事業(yè)接班人都是“?！背鰜淼?/h1>
2020-10-29 07:33陳明
商界 2020年10期
陳明
如果你要問一個發(fā)展勢頭良好的企業(yè)最大的難題是什么？——無疑是領導人更迭，也就是接班人的選擇。這個可以說是古今中外企業(yè)普遍面臨的一個難題。這個問題解決的好壞與否，是檢驗一個企業(yè)機制優(yōu)劣的試金石。
百年企業(yè)，基業(yè)常青，重在一代代接班人的選擇。中國的“創(chuàng)一代”企業(yè)家，大多數年齡都處在60歲左右。這個群體現在基本上面臨一個重要而迫切的問題——接班人選擇。
接班人選擇還存在一個悖論問題，使得接班人問題更加復雜。上一代企業(yè)家越是杰出，接班人越是難以選擇，選擇“不合適”的概率更大。如果這個杰出企業(yè)家不重視機制建設，不從長計議，提前布局的話，他所選擇的接班人“出錯率”更大。
何為接班成功？這個接班人所帶領的團隊，既要守業(yè)，更要創(chuàng)業(yè)。經營企業(yè)猶如逆水行舟，不進則退。要么發(fā)展，要么死亡。我們必須站在企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的角度來看待接班人問題，而不是站在企業(yè)家個人的角度。所謂接班成功，必須是再造一個“企業(yè)”。
坦率地說，在中國歷史上，一個商業(yè)組織成功實現接班的案例，具備現代商業(yè)企業(yè)特征的中國企業(yè)發(fā)軔于上世紀七十年代末、八十年代初，至今滿打滿算才只有四十年左右。企業(yè)史的跨度比較短，成功接班的企業(yè)樣本數不多，導致適合中國企業(yè)，并經過實踐檢驗的有關接班人知識比較欠缺。這就更增加解決接班人這個問題的難度。
企業(yè)家往往有一種機會主義思想，總覺得到時候從外面招一個職業(yè)經理人接班算了。好像覺得這樣做比較容易，好像社會上符合接班人的職業(yè)經理都在外面等著似的。筆者要強調的是，即使想讓職業(yè)經理人（外人）接班，也要從長計議，提前布局。重大的事情不能急辦。
1.“企業(yè)家精神”很重要
筆者發(fā)現，很多老板選擇接班人的時候，總是傾向于選擇和自己“相似的”或“風格差不多的”人。這個接班人是否和自己相似或風格差不多，實際上不重要，甚至一點都不重要。重要的是，企業(yè)發(fā)展到這個階段需要一個什么樣的人擔任一把手，繼續(xù)帶領廣大員工與干部一起奮斗，實現企業(yè)的愿景？
如果這一代企業(yè)家是從創(chuàng)業(yè)開始把企業(yè)做大的，那么這個企業(yè)就可能留有這個企業(yè)家本人的“鮮明特點”，也會積累一些“積重難返”的問題。選擇什么人做接班人，必須立足現實，面向未來，從企業(yè)持續(xù)發(fā)展的角度來思考選擇什么樣的人。
比如，上一代企業(yè)家比較“敏銳”，善于捕捉機會，善于做0到1的業(yè)務，思維比較“跳躍”，那么這個接班人就需要系統(tǒng)架構能力強一點，善于培養(yǎng)人，建組織，能大兵團打戰(zhàn)。如果上一代企業(yè)家比較“重情重義”，比較“豪邁”，那么接班人就要選擇相對“理性”的人，規(guī)則意識更強一點的人。
國外企業(yè)的繼任計劃，似乎有一種規(guī)律，前任和繼任要有一種相互“擰”的感覺，繼任者上臺就要向另外的方向“扳一下”，這樣的企業(yè)往往更有張力，更有活力，以防僵化。企業(yè)在動態(tài)調整中，在不斷打破平衡中不斷成長。
比如，如果上一任比較擅長營銷，那么往往從運營、財務的崗位中選擇繼任者的比例就相對高一些。如果上任是技術出身，那么繼任者是營銷出身的比例就相對高一些。如果上任是擴張型人才，繼任者就要偏向建制派。
