趙華梅

組織三要素是美國(guó)管理學(xué)家切斯特·巴納德提出的有關(guān)組織構(gòu)成的一個(gè)論點(diǎn)。認(rèn)為作為正式組織的協(xié)作系統(tǒng)，不論其級(jí)別的高低和規(guī)模的大小，都包含有三個(gè)基本要素：即協(xié)作的意愿、共同的目標(biāo)、信息聯(lián)系。本文將對(duì)組織的三要素進(jìn)行剖析，并以實(shí)力進(jìn)行分析。

1.組織的“解剖”邏輯

巴納德對(duì)于組織的‘解剖是按照這樣的一種邏輯進(jìn)行：首先，談人;其次，談人的協(xié)作的必要，進(jìn)而導(dǎo)出建立組織的必要，并得出組織是“協(xié)作體系”的結(jié)論;而后，圍繞著組織是一個(gè)協(xié)作體系的定義，為了確保協(xié)作體系的存在和發(fā)展，組織體系就必須具有內(nèi)在的“動(dòng)力”和“運(yùn)營(yíng)機(jī)制”。而確保組織擁有持久的“動(dòng)力”并能永續(xù)發(fā)展，他提出了組織的三個(gè)構(gòu)成要素，以及它們之間必須能夠保持平衡和有機(jī)作用。然后，確保組織的永續(xù)發(fā)展，必須要保持三個(gè)要素之間的協(xié)調(diào)作用，而維持和發(fā)展這種協(xié)調(diào)關(guān)系的職責(zé)則維系于職業(yè)經(jīng)理人的三個(gè)核心職能。

2.組織三要素

構(gòu)成組織的三個(gè)基本要素：共同的目的，個(gè)體愿意做出貢獻(xiàn)的意愿和信息交流。協(xié)作的意愿是組織成員向組織提供勞務(wù)和為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)作出貢獻(xiàn)的意愿。共同的目標(biāo)。這是協(xié)作意愿的必要前提。協(xié)作意愿沒有協(xié)作的目的是不能發(fā)展起來(lái)的; 有共同目標(biāo)，就可以統(tǒng)一決策，統(tǒng)一組織中各個(gè)成員的行動(dòng)。信息聯(lián)系。上述兩個(gè)基本要素只有通過(guò)信息聯(lián)系把它們溝通起來(lái)，才能成為動(dòng)態(tài)的過(guò)程。

2.1目的——協(xié)作體系所以產(chǎn)生的原因

協(xié)作體系最終的目的是滿足個(gè)人的動(dòng)機(jī)，而其表象的結(jié)果就是滿足了動(dòng)機(jī)，但實(shí)質(zhì)的結(jié)果就是確保了今后協(xié)作的持續(xù)。所以，巴納德將目的作為組織的核心要素之一。沒有共同的目的，就不會(huì)產(chǎn)生合作的動(dòng)機(jī)，所以就不會(huì)存在組織。因此，巴納德認(rèn)為所謂的“系統(tǒng)、協(xié)作、協(xié)調(diào)”等都是隱含著目的的另外一種說(shuō)法而已。

2.2個(gè)體愿意貢獻(xiàn)的意愿-協(xié)作體系永續(xù)的動(dòng)力

保持組織協(xié)作體系存在和持續(xù)發(fā)展，就必須要實(shí)現(xiàn)組織不斷變化和調(diào)整的目標(biāo)。所以，個(gè)體愿意做出貢獻(xiàn)的意愿就必然地成為組織構(gòu)成的核心要素之一了。正是從這個(gè)角度出發(fā)將人視為組織的戰(zhàn)略因素。個(gè)人愿意為協(xié)作體系做出貢獻(xiàn)，付出努力，是因?yàn)橥ㄟ^(guò)協(xié)作實(shí)現(xiàn)的共同目標(biāo)，可以滿足個(gè)體的意愿或者動(dòng)機(jī)。這種滿足需要從幾個(gè)方面來(lái)理解或者體現(xiàn)?？傊局敖?jīng)濟(jì)性”的原則，通過(guò)“提供誘因條件”，以增加積極誘因數(shù)量或者減少消極誘因數(shù)量，通過(guò)“說(shuō)服的方法”，改變個(gè)體的動(dòng)機(jī)，增強(qiáng)對(duì)組織目的合理性的認(rèn)可，進(jìn)而增加個(gè)體愿意為組織做出貢獻(xiàn)的意愿，從而體現(xiàn)于“社會(huì)化”的行為中，最終確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.3信息溝通-協(xié)作體系運(yùn)行的機(jī)制

