尉艷娟

項目發(fā)起人，何人也？

英國項目管理協(xié)會（Association？for？Project？ Management，APM）制定的項目治理指導方針之一《指導變革》（Directing Change）明確指出，每個項目都應該有一個明確的發(fā)起人，這是項目成功的基礎。發(fā)起人處于項目治理體系的頂端，提供董事會與項目交付之間的治理聯(lián)系。項目發(fā)起人對董事會負責，以實現(xiàn)預期結(jié)果，并從任何變革投資中獲益。他們自始至終對商業(yè)案例負責，并負責項目的有效治理。

多項研究表明，積極有效的發(fā)起人制度是項目成功的關鍵因素之一。但是，（美國）項目管理協(xié)會（Project？Management？Institute，PMI）的一項調(diào)查顯示，只有不到三分之二的項目和項目集指定了執(zhí)行發(fā)起人，這表明組織并沒有充分認識到“項目發(fā)起人”這一角色的重要性。在實踐中，很多項目發(fā)起人給人“甩手掌柜”的印象，他們并不清楚“項目發(fā)起人”這一角色的定位和責任，也沒有經(jīng)過相關的技能培訓，因而不能積極有效參與項目。對此，高屹老師表示：“項目發(fā)起人應該服務于項目，而不是啟動項目以后就甩手不管。為了讓發(fā)起人真正起到應有的作用，應該對發(fā)起人的職責有清晰的定位。他們不但要參與項目的可行性分析與研究、立項評估，任命項目經(jīng)理，賦予項目經(jīng)理必要且充分的權(quán)利，而且在項目過程中還要對項目經(jīng)理進行監(jiān)督考核，在需要的時候給予項目經(jīng)理及時的支持和幫助?！?/p>

對于實踐中存在的發(fā)起人角色定位的問題，？汪小金教授指出：“很多項目發(fā)起人對自己的角色定位并不清楚，要么認為‘我出的錢，你們必須要聽我的，對項目管得太多；要么認為‘我出的錢，你們必須搞定一切，對項目管得太少。解決這個問題的關鍵是讓項目發(fā)起人了解‘項目治理與‘項目管理的聯(lián)系和區(qū)別。項目發(fā)起人必須做好項目治理工作，對項目管理工作提供指導，而不能直接從事或干涉項目管理工作?！崩钣揽淌谡f道：“由于行業(yè)特征、項目背景和融資模式的多樣性，項目發(fā)起人的角色往往較為復雜，甚至無法清晰界定（如公共項目），因此其角色可能出現(xiàn)錯位或者被忽視，給項目戰(zhàn)略和愿景、項目治理和項目管理帶來了影響，甚至決定性影響?！?/p>

羅伯特·巴特里克（Robert？Buttrick）教授認為，項目發(fā)起人需要承擔3種角色：業(yè)務領導者（Business？Leader）、變更代理人（Change？ Agent）、決策者（Decision？Maker）。發(fā)起人的態(tài)度和行為會對項目的結(jié)果產(chǎn)生重大影響，“隱形的”（Invisible）、不作為的發(fā)起人很難取得成就。

米歇爾·西里（Michel？Thiry）教授指出，項目發(fā)起人應該承擔3個方面的責任：領導責任（定義愿景、制定并調(diào)整戰(zhàn)略）；建構(gòu)責任（建立結(jié)構(gòu)并投入資源，以實現(xiàn)愿景和執(zhí)行戰(zhàn)略）；掌控責任（優(yōu)化工作，管理變革，監(jiān)控既定目標的實現(xiàn)，并交付價值）。

其實，為了推進有效的發(fā)起人制度，董事會、發(fā)起人和項目經(jīng)理等各方均需做出改變和努力。董事會需要建立有利于發(fā)起人制度的企業(yè)文化；發(fā)起人需要接受專業(yè)的培訓從而掌握相關技能；項目經(jīng)理需要向上管理，管理好“發(fā)起人”這一重要的相關方，讓他們更積極主動參與項目。

期待項目發(fā)起人不再“隱形”！