需要強調的是：無論選擇什么類型或風格的接班人，也無論上任和繼任是否是“相互擰”，但有一點必須是共性的——具有企業(yè)家精神。他或她是“唯心主義”者，能“無中生有”。為了實現目標，不局限于手上資源或眼前利益，奮力拼搏?！皼]條件創(chuàng)造條件上”。與企業(yè)家精神相對的是職業(yè)經理人思維，職業(yè)經理人思維特點是“有多少米裹多少粽子”。
2.既問成敗又問是非
“既問成敗”就是選擇經歷過成功實踐的人，也就是此人干成過事情?！坝謫柺欠恰本褪潜仨氝x擇符合價值觀的人，選擇“氣味”相投的人，怎么判斷和檢驗繼任者的價值觀呢？主要考查他或她如何成功的。比如，是不擇手段的成功，還是涸澤而漁的成功，還是有底線的成功（長短利益平衡，不為短期利益犧牲長期利益）。有時候企業(yè)一時的成功具有偶然性，屬于運氣好，靠天收，大勢好，“水漲船高”，并沒有經過艱苦卓越的努力，持續(xù)成功非常重要。
有價值觀的人一般是有格局的。是非觀就是價值觀，平時其實很難判斷一個人的價值觀，不僅要聽其言，更要觀其行，尤其在沖突的時候，矛盾的時候，進退兩難的時候，看其如何選擇的。
沒有成功的實踐，沒有打過勝仗的人才，可能是個“假把式”，更有可能是“偽人才”，這種人往往只會紙上談兵，站著說話不腰疼。千軍萬馬交給他指揮，指望他帶領大家攻城略地，肯定是不行的?！靶悴旁旆慈瓴怀伞薄?/p>
只問成敗。只要業(yè)績好，就能“一俊遮百丑”。這種情況充其量只能適應于基層員工，或適合于短期目標。如果一個企業(yè)只認業(yè)績的話，其文化可能也有問題，這種急功近利的文化，可能會誘導“做假”，最終讓企業(yè)進入“不復之地”，毀了一個企業(yè)。商業(yè)媒體報道里，大凡只認業(yè)績的企業(yè)，終究會出事。一味追求業(yè)績的企業(yè)，一般不會為三五年以后才能見效的事情投入，也就是不會為未來跨時空投入，這種企業(yè)是沒有未來的。
以業(yè)績論英雄，一般只適合初創(chuàng)期，企業(yè)比較小的時候，為了活下來，鼓勵英雄主義。但隨著企業(yè)規(guī)模增大，企業(yè)必須進入不依賴英雄的階段或能產生“遍地英雄下夕煙”的階段。
企業(yè)接班人必須既要有業(yè)績，但更要有大局觀，能站在企業(yè)的持續(xù)成長的角度思考問題，付出努力，認同公司價值觀。這個確實比較難，但很重要。沒有成功實踐很難服眾，沒有基于價值觀的領導力則很難產生“權威”。
3.相對長時間、近距離的觀察、判別
有詩道，“試玉要燒三日滿，辨材須待七年期”。類似接班人這種重要人選，老板必須近距離觀察、判別一段時間，正如詩中所說，辨材須待七年期。榆樹和樟樹需要七年才能辨別出來。人更復雜，更需要相對長時間的磨合，放在一些真實場景下看其表現而非表演，從而真正地辨別出來。一個老板必須具備一項杰出的基本功夫——識人。
結合企業(yè)實際場景，企業(yè)必須發(fā)育一個老板直接管的部門，類似于參謀部，一般企業(yè)把這個部門叫做總裁辦公室（或其他名稱），主要起兩個作用，培養(yǎng)人的大局觀和系統(tǒng)思考能力，同時便于老板近距離觀察和識別人，這個部門一般以三五年為一個周期，如果一個人長時間從事參謀工作，也不利于他或她的全面成長，尤其獨立的決策能力。一些優(yōu)秀企業(yè)通常把一些可造之才（候選接班人）放在這樣的部門鍛煉幾年，既鍛煉了能力，又和老板建立起“信任關系”。
現在實踐中也有一些不同的地方，不僅僅是類似總裁辦公室，老板的直接管理的部門也成為鍛煉、識別和輸送人才的部門。如果一個企業(yè)要想讓一些人才快速成長，可以升格建制。在企業(yè)里，雖然級別低一點，但可以直接向老板匯報，這個也是一個鍛煉和識別人才的辦法。
4.應該是團隊接班
很多企業(yè)沒有繼任計劃或有繼任計劃但做得不好，導致接班人問題比較突出，甚至會造成一定的動蕩。其中一個主要的問題被忽視了，接班不是一個人接班，而是需要一個團隊來接班。
