎金包、薪酬包，決定團隊內(nèi)部成員的考評比例的分布。比如A有10%還是15%？C有5%還是10%？直接受組織績效影響。管理者的個人績效會影響管理者個人的升遷、提拔和物質(zhì)回報，包括薪酬與獎金等等，實現(xiàn)績效的閉環(huán)。

那么，如何通過績效實現(xiàn)閉環(huán)管理？首先看戰(zhàn)略。戰(zhàn)略最核心的兩個內(nèi)容，一是戰(zhàn)略目標，戰(zhàn)略目標最終會形成組織KPI指標的項目。這個項目的目標值什么時候確定？要根據(jù)年度的業(yè)務計劃，填入年度目標當中。這樣，通過組織績效、組織的KPI，來閉環(huán)戰(zhàn)略目標和年度目標。

此外，管理者的個人績效取決于他對應負責的組織的KPI，是這個組織的KPI變成個人績效承諾書里面的結(jié)果性目標。但是，僅有對結(jié)果性目標的承諾是不夠的，還必須要有對戰(zhàn)略舉措和組織能力的承諾。戰(zhàn)略舉措和組織能力來自哪里？來自于戰(zhàn)略規(guī)劃和年度業(yè)務計劃里的重點工作，它會承接戰(zhàn)略規(guī)劃里面的戰(zhàn)略舉措，承接年度業(yè)務規(guī)劃里面的重點工作，變成個人績效承諾書的一部分。這樣，通過對管理者個人績效的閉環(huán)，也可以完成戰(zhàn)略舉措或重點工作的閉環(huán)。

通過績效管理的方式，可以實現(xiàn)對戰(zhàn)略規(guī)劃和年度業(yè)務計劃的閉環(huán)。從整個績效管理的角度看，我們首先通過戰(zhàn)略澄清形成戰(zhàn)略衡量指標，戰(zhàn)略衡量指標通過組織KPI、重點工作和管理者績效承諾的閉環(huán)來確保達成，最終保證戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略意圖的達成，這是我們整個的閉環(huán)管理。

回顧戰(zhàn)略解碼的過程，在執(zhí)行層面，怎樣把戰(zhàn)略落地？戰(zhàn)略解碼最核心的工作內(nèi)容輸出是什么？包括五項：首先要有部門戰(zhàn)略澄清地圖（或者魚骨圖）；第二，部門及下級各部門的平衡計分卡（指標集）。是用平衡計分卡把每個部門想要考核的指標羅列清楚；第三，部門及下級各部門的重點工作及任務分解。除了指標以外，還有一些重點工作和關(guān)鍵任務，需經(jīng)層層分解到具體執(zhí)行的團隊中去；第四，部門KPI指標和主管個人績效承諾書。把指標和重點工作組合在一起，形成部門的KPI考核指標和團隊主管個人績效承諾書；第五，各級主管述職。華為的述職和很多企業(yè)不同，一般是在年初。用1/4的篇幅講過去一年做了什么，主要講問題；3/4的篇幅主要陳述未來準備怎么做，有哪些重點工作，并承諾一定的指標；承諾之后是所需預算。最后雙方簽字確認，進入監(jiān)控管理流程，同時授予資源和預算。

這里面最核心的方法是跨團隊的Workshop，是多重不同的視角在一起開放坦誠的研討過程，并在每個環(huán)節(jié)充分碰撞，最后達成共識，謀定而后動。有了共識，執(zhí)行的過程就不會有那么多保留和阻力，才能保證大家全力以赴地順暢地執(zhí)行。以上這一系列的活動，就是戰(zhàn)略解碼核心的工作內(nèi)容和輸出。

回顧和總結(jié)我們所講的戰(zhàn)略和執(zhí)行，要用一個更廣泛的視角，重新認識從戰(zhàn)略到執(zhí)行的重要性。戰(zhàn)略是什么？戰(zhàn)略是我們通過對環(huán)境、行業(yè)、客戶的洞察，感受到他們的變化，形成商業(yè)行動的策略，形成企業(yè)的戰(zhàn)略。執(zhí)行就是通過調(diào)整產(chǎn)品、調(diào)整組織、調(diào)整資源，最終通過解決方案抓住機會，實現(xiàn)戰(zhàn)略。

但是，戰(zhàn)略和執(zhí)行不僅僅是在業(yè)務層面，而是在戰(zhàn)略執(zhí)行和業(yè)務目標達成的過程中，不斷地優(yōu)化我們的資源和能力，是一個不斷循環(huán)、迭代和上升的，不斷的能力構(gòu)建和適配的過程。所以，如何理解戰(zhàn)略執(zhí)行？戰(zhàn)略就是要保證方向大致正確，執(zhí)行是通過我們充滿活力的組織去高效執(zhí)行，通過不斷地糾偏、迭代，最終實現(xiàn)卓越的績效。

本文作者系華為管理培訓部特聘教授、資深顧問、原華為產(chǎn)品線開發(fā)部部長和人力資源部部長。