韓楹

摘要：財(cái)務(wù)管理是國有企業(yè)管理的重要組成部分，在企業(yè)經(jīng)營、投融資等多方面都發(fā)揮著重要的作用。健全、有序的財(cái)務(wù)管理，有助于國有企業(yè)構(gòu)建良好的內(nèi)部秩序，為企業(yè)健康、有序發(fā)展提供持續(xù)的財(cái)務(wù)支撐。然而，目前國有企業(yè)財(cái)務(wù)管理中還存在一定的問題，影響到國有企業(yè)的有序運(yùn)作，甚至降低了盈利能力。基于此，本文從財(cái)務(wù)管理的重要意義入手，深入地剖析當(dāng)前國有企業(yè)財(cái)務(wù)管理中存在的主要問題，進(jìn)而有針對(duì)性地提出了優(yōu)化國有企業(yè)財(cái)務(wù)管理的一些對(duì)策和思路，以供為后續(xù)研究提供一定的借鑒。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè);財(cái)務(wù)管理;問題;對(duì)策

引言

財(cái)務(wù)管理（Financial Management）是指對(duì)企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)運(yùn)作過程中進(jìn)行全過程中的跟蹤，根據(jù)財(cái)經(jīng)法規(guī)制度，對(duì)資金的融通、支出、運(yùn)營等進(jìn)行管理，旨在強(qiáng)化內(nèi)部控制、提高資金使用效率。對(duì)于任何企業(yè)而言，財(cái)務(wù)管理工作占據(jù)著舉足輕重的地位，作為一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)管理工作，可以說貫穿于企業(yè)經(jīng)營的全過程。

一、財(cái)務(wù)管理對(duì)于國有企業(yè)管理的意義

企業(yè)的本質(zhì)是謀求收入和利潤的市場化主體，財(cái)務(wù)管理就是將經(jīng)濟(jì)效益數(shù)據(jù)化與具體化，因此財(cái)務(wù)管理實(shí)質(zhì)上是處于企業(yè)價(jià)值管理的核心地位。企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平直接影響企業(yè)的市場競爭力，如盈利能力、抵御風(fēng)險(xiǎn)能力等，國有企業(yè)也是如此。隨著社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入，國有企業(yè)面臨著改革深水區(qū)，在激烈的競爭格局下，對(duì)于財(cái)務(wù)管理認(rèn)識(shí)逐步清晰合理，重視程度越來越高，推動(dòng)其在企業(yè)運(yùn)營的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和重要節(jié)點(diǎn)發(fā)揮著日益重要的作用。

二、目前國有企業(yè)財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀和問題

隨著我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，國有企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平也逐步提升，重要的表現(xiàn)就是利用信息技術(shù)迅速改變了會(huì)計(jì)管理系統(tǒng)，也從傳統(tǒng)的管理會(huì)計(jì)逐步過渡到全面預(yù)算管理，但是從目前的情況來看，國企財(cái)務(wù)管理還是存在以下問題：

（1）理財(cái)理念相對(duì)落后。一些國企經(jīng)營現(xiàn)金流量管理松散、手段欠缺，部分國有集團(tuán)企業(yè)存在對(duì)于子公司資金調(diào)度不力等問題，這其中重要的原因就是國有企業(yè)還未將資本運(yùn)作形成的利益作為管理上的資源。財(cái)務(wù)人員對(duì)于時(shí)間價(jià)值、邊際成本、風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值等新式財(cái)務(wù)管理理念還未適應(yīng)，企業(yè)管理者對(duì)于資本資產(chǎn)定價(jià)、融資結(jié)構(gòu)、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警等現(xiàn)代理財(cái)概念也不清晰。理財(cái)理念的相對(duì)落后會(huì)帶來資金管理低效等問題.國有集團(tuán)企業(yè)涉及多個(gè)成員公司，可能經(jīng)營狀況各不相同，各自財(cái)務(wù)資金豐裕程度也不同，但是集團(tuán)總公司由于資金管理水平低效，就不能有效通過內(nèi)部調(diào)劑資金等手段達(dá)到資金使用最大化，也不能提升資金周轉(zhuǎn)效率，資金沉淀現(xiàn)象時(shí)有出現(xiàn)，整體的融資成本也容易偏高。