一個相對年輕的接班人被提到一個主要位置上，他或她發(fā)現自己沒有團隊，圍繞他周圍的還是老板以前的舊臣，況且年紀都比他大，這個就很不好辦了。東方文化中還有一點也要注意——年齡的長幼。一般來說，領導年紀小、下屬年紀大似乎有點“不合時宜”，這個在日本、韓國文化中更明顯。
當然這樣說，也不是代表比一把手年紀大的人就不能發(fā)揮作用了。企業(yè)中需要倡導“賢人文化”，倡導舉賢育賢文化。
“宰相必取于州郡，猛將必發(fā)于卒伍”，接班人必須一路打上來，經歷過無數勝戰(zhàn)后剩下來的，在打勝仗的過程中形成了自己的核心團隊。這個團隊在“革命過程”中結下深厚的“革命友誼”，這個團隊形成也是經過實踐檢驗的。
舉個例子，某一個大型企業(yè)中，準備選出下一代的領軍人物，組織干部首先選拔一批績效優(yōu)秀之人（績效是分水嶺），然后再梳理這些人所領導的團隊的歷年獎金分配表，找出那些雖然是團隊組長，但自己的獎金在核心團隊成員中并不是絕對高的人，通過分獎金就能看出誰有無團隊意識，最后再對具有團隊意識的人選進行考察，最終選擇出的人員事實證明是不錯的。實際上選擇一個團隊來接班，因為他有經過實踐檢驗的團隊班底。
但在實踐中也有這種情況，有些人空降或破格提拔，并沒有明確的一路打出來的“兄弟伙”，此時組織干部必須和他一起挑選和組織好核心團隊，這是非常重要的環(huán)節(jié)，否則就有可能出問題。
在實踐中要警惕一種情況出現，有的人也有一批人圍繞在其周圍，但這些人并沒有經歷“攻山頭”的洗禮，缺乏真正的磨合，他們之間的所謂友誼沒有經過檢驗，友誼之船說翻就翻。像這種現象，在組建團隊的時候，要格外注意。
5.“剩”出來的接班人
人才本質上是自我成長的，人才本質上是“剩”出來的，繼任者從本質上也是剩出來的。企業(yè)要做的就是搭建平臺，劃定紅線，讓員工在舞臺表現，通過員工的表演，來辨識和挑選后備繼任的梯隊人才。
很多企業(yè)一開始就選擇一個“儲君”作為培養(yǎng)對象，老板“苦口婆心”“處心積慮”地培養(yǎng)他，但可能效果不一定好。因為企業(yè)一旦過早指定了接班人，就會造成一個沒有選擇的局面了，“好壞就是他了”。在大多數情況下，這個“儲君”以領導為中心，他處處表現給領導看，他潛意識里往往會以不犯錯誤為目的。不作為就沒有錯誤。另外過早確定“儲君”也會打擊一些有志之士、杰出人才。
接班人應該是一個小群體，企業(yè)要造成一個“良性競爭局面”，不到最后不要明確，不要給人造成“非你莫屬”的局面，要形成一個“隨時有人替代你”的局面。
企業(yè)應該明確每個階段的人才干部標準和設計透明的晉升規(guī)則，用透明的機制牽引人才干部，造成一個良性“賽馬機制”，造成“小群體接班模式”，不到關鍵時刻，不明確宣布誰將繼任。
人才是找出來的，大?！皳啤贬?。真正的事業(yè)接班人其實不是培養(yǎng)出來的，一定是篩選出來，是經過一場場戰(zhàn)役“剩下來的幸運者”。
企業(yè)發(fā)展肯定不會“一帆風順、風和日麗”，一定有“激流險灘”的時刻，一定有“生死存亡”的時刻，“聰明”的人才一看風吹草動，他們可能就要溜之大吉，規(guī)避風險。企業(yè)發(fā)展好的時候，人才們更是面臨很多“誘惑”，有人肯花大價錢挖你，你自己也會蠢蠢欲動，希望找到更能發(fā)揮你價值的地方。企業(yè)發(fā)展中人才有流失是很正常的，所以企業(yè)的人才培養(yǎng)必須有一定密度和厚度，人才最終才能“剩下來”就是這個道理。
接班人一定選出來的，既然是選出來，意味企業(yè)有可選之才，數量上就不能是一個“寶貝疙瘩”。干部數量上多一點也就不怕“陣亡”幾個。
6.鍛煉趁早、從低層就開始
