柳宇軒

管理大師彼得·德魯克說：“企業(yè)管理，最終是人力資源管理！”

誠如大師所言，企業(yè)的核心問題在人，在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代來臨的今天，企業(yè)的競爭已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)槿瞬诺母偁?，一個(gè)企業(yè)不僅要有第一流的工作人員，而且還要使每個(gè)工作人員都保持良好的工作狀態(tài)，提高工作效能，表現(xiàn)出創(chuàng)造性和革新精神，以適應(yīng)日益激烈的競爭，尋求新的發(fā)展途徑。

吸引人才，留住人才，激勵人才是企業(yè)長期發(fā)展的關(guān)鍵，而實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的根本是建立健全有效的激勵機(jī)制，改進(jìn)人力資源管理，從而真正實(shí)現(xiàn)人力資源的價(jià)值。

讓激勵方式變得多樣化

一談到激勵，經(jīng)常會不自覺想到要獎勵多少獎金提成等等，而從管理學(xué)的角度來看，“激勵”與“獎勵”雖然只有一字之差，但含義卻相距甚遠(yuǎn)。

“獎勵”常常是對員工過去工作業(yè)績的認(rèn)可，可以視作企業(yè)對員工在一定時(shí)期內(nèi)為公司作出貢獻(xiàn)的酬謝。而“激勵”則著眼于對員工未來優(yōu)異表現(xiàn)的期待，希望通過提前授予相應(yīng)利益、權(quán)益的方式促使員工在未來做出更好的業(yè)績。

換句話說，獎勵肯定過去，而激勵面向未來。

在每個(gè)企業(yè)中，員工都有各種各樣的行為方式，但其中有部分行為并不是企業(yè)所希望的。對希望出現(xiàn)的行為，公司可以采用獎勵進(jìn)行強(qiáng)化;對不希望出現(xiàn)的行為，按照激勵中的強(qiáng)化理論，可采用約束措施和懲罰措施，即利用帶有強(qiáng)制性、威脅性的控制技術(shù)，如批評、罰款、淘汰等，將員工行為引導(dǎo)到特定的方向上。將“正向激勵”與“負(fù)向激勵”結(jié)合起來，把物質(zhì)激勵與精神激勵結(jié)合起來，最大限度地激發(fā)員工的工作熱情。

物質(zhì)需要始終是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質(zhì)激勵仍是激勵的主要形式。雖然不盡科學(xué)與完善，但是總體來看，能否提供優(yōu)厚的薪水仍然是影響員工積極性的直接因素。

阿里巴巴集團(tuán)創(chuàng)始人馬云曾說過：離職無外乎兩種原因，一是錢沒給到位，二是心里委屈了。不過錢如果給得非常到位，心里的委屈也是能夠抹平不少的。所以，離職的原因基本可以歸結(jié)為一條——錢沒給夠。

但對管理者來說，想給夠錢總是很困難的，錢只有這么多，想分配好實(shí)在太難了，因?yàn)榉皱X其實(shí)是在人性和企業(yè)利益中間平衡。企業(yè)有企業(yè)的訴求，個(gè)人有個(gè)人的訴求，這兩者之間只有達(dá)到平衡，企業(yè)才能發(fā)揮最大的效率。

在如何分錢這方面，華為下了很大功夫，作出了深刻思考。華為創(chuàng)始人任正非說，華為能夠走到今天，得益于分錢分得好。眾所周知，華為的薪資待遇很高，平均年薪幾十萬元，這既是一個(gè)物質(zhì)基礎(chǔ)，也代表華為對員工個(gè)人價(jià)值觀的認(rèn)可——員工給客戶創(chuàng)造了更大的價(jià)值，華為就會給員工公正的回報(bào)。