（2）管理機(jī)制不暢、管理手段缺乏。國有企業(yè)都經(jīng)歷了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到市場經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變，但是極少數(shù)企業(yè)還是在財(cái)務(wù)管理上存在官僚主義作風(fēng)。同時(shí)，有的國企在財(cái)務(wù)管理上缺乏有效的監(jiān)督和激勵(lì)措施，對(duì)于下級(jí)公司的管理松散，結(jié)果就是下級(jí)公司各行其是，為了各自利益損傷整體利益。這一點(diǎn)在國有集團(tuán)企業(yè)的母子公司之間體現(xiàn)得非常明顯。一般這類公司的規(guī)模比較龐大，機(jī)構(gòu)比較復(fù)雜，且在管理上資源配置與調(diào)度不協(xié)調(diào)，不能形成統(tǒng)一的產(chǎn)權(quán)聯(lián)系的管理鏈條，不能建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)報(bào)表結(jié)算中心，也不能建立健全整體性財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和監(jiān)督體系。在這種情形下，也就難以形成全面預(yù)算管理、開展整體財(cái)務(wù)狀態(tài)分析。

（3）全面預(yù)算管理難以落實(shí)。國有企業(yè)內(nèi)部必須形成統(tǒng)一且合理的財(cái)務(wù)管理體系，才可以實(shí)行進(jìn)而適應(yīng)全面預(yù)算管理。除了可能存在“一言堂”等官僚主義作風(fēng)之外，有的國有企業(yè)由于管理水平不高，預(yù)算與實(shí)際情況脫節(jié)，預(yù)算流于形式化;有的國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不力，缺乏合理的管理手段，全面預(yù)算管理成為應(yīng)付上級(jí)的數(shù)字游戲;有的國有企業(yè)落實(shí)效果不好，整體上預(yù)算還處于簡單地用上年數(shù)字套用增長率的編制規(guī)則;還有的國有企業(yè)在編制預(yù)算中不切實(shí)際，預(yù)算支出時(shí)監(jiān)控力度薄弱，這樣容易導(dǎo)致企業(yè)收入受損，有的甚至造成了國有資產(chǎn)流失。推進(jìn)全面預(yù)算管理，就覆蓋國有企業(yè)的各部門、全體員工，但因宣傳、培訓(xùn)不足，更多地在財(cái)務(wù)部門開展預(yù)算工作，缺乏預(yù)算的剛性約束，導(dǎo)致預(yù)算合理性、科學(xué)性不足。

（4）信息管理有待健全。國企的財(cái)務(wù)管理除了要求準(zhǔn)確外，還要求高效、快速，要實(shí)現(xiàn)及時(shí)對(duì)賬，能夠在第一時(shí)間進(jìn)行分析和梳理，信息化可以很好地滿足上述要求。但是在部分大型國有集團(tuán)企業(yè)中，母子公司之間使用財(cái)務(wù)軟件不一樣，集團(tuán)總公司無法有效管理子公司的財(cái)務(wù)信息，企業(yè)內(nèi)外部成為一個(gè)個(gè)信息孤島。又如，一些國企習(xí)慣于粗放宏觀管理，而對(duì)細(xì)致的各類財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)之間的關(guān)聯(lián)性不敏感，因此財(cái)務(wù)信息從實(shí)際作用上也變成了“孤島”。

（5）投資管理存在風(fēng)險(xiǎn)。隨著發(fā)展速度加快和實(shí)力逐步增長，很多國有企業(yè)熱衷于投資，但部分企業(yè)都沒有意識(shí)到投資引起的資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大之后，規(guī)模效益與規(guī)模成本之間的勾稽關(guān)系，較容易地跌入“邊際效益遞減”的財(cái)務(wù)漩渦中，引發(fā)“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”等問題。還有一部分企業(yè)嘗試海外并購，但是從實(shí)際情況來看，并購成功案例數(shù)量遠(yuǎn)小于并購失敗案例，且大部分都是由于并購成本較高陷入財(cái)務(wù)困境或者由于資產(chǎn)整合、文化整合難度大等原因造成并購失敗。這其中典型的案例就是TCL和聯(lián)想集團(tuán)：TCL 集團(tuán)在并購歐洲企業(yè)之后，財(cái)務(wù)管理還是沿用之前作法，整合效果并不好，并購?fù)瓿芍蟮诙闠CL 集團(tuán)利潤下滑57%，最后其用了三年時(shí)間進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整才逐步扭虧為盈;聯(lián)想集團(tuán)收購IBM也是由于在財(cái)務(wù)管理上未形成有效融合，加之金融風(fēng)暴影響，出現(xiàn)巨額虧損，股東利益受損。