接班人是選拔出來的，但他們的鍛煉一定趁早、從低層就開始。為什么這么說呢？如果一個人在他的年紀輕的時候就鍛煉他，他一般比較敢打敢沖。正因為他年輕，輸得起，所以顧忌比較少。相反，如果他的歲數比較大了，他一般就會“瞻前顧后”，世故多一些，激情少一些，“看淡了江月秋風”，正因為他的年紀大了，有一點輸不起了。
為何在層級比較低時鍛煉他呢？因為在層級比較低的時候鍛煉他，他肯定會出錯，但因為他的層級比較低，對組織的傷害相對比較小。
展開一點說，從組織設計的角度來說，低層的職位盡量要設計得寬一點，俗稱“一手摸不著”，盡量綜合一點。這種寬而綜合的崗位對人的鍛煉非常有好處。這就涉及組織設計中一個“悖論”，為了讓普通員工都能適應崗位的要求，理論上應該把崗位設計得細一點，簡單一點，但這種分得過細，簡單的崗位，對鍛煉人是不利的。因為分得過細的崗位，使得人的視野比較“狹隘”，訓練比較單一，他的成長比較慢。
一些做得比較優(yōu)秀的上市公司，發(fā)現這些上市公司管理水平比較高，流程化程度很高，崗位分得很細，對人的要求也不高，但都有一個共同“毛病”，就是人才成長得比較慢，對組織擴張的影響比較大，因為人才不支撐組織的擴張，尤其是經營性人才非常稀缺，新業(yè)務一般做一個“折一個”。究其原因，蓋因如此吧。
7.必要的“力排眾議”
在服務企業(yè)的過程中，筆者發(fā)現一個共同的特點，大凡接班人這項工作做得比較好的企業(yè)，都有一種包容文化。同時各級領導人對待鍛煉對象都會采取不同類型的“扶上馬，送一程”，關鍵的時候領導要“力排眾議”。
大凡優(yōu)點比較突出的人，缺點也比較明顯。這些人一般都會顯得“有點個性”，總有一些方面在“框框之外”（注意：這里的框框是指各種精致的制度和模型）。比如，具有企業(yè)家精神的人才往往并不符合所謂的素質模型、任職資格等，在鍛煉這些人的過程中要特別注意。很多優(yōu)秀企業(yè)鍛煉人采取“之字形”和“火箭型”相結合是有道理的。按部就班的“之字形”培養(yǎng)的路徑，或嚴格用“素質模型”來套的話，往往篩選出一些沒有缺點的人才。
人才采取“火箭型”通道就是破格錄取和提拔。并不是這些按部就班的路徑和模型不重要，這是基礎，對多數平均型人才還是必要的，但要從頂層設計上考慮，要有破格制度。真正人力資源管理的力量在于精準識別人才和用好“有缺點”的人才。杰出人才在鍛煉和成長過程中，肯定會偶爾“出格”，領導要慧眼識出，力排眾議。
這個方面最經典的案例就是林肯啟用格蘭特。美國在南北戰(zhàn)爭期間，一開始北方軍隊總是戰(zhàn)事吃緊，主要就是一開始林肯啟用將軍們基本上都是一些沒有缺點的人，但優(yōu)點也不突出。直到后來力排眾議啟用格蘭特（此人好喝酒，但會打戰(zhàn)）才改變戰(zhàn)局。很多優(yōu)秀企業(yè)都存在這個現象，比如，阿里馬云力排眾議啟用王堅。
實踐出真知。要想使自己得到鍛煉，必須肯干，多干，在干中增加自己的才干。干得多，出錯的概率就肯定大！接班人在工作中因為所犯錯誤（非原則性錯誤）而遭受一些指責的時候，領導一定要力排眾議，替他解圍。
變革肯定是企業(yè)的一個常態(tài)，推動變革肯定會觸及一些人的利益，這也使得變革者非常容易遭受“圍攻”和“暗算”，主要領導者一定要在關鍵的時刻力排眾議，使得變革者的“陣亡率”降下來。當然變革者本身對度的把握也很重要。
假如對管理者只提一個要求，那就是正直。這個正直的內涵有兩點，一是，用人之長;二是追求什么是正確的，而非誰是正確的。這是管理大師德魯克的觀點。這個非常有道理，要在企業(yè)中形成一種文化，并要在制度機制上落實這個理念，從而抓住人才干部管理的本質，形成一種簡單文化，加上必要的時刻力排眾議，這就是人才管理的一個理想狀態(tài)，需要企業(yè)在管理實踐中不斷探索演進。