連接組織目標(biāo)和個(gè)體愿意貢獻(xiàn)意愿這兩極的是信息交流。因此信息溝通也就成為構(gòu)成組織的第三個(gè)核心要素。一個(gè)正式組織當(dāng)中，要構(gòu)建正式的信息交流體系，就必須要建立具有權(quán)威的管理當(dāng)局，并通過(guò)正式的組織構(gòu)架和一個(gè)完整的體系來(lái)確保信息交流的暢通和有效。那么，如何能夠使得組織當(dāng)中信息交流的效果得以最佳實(shí)現(xiàn)？其一，組織內(nèi)部要建立廣為人知的溝通渠道，其實(shí)質(zhì)就是要建立組織的權(quán)威體系，其二，組織成員要清楚自己的信息溝通渠道，也就是說(shuō)需要明確自己向上、向下和平行的匯報(bào)關(guān)系;其三，信息在組織內(nèi)部傳遞過(guò)程當(dāng)中會(huì)失真，但信息交流過(guò)程一定要快而且準(zhǔn)確，所以信息交流的渠道要直接，信息傳遞的環(huán)節(jié)要精簡(jiǎn);其四，信息在組織自上而下或者自下而上傳遞過(guò)程當(dāng)中，必須要按部就班地經(jīng)過(guò)每個(gè)層次，傳遞和接受信息的人必須具備準(zhǔn)確理解和繼續(xù)傳遞信息的能力。

那么在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與數(shù)字化生存背景下，組織的效率從何而來(lái)？”我們將從幾個(gè)企業(yè)舉例說(shuō)明。以“客戶為中心”為中心的共同目標(biāo)建立企業(yè)愿景，強(qiáng)化員工的認(rèn)同感，增強(qiáng)企業(yè)員工的意愿，扁平化協(xié)同融合的組織確?？焖儆行У男畔鬟f。

3.1“以客戶為中心”是組織建設(shè)的目標(biāo)。

華為公司的公司愿景：“以需求為牽引，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期艱苦奮斗，堅(jiān)持自我批判”。一批具有全球眼光的高管，對(duì)人才的尊重，對(duì)員工的認(rèn)同，無(wú)一不成就現(xiàn)在華為業(yè)界龍頭的地位。在華為，有一個(gè)“鐵三角運(yùn)作”它是一個(gè)混合型隊(duì)伍、團(tuán)隊(duì)包括客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家，他有效地避免了單個(gè)人能力和意愿有限的問題，這里面管理的核心就是通過(guò)合同財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶滿意、卓越運(yùn)營(yíng)這三個(gè)共同目標(biāo)圍繞客戶協(xié)同完成工作。鐵三角模型是聚焦客戶需求的共同作戰(zhàn)單元，避免了客戶在企業(yè)各部門間轉(zhuǎn)圈圈，協(xié)同失敗的后果是最終失去客戶。企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中，也出現(xiàn)了以部門、專業(yè)為割據(jù)，局部膨脹代替總體統(tǒng)籌的負(fù)面情形，我們必須警惕這種組織弊端，及時(shí)糾偏。國(guó)網(wǎng)公司2019年下發(fā)的《國(guó)家電網(wǎng)有限公司供電企業(yè)機(jī)構(gòu)編制管理辦法》文件中明確組織設(shè)立遵循“業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)、專業(yè)協(xié)同、精簡(jiǎn)高效”的原則。我公司目前正在推進(jìn)的營(yíng)配融合，建立網(wǎng)格化的供電服務(wù)中心，就是方便客戶的一次實(shí)踐