三、優(yōu)化國有企業(yè)財(cái)務(wù)管理的幾點(diǎn)對(duì)策建議

針對(duì)上述目前國有企業(yè)財(cái)務(wù)管理中存在的一些問題，筆者認(rèn)為可以從以下幾個(gè)方面對(duì)國有企業(yè)財(cái)務(wù)管理進(jìn)行優(yōu)化：

（1）實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略控制，建立自上而下的管理流程。財(cái)務(wù)管理是國有企業(yè)管理的核心工作，必須樹立自上而下、上下協(xié)調(diào)、相互支持、互相監(jiān)督的“一盤棋”思想。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略控制必須在經(jīng)營活動(dòng)、融資活動(dòng)、投資活動(dòng)等管理范圍中，圍繞業(yè)績?cè)u(píng)估、法律體系、信息報(bào)告、會(huì)計(jì)政策、風(fēng)險(xiǎn)控制等內(nèi)容進(jìn)行。一是建立和完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)。完善股東、股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)實(shí)施財(cái)務(wù)管控目標(biāo)。二是政企分開、科學(xué)管理、自主經(jīng)營。進(jìn)一步明確國企的性質(zhì)，區(qū)分其社會(huì)作用和經(jīng)濟(jì)作用，完善治理界結(jié)構(gòu)，在保證國企財(cái)務(wù)利益基礎(chǔ)上具體落實(shí)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)。三是完善內(nèi)部控制，完善組織架構(gòu)?？茖W(xué)推進(jìn)內(nèi)部審計(jì)、紀(jì)檢監(jiān)督機(jī)制，在國有企業(yè)內(nèi)部營造良好的監(jiān)督與約束機(jī)制，對(duì)于重大項(xiàng)目推行集體決策機(jī)制，提升戰(zhàn)略制度的科學(xué)性。對(duì)于重大資產(chǎn)的處置，例如房產(chǎn)、大型設(shè)備等，則需要引入審計(jì)、紀(jì)檢部門分別進(jìn)行經(jīng)濟(jì)、法律監(jiān)管，提高制度的剛性約束，確保國有企業(yè)資產(chǎn)處置的科學(xué)性。

（2）建立全面預(yù)算制度，實(shí)行預(yù)算管理。全面預(yù)算管理是一種先進(jìn)而科學(xué)的管理方法，是我國企業(yè)財(cái)務(wù)管理過程中逐步推行并取得良好效果的現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理模式。國有企業(yè)可以設(shè)置專門機(jī)構(gòu)來對(duì)預(yù)算各流程進(jìn)行管控和負(fù)責(zé)。一是在編制預(yù)算前期要明確主要任務(wù)并進(jìn)行任務(wù)分解，落實(shí)到具體人。二是在編制過程中要將財(cái)務(wù)管理和業(yè)務(wù)管理有機(jī)結(jié)合，保障資金業(yè)務(wù)需求。三是在財(cái)務(wù)支用時(shí)，要多重把關(guān)，嚴(yán)格按計(jì)劃進(jìn)度執(zhí)行，對(duì)于臨時(shí)調(diào)整支出預(yù)算的要按程序報(bào)批后執(zhí)行。四是建立預(yù)算考評(píng)系統(tǒng)，對(duì)預(yù)算管理進(jìn)行全方位考評(píng)，并強(qiáng)調(diào)結(jié)果運(yùn)用，按照考評(píng)結(jié)果來進(jìn)行下一年度預(yù)算管理或?qū)T工進(jìn)行獎(jiǎng)懲。五是預(yù)算管理應(yīng)貫穿于國有企業(yè)運(yùn)作全過程，并調(diào)動(dòng)全員積極參與，從而保證現(xiàn)金流量管理的精細(xì)化。例如，在預(yù)算編制環(huán)節(jié)，應(yīng)覆蓋國有企業(yè)內(nèi)部的各部門、每一位員工，促進(jìn)其知悉每一年度資金支出預(yù)算，加強(qiáng)財(cái)務(wù)信息錄入的審批力度，將預(yù)算編制與執(zhí)行結(jié)合起來，在日常工作中嚴(yán)格預(yù)算執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)化。