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陳明
如果你要問一個發(fā)展勢頭良好的企業(yè)最大的難題是什么？——無疑是領導人更迭，也就是接班人的選擇。這個可以說是古今中外企業(yè)普遍面臨的一個難題。這個問題解決的好壞與否，是檢驗一個企業(yè)機制優(yōu)劣的試金石。
百年企業(yè)，基業(yè)常青，重在一代代接班人的選擇。中國的“創(chuàng)一代”企業(yè)家，大多數年齡都處在60歲左右。這個群體現在基本上面臨一個重要而迫切的問題——接班人選擇。
接班人選擇還存在一個悖論問題，使得接班人問題更加復雜。上一代企業(yè)家越是杰出，接班人越是難以選擇，選擇“不合適”的概率更大。如果這個杰出企業(yè)家不重視機制建設，不從長計議，提前布局的話，他所選擇的接班人“出錯率”更大。
何為接班成功？這個接班人所帶領的團隊，既要守業(yè)，更要創(chuàng)業(yè)。經營企業(yè)猶如逆水行舟，不進則退。要么發(fā)展，要么死亡。我們必須站在企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的角度來看待接班人問題，而不是站在企業(yè)家個人的角度。所謂接班成功，必須是再造一個“企業(yè)”。
坦率地說，在中國歷史上，一個商業(yè)組織成功實現接班的案例，具備現代商業(yè)企業(yè)特征的中國企業(yè)發(fā)軔于上世紀七十年代末、八十年代初，至今滿打滿算才只有四十年左右。企業(yè)史的跨度比較短，成功接班的企業(yè)樣本數不多，導致適合中國企業(yè)，并經過實踐檢驗的有關接班人知識比較欠缺。這就更增加解決接班人這個問題的難度。
企業(yè)家往往有一種機會主義思想，總覺得到時候從外面招一個職業(yè)經理人接班算了。好像覺得這樣做比較容易，好像社會上符合接班人的職業(yè)經理都在外面等著似的。筆者要強調的是，即使想讓職業(yè)經理人（外人）接班，也要從長計議，提前布局。重大的事情不能急辦。
1.“企業(yè)家精神”很重要
筆者發(fā)現，很多老板選擇接班人的時候，總是傾向于選擇和自己“相似的”或“風格差不多的”人。這個接班人是否和自己相似或風格差不多，實際上不重要，甚至一點都不重要。重要的是，企業(yè)發(fā)展到這個階段需要一個什么樣的人擔任一把手，繼續(xù)帶領廣大員工與干部一起奮斗，實現企業(yè)的愿景？
如果這一代企業(yè)家是從創(chuàng)業(yè)開始把企業(yè)做大的，那么這個企業(yè)就可能留有這個企業(yè)家本人的“鮮明特點”，也會積累一些“積重難返”的問題。選擇什么人做接班人，必須立足現實，面向未來，從企業(yè)持續(xù)發(fā)展的角度來思考選擇什么樣的人。
比如，上一代企業(yè)家比較“敏銳”，善于捕捉機會，善于做0到1的業(yè)務，思維比較“跳躍”，那么這個接班人就需要系統(tǒng)架構能力強一點，善于培養(yǎng)人，建組織，能大兵團打戰(zhàn)。如果上一代企業(yè)家比較“重情重義”，比較“豪邁”，那么接班人就要選擇相對“理性”的人，規(guī)則意識更強一點的人。
國外企業(yè)的繼任計劃，似乎有一種規(guī)律，前任和繼任要有一種相互“擰”的感覺，繼任者上臺就要向另外的方向“扳一下”，這樣的企業(yè)往往更有張力，更有活力，以防僵化。企業(yè)在動態(tài)調整中，在不斷打破平衡中不斷成長。
比如，如果上一任比較擅長營銷，那么往往從運營、財務的崗位中選擇繼任者的比例就相對高一些。如果上任是技術出身，那么繼任者是營銷出身的比例就相對高一些。如果上任是擴張型人才，繼任者就要偏向建制派。