3.2強(qiáng)化員工的認(rèn)同感，建立“企業(yè)與員工命運(yùn)共同體”。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要認(rèn)識(shí)到：“員工獲得認(rèn)同感遠(yuǎn)大于分利帶給他的個(gè)人體驗(yàn)?！蹦闷苼鲈?jīng)說(shuō)過(guò)：“你給士兵加幾塊錢的薪水，他不會(huì)為你好好打仗，可是一旦你能夠激勵(lì)他的情緒，他會(huì)為你戰(zhàn)死沙場(chǎng)?！比A為公司的共同愿景中也強(qiáng)調(diào)組織的成長(zhǎng)一定帶來(lái)個(gè)人的同步提升，從華為出來(lái)的員工，成為獵頭公司爭(zhēng)先挖掘的人才。管理層的管理是否得到認(rèn)同，企業(yè)用人的風(fēng)向標(biāo)、企業(yè)薪酬激勵(lì)的落腳點(diǎn)，影響著員工的價(jià)值取向?！捌髽I(yè)為員工帶來(lái)什么？員工為企業(yè)貢獻(xiàn)什么？”企業(yè)是皮，員工是毛，皮之不存，毛將焉附？企業(yè)的管理提升，每個(gè)員工都不能置身事外;企業(yè)決策的透明化、公開化，提高員工的信任感，員工樂于參與企業(yè)管理，企業(yè)與員工互利共生。這一點(diǎn)在華為、騰訊等現(xiàn)代企業(yè)做得很好，員工參與度越高，政策落地后越容易得到擁護(hù)和執(zhí)行。三項(xiàng)制度改革是打破官僚主義、平均主義和員工惰性的根本手段，在三項(xiàng)制度的宣貫執(zhí)行方面更需要得到員工的認(rèn)同和支持。2020年是公司深化體制改革的攻堅(jiān)階段，企業(yè)要大刀闊斧地改革，員工也應(yīng)擔(dān)起自己的責(zé)任，貢獻(xiàn)自己的力量。

3.3有效的信息傳遞依托于組織扁平化

俞敏洪的一篇文章，《只要每個(gè)人都像個(gè)人的樣子，國(guó)家才是個(gè)國(guó)家的樣子》，同樣道理，企業(yè)只有每個(gè)員工都像個(gè)職業(yè)人，企業(yè)才是真正的企業(yè)，企業(yè)才有競(jìng)爭(zhēng)力?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代的沖擊始于手機(jī)互聯(lián)的強(qiáng)大，尤其是新興產(chǎn)業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，企業(yè)生存依賴于對(duì)變革的反應(yīng)速度，企業(yè)策略制定、產(chǎn)品轉(zhuǎn)型依賴于對(duì)市場(chǎng)的正確研判，越發(fā)需要有前瞻眼光的高層和一線有創(chuàng)造力和責(zé)任感的員工。俞敏洪舉了個(gè)例子，飽受詬病的湖北紅十字會(huì)，在九州通接手紅十字會(huì)接手物資分發(fā)后，只用兩小時(shí)就把倉(cāng)儲(chǔ)的物資分給了各醫(yī)院。這種對(duì)比叫什么，專業(yè)協(xié)同與處置無(wú)能的對(duì)比，發(fā)現(xiàn)問題，不敢拍板，層層上報(bào)、層層審批，貽誤戰(zhàn)機(jī)。在層層負(fù)責(zé)的同時(shí)，每一層都在推卸本來(lái)應(yīng)該承擔(dān)起來(lái)的責(zé)任。評(píng)論說(shuō)得好，這背后是漏洞百出的應(yīng)急機(jī)制，是不專業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)，是形同虛設(shè)的綜合考核體系。組織的協(xié)同首要是機(jī)構(gòu)的扁平化，決策的一貫到底，管理的快速響應(yīng)。

隨著歷史的演進(jìn)，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，管理面對(duì)著新的挑戰(zhàn)，我們對(duì)組織管理的發(fā)展還將進(jìn)行深入的探索和新的實(shí)踐。

參考文獻(xiàn)：《協(xié)調(diào)——數(shù)字化時(shí)代組織效率的本質(zhì)》陳春花

《經(jīng)理人的職能》