（3）加強(qiáng)資金管理。進(jìn)一步加強(qiáng)資金管理主要做法就是加強(qiáng)資金集約化經(jīng)營，國有企業(yè)可以通過加強(qiáng)資金集約化經(jīng)營來解決資金周轉(zhuǎn)效率不高、沉淀資金較多等問題。一是采用統(tǒng)收統(tǒng)支方式，提升財(cái)務(wù)部門對(duì)整體財(cái)務(wù)資金掌控力度.最常見的做法就是明確規(guī)定所有子公司的資金業(yè)務(wù)統(tǒng)一由集團(tuán)公司管理，并且下屬企業(yè)不能單獨(dú)開展對(duì)外擔(dān)?；蛘呦蚪鹑跈C(jī)構(gòu)進(jìn)行融資等性質(zhì)的活動(dòng)，全部資金管理在統(tǒng)一的資金管理平臺(tái)進(jìn)行。二是采用結(jié)算中心方式，專門設(shè)立資金管理機(jī)構(gòu)實(shí)施資金專戶管理，集中掌控資金，加快資金周轉(zhuǎn)速度。目前有一些大型國有集團(tuán)企業(yè)就是通過集團(tuán)財(cái)務(wù)公司等形式實(shí)現(xiàn)了資金集中管理和資金融通，這就是一種典型的資金管理結(jié)算中心模式。

（4）加強(qiáng)投資風(fēng)險(xiǎn)管理。國有企業(yè)一定不能忽視對(duì)投資風(fēng)險(xiǎn)的管理，在投資之前必須要謹(jǐn)慎思考，不要過分高估自身的管控能力，過高的調(diào)升預(yù)期、過低的估測風(fēng)險(xiǎn)。從具體做法上來講，要注意以下幾點(diǎn)：一是要充分考慮投資規(guī)模和投資風(fēng)險(xiǎn)等問題，要理性分析自身實(shí)力，量力而行，實(shí)行科學(xué)的負(fù)債總量，進(jìn)行投資活動(dòng)的管理。二是加強(qiáng)對(duì)投資項(xiàng)目成本效益分析，不僅注重量的增加，還要注意質(zhì)的提升，堅(jiān)持融資規(guī)模與抗風(fēng)險(xiǎn)能力相匹配。三是逐步加強(qiáng)并規(guī)范投資管理，比如建立投資監(jiān)管制度體系、規(guī)范投資決策、建立投資后評(píng)估制度。四是加強(qiáng)內(nèi)外部監(jiān)督，建立健全風(fēng)險(xiǎn)防范制度，所有投資程序合規(guī)合法，盡可能減少管理誤差和決策失誤，必要時(shí)還可以聘請(qǐng)獨(dú)立第三方進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)預(yù)估和項(xiàng)目績效評(píng)價(jià)。

（5）建立和完善財(cái)務(wù)管理信息體系。國有企業(yè)在財(cái)務(wù)管理中要不斷創(chuàng)新流程和理念，實(shí)現(xiàn)全方位信息化，實(shí)施基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)化，實(shí)施基本核算的自動(dòng)化，實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)分析的職能化，保證及時(shí)準(zhǔn)確地為企業(yè)高層提供財(cái)務(wù)信息和決策參考。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在國有企業(yè)經(jīng)營中，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)占企業(yè)數(shù)據(jù)量的70%以上，財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)必須做到對(duì)財(cái)務(wù)核算規(guī)范化管理及數(shù)據(jù)遠(yuǎn)程和集中管理，要結(jié)合全面預(yù)算管理要求支持內(nèi)部不同層級(jí)的財(cái)務(wù)需求，要有效實(shí)現(xiàn)加強(qiáng)資金集中管理，必要時(shí)還要與外部信息平臺(tái)匹配。

結(jié)語

財(cái)務(wù)管理工作在企業(yè)日常管理中處于核心地位，在國有企業(yè)深化改革背景下，如何有效地運(yùn)用財(cái)務(wù)管理厘清發(fā)展思路、培養(yǎng)競爭力，成為學(xué)術(shù)界與實(shí)務(wù)界亟待解決的問題。結(jié)合國有企業(yè)的特點(diǎn)，積極實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略控制、建立全面預(yù)算制度、強(qiáng)化資金管理、加強(qiáng)投資風(fēng)險(xiǎn)管理、建立和完善財(cái)務(wù)管理信息體系，能夠促進(jìn)核心競爭力的培養(yǎng)，通過持續(xù)加強(qiáng)頂層設(shè)計(jì)，不斷夯實(shí)管理基礎(chǔ)，能夠有序推進(jìn)國有企業(yè)改革深入。

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