需要強調的是：無論選擇什么類型或風格的接班人，也無論上任和繼任是否是“相互擰”，但有一點必須是共性的——具有企業(yè)家精神。他或她是“唯心主義”者，能“無中生有”。為了實現目標，不局限于手上資源或眼前利益，奮力拼搏?！皼]條件創(chuàng)造條件上”。與企業(yè)家精神相對的是職業(yè)經理人思維，職業(yè)經理人思維特點是“有多少米裹多少粽子”。
2.既問成敗又問是非
“既問成敗”就是選擇經歷過成功實踐的人，也就是此人干成過事情?！坝謫柺欠恰本褪潜仨氝x擇符合價值觀的人，選擇“氣味”相投的人，怎么判斷和檢驗繼任者的價值觀呢？主要考查他或她如何成功的。比如，是不擇手段的成功，還是涸澤而漁的成功，還是有底線的成功（長短利益平衡，不為短期利益犧牲長期利益）。有時候企業(yè)一時的成功具有偶然性，屬于運氣好，靠天收，大勢好，“水漲船高”，并沒有經過艱苦卓越的努力，持續(xù)成功非常重要。
有價值觀的人一般是有格局的。是非觀就是價值觀，平時其實很難判斷一個人的價值觀，不僅要聽其言，更要觀其行，尤其在沖突的時候，矛盾的時候，進退兩難的時候，看其如何選擇的。
沒有成功的實踐，沒有打過勝仗的人才，可能是個“假把式”，更有可能是“偽人才”，這種人往往只會紙上談兵，站著說話不腰疼。千軍萬馬交給他指揮，指望他帶領大家攻城略地，肯定是不行的?！靶悴旁旆慈瓴怀伞薄?/p>
只問成敗。只要業(yè)績好，就能“一俊遮百丑”。這種情況充其量只能適應于基層員工，或適合于短期目標。如果一個企業(yè)只認業(yè)績的話，其文化可能也有問題，這種急功近利的文化，可能會誘導“做假”，最終讓企業(yè)進入“不復之地”，毀了一個企業(yè)。商業(yè)媒體報道里，大凡只認業(yè)績的企業(yè)，終究會出事。一味追求業(yè)績的企業(yè)，一般不會為三五年以后才能見效的事情投入，也就是不會為未來跨時空投入，這種企業(yè)是沒有未來的。
以業(yè)績論英雄，一般只適合初創(chuàng)期，企業(yè)比較小的時候，為了活下來，鼓勵英雄主義。但隨著企業(yè)規(guī)模增大，企業(yè)必須進入不依賴英雄的階段或能產生“遍地英雄下夕煙”的階段。
企業(yè)接班人必須既要有業(yè)績，但更要有大局觀，能站在企業(yè)的持續(xù)成長的角度思考問題，付出努力，認同公司價值觀。這個確實比較難，但很重要。沒有成功實踐很難服眾，沒有基于價值觀的領導力則很難產生“權威”。
3.相對長時間、近距離的觀察、判別
有詩道，“試玉要燒三日滿，辨材須待七年期”。類似接班人這種重要人選，老板必須近距離觀察、判別一段時間，正如詩中所說，辨材須待七年期。榆樹和樟樹需要七年才能辨別出來。人更復雜，更需要相對長時間的磨合，放在一些真實場景下看其表現而非表演，從而真正地辨別出來。一個老板必須具備一項杰出的基本功夫——識人。
結合企業(yè)實際場景，企業(yè)必須發(fā)育一個老板直接管的部門，類似于參謀部，一般企業(yè)把這個部門叫做總裁辦公室（或其他名稱），主要起兩個作用，培養(yǎng)人的大局觀和系統(tǒng)思考能力，同時便于老板近距離觀察和識別人，這個部門一般以三五年為一個周期，如果一個人長時間從事參謀工作，也不利于他或她的全面成長，尤其獨立的決策能力。一些優(yōu)秀企業(yè)通常把一些可造之才（候選接班人）放在這樣的部門鍛煉幾年，既鍛煉了能力，又和老板建立起“信任關系”。
現在實踐中也有一些不同的地方，不僅僅是類似總裁辦公室，老板的直接管理的部門也成為鍛煉、識別和輸送人才的部門。如果一個企業(yè)要想讓一些人才快速成長，可以升格建制。在企業(yè)里，雖然級別低一點，但可以直接向老板匯報，這個也是一個鍛煉和識別人才的辦法。
4.應該是團隊接班
很多企業(yè)沒有繼任計劃或有繼任計劃但做得不好，導致接班人問題比較突出，甚至會造成一定的動蕩。其中一個主要的問題被忽視了，接班不是一個人接班，而是需要一個團隊來接班。
一個相對年輕的接班人被提到一個主要位置上，他或她發(fā)現自己沒有團隊，圍繞他周圍的還是老板以前的舊臣，況且年紀都比他大，這個就很不好辦了。東方文化中還有一點也要注意——年齡的長幼。一般來說，領導年紀小、下屬年紀大似乎有點“不合時宜”，這個在日本、韓國文化中更明顯。
當然這樣說，也不是代表比一把手年紀大的人就不能發(fā)揮作用了。企業(yè)中需要倡導“賢人文化”，倡導舉賢育賢文化。
“宰相必取于州郡，猛將必發(fā)于卒伍”，接班人必須一路打上來，經歷過無數勝戰(zhàn)后剩下來的，在打勝仗的過程中形成了自己的核心團隊。這個團隊在“革命過程”中結下深厚的“革命友誼”，這個團隊形成也是經過實踐檢驗的。
舉個例子，某一個大型企業(yè)中，準備選出下一代的領軍人物，組織干部首先選拔一批績效優(yōu)秀之人（績效是分水嶺），然后再梳理這些人所領導的團隊的歷年獎金分配表，找出那些雖然是團隊組長，但自己的獎金在核心團隊成員中并不是絕對高的人，通過分獎金就能看出誰有無團隊意識，最后再對具有團隊意識的人選進行考察，最終選擇出的人員事實證明是不錯的。實際上選擇一個團隊來接班，因為他有經過實踐檢驗的團隊班底。
但在實踐中也有這種情況，有些人空降或破格提拔，并沒有明確的一路打出來的“兄弟伙”，此時組織干部必須和他一起挑選和組織好核心團隊，這是非常重要的環(huán)節(jié)，否則就有可能出問題。
在實踐中要警惕一種情況出現，有的人也有一批人圍繞在其周圍，但這些人并沒有經歷“攻山頭”的洗禮，缺乏真正的磨合，他們之間的所謂友誼沒有經過檢驗，友誼之船說翻就翻。像這種現象，在組建團隊的時候，要格外注意。
5.“剩”出來的接班人
人才本質上是自我成長的，人才本質上是“剩”出來的，繼任者從本質上也是剩出來的。企業(yè)要做的就是搭建平臺，劃定紅線，讓員工在舞臺表現，通過員工的表演，來辨識和挑選后備繼任的梯隊人才。
很多企業(yè)一開始就選擇一個“儲君”作為培養(yǎng)對象，老板“苦口婆心”“處心積慮”地培養(yǎng)他，但可能效果不一定好。因為企業(yè)一旦過早指定了接班人，就會造成一個沒有選擇的局面了，“好壞就是他了”。在大多數情況下，這個“儲君”以領導為中心，他處處表現給領導看，他潛意識里往往會以不犯錯誤為目的。不作為就沒有錯誤。另外過早確定“儲君”也會打擊一些有志之士、杰出人才。
接班人應該是一個小群體，企業(yè)要造成一個“良性競爭局面”，不到最后不要明確，不要給人造成“非你莫屬”的局面，要形成一個“隨時有人替代你”的局面。
企業(yè)應該明確每個階段的人才干部標準和設計透明的晉升規(guī)則，用透明的機制牽引人才干部，造成一個良性“賽馬機制”，造成“小群體接班模式”，不到關鍵時刻，不明確宣布誰將繼任。
人才是找出來的，大?！皳啤贬?。真正的事業(yè)接班人其實不是培養(yǎng)出來的，一定是篩選出來，是經過一場場戰(zhàn)役“剩下來的幸運者”。
企業(yè)發(fā)展肯定不會“一帆風順、風和日麗”，一定有“激流險灘”的時刻，一定有“生死存亡”的時刻，“聰明”的人才一看風吹草動，他們可能就要溜之大吉，規(guī)避風險。企業(yè)發(fā)展好的時候，人才們更是面臨很多“誘惑”，有人肯花大價錢挖你，你自己也會蠢蠢欲動，希望找到更能發(fā)揮你價值的地方。企業(yè)發(fā)展中人才有流失是很正常的，所以企業(yè)的人才培養(yǎng)必須有一定密度和厚度，人才最終才能“剩下來”就是這個道理。
接班人一定選出來的，既然是選出來，意味企業(yè)有可選之才，數量上就不能是一個“寶貝疙瘩”。干部數量上多一點也就不怕“陣亡”幾個。
6.鍛煉趁早、從低層就開始
接班人是選拔出來的，但他們的鍛煉一定趁早、從低層就開始。為什么這么說呢？如果一個人在他的年紀輕的時候就鍛煉他，他一般比較敢打敢沖。正因為他年輕，輸得起，所以顧忌比較少。相反，如果他的歲數比較大了，他一般就會“瞻前顧后”，世故多一些，激情少一些，“看淡了江月秋風”，正因為他的年紀大了，有一點輸不起了。
為何在層級比較低時鍛煉他呢？因為在層級比較低的時候鍛煉他，他肯定會出錯，但因為他的層級比較低，對組織的傷害相對比較小。
展開一點說，從組織設計的角度來說，低層的職位盡量要設計得寬一點，俗稱“一手摸不著”，盡量綜合一點。這種寬而綜合的崗位對人的鍛煉非常有好處。這就涉及組織設計中一個“悖論”，為了讓普通員工都能適應崗位的要求，理論上應該把崗位設計得細一點，簡單一點，但這種分得過細，簡單的崗位，對鍛煉人是不利的。因為分得過細的崗位，使得人的視野比較“狹隘”，訓練比較單一，他的成長比較慢。
一些做得比較優(yōu)秀的上市公司，發(fā)現這些上市公司管理水平比較高，流程化程度很高，崗位分得很細，對人的要求也不高，但都有一個共同“毛病”，就是人才成長得比較慢，對組織擴張的影響比較大，因為人才不支撐組織的擴張，尤其是經營性人才非常稀缺，新業(yè)務一般做一個“折一個”。究其原因，蓋因如此吧。
7.必要的“力排眾議”
在服務企業(yè)的過程中，筆者發(fā)現一個共同的特點，大凡接班人這項工作做得比較好的企業(yè)，都有一種包容文化。同時各級領導人對待鍛煉對象都會采取不同類型的“扶上馬，送一程”，關鍵的時候領導要“力排眾議”。
大凡優(yōu)點比較突出的人，缺點也比較明顯。這些人一般都會顯得“有點個性”，總有一些方面在“框框之外”（注意：這里的框框是指各種精致的制度和模型）。比如，具有企業(yè)家精神的人才往往并不符合所謂的素質模型、任職資格等，在鍛煉這些人的過程中要特別注意。很多優(yōu)秀企業(yè)鍛煉人采取“之字形”和“火箭型”相結合是有道理的。按部就班的“之字形”培養(yǎng)的路徑，或嚴格用“素質模型”來套的話，往往篩選出一些沒有缺點的人才。
人才采取“火箭型”通道就是破格錄取和提拔。并不是這些按部就班的路徑和模型不重要，這是基礎，對多數平均型人才還是必要的，但要從頂層設計上考慮，要有破格制度。真正人力資源管理的力量在于精準識別人才和用好“有缺點”的人才。杰出人才在鍛煉和成長過程中，肯定會偶爾“出格”，領導要慧眼識出，力排眾議。
這個方面最經典的案例就是林肯啟用格蘭特。美國在南北戰(zhàn)爭期間，一開始北方軍隊總是戰(zhàn)事吃緊，主要就是一開始林肯啟用將軍們基本上都是一些沒有缺點的人，但優(yōu)點也不突出。直到后來力排眾議啟用格蘭特（此人好喝酒，但會打戰(zhàn)）才改變戰(zhàn)局。很多優(yōu)秀企業(yè)都存在這個現象，比如，阿里馬云力排眾議啟用王堅。
實踐出真知。要想使自己得到鍛煉，必須肯干，多干，在干中增加自己的才干。干得多，出錯的概率就肯定大！接班人在工作中因為所犯錯誤（非原則性錯誤）而遭受一些指責的時候，領導一定要力排眾議，替他解圍。
變革肯定是企業(yè)的一個常態(tài)，推動變革肯定會觸及一些人的利益，這也使得變革者非常容易遭受“圍攻”和“暗算”，主要領導者一定要在關鍵的時刻力排眾議，使得變革者的“陣亡率”降下來。當然變革者本身對度的把握也很重要。
假如對管理者只提一個要求，那就是正直。這個正直的內涵有兩點，一是，用人之長;二是追求什么是正確的，而非誰是正確的。這是管理大師德魯克的觀點。這個非常有道理，要在企業(yè)中形成一種文化，并要在制度機制上落實這個理念，從而抓住人才干部管理的本質，形成一種簡單文化，加上必要的時刻力排眾議，這就是人才管理的一個理想狀態(tài)，需要企業(yè)在管理實踐中不斷探索演進。
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