有些管理者一味地認(rèn)為只有獎金發(fā)足了才能調(diào)動員工的積極性。但在實(shí)踐中，不少企業(yè)在使用物質(zhì)激勵的過程中，耗費(fèi)不少，而預(yù)期的目的并未達(dá)到，員工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機(jī)。美國管理學(xué)家皮特指出：“重賞會帶來副作用，因?yàn)楦哳~的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個(gè)社會的風(fēng)氣就不會正?！笔聦?shí)上人不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要。美國的一項(xiàng)有關(guān)激勵因素的研究表明，員工把經(jīng)理對其某項(xiàng)完成工作的贊揚(yáng)列為所有激勵中最重要的。但不幸的是，在這項(xiàng)研究中，58%的員工說管理者一般不會給予這樣的表揚(yáng)?？梢娖髽I(yè)不能僅用物質(zhì)來激勵員工，精神激勵有著不可替代的作用。

在精神層面，華為專門設(shè)置了很多榮譽(yù)獎項(xiàng)，以對卓越員工的成就表示認(rèn)可。比如“明日之星”獎，按照各部門新員工總?cè)藬?shù)50%的比例進(jìn)行評選，民主投票，激勵員工踐行公司核心價(jià)值觀。此外，還有“藍(lán)血十杰”獎，這是華為管理體系建設(shè)的最高榮譽(yù)獎，用來表彰對管理體系建設(shè)和完善作出突出貢獻(xiàn)的、創(chuàng)造出重大價(jià)值的優(yōu)秀管理人才;“天道酬勤”獎，則是獎勵那些在海外或是在艱苦地區(qū)連續(xù)工作多年的員工;“教書育人”獎，表彰帶隊(duì)伍或培養(yǎng)人才能力強(qiáng)的員工等等。

2017年，任正非與華為中國地區(qū)代表、主管召開座談會時(shí)明確表示：“光是物質(zhì)激勵，就是雇傭軍。雇傭軍作戰(zhàn)，有時(shí)候比正規(guī)軍厲害得多。但是，如果沒有使命感、責(zé)任感這種精神驅(qū)使，這樣的能力是短暫的，只有正規(guī)軍有使命感和責(zé)任感驅(qū)使他能長期作戰(zhàn)。”

這些獎項(xiàng)背后都體現(xiàn)了華為的一種意識——以奮斗者為本。奮斗者也分為各種各樣，不同的獎項(xiàng)能夠激發(fā)他們更愿意、更好地發(fā)揮長處，企業(yè)的士氣也隨之提升。

建立科學(xué)的激勵機(jī)制

激勵的目的是為了提高員工的積極性。影響工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個(gè)人發(fā)展、人際關(guān)系、薪酬福利和工作環(huán)境等，這些因素對于不同文化的企業(yè)所產(chǎn)生的影響也不同。在制定激勵制度時(shí)要體現(xiàn)科學(xué)性，企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵有關(guān)的信息，全面了解員工的需求，不斷根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。企業(yè)的運(yùn)行需要各種制度，同樣，對員工進(jìn)行激勵也要制定出合理的制度，才能有效調(diào)動員工的積極性和主動性。

如通用電氣公司（GE）的獎勵制度使員工們工作得更有效率，其秘訣是只獎勵那些完成了高難度工作指標(biāo)的員工。此外，有研究表明，要讓獎金真正地發(fā)揮激勵作用，那么獎金的金額至少要高于被獎勵者基本工資的10%。

人都有幫助別人的愿望和需求。讓老員工做新員工的“導(dǎo)師”，這樣做不僅能夠使新員工盡快地熟悉崗位職責(zé)和技能要求，還能夠反應(yīng)團(tuán)隊(duì)對老員工的重視和尊敬，讓老員工在心理上有一種滿足感和榮譽(yù)感，調(diào)動老員工的積極性。

例如京東，正是采用同部門的導(dǎo)師制，幫助新員工快速融入團(tuán)隊(duì)。京東的導(dǎo)師制度要求“導(dǎo)師”是來自同部門的資深員工，他們對企業(yè)文化、業(yè)務(wù)開展、協(xié)作方式、基礎(chǔ)技能都有著不錯的積累，也樂于幫助新人。原則上，導(dǎo)師的主要職責(zé)是幫助新人更好地了解公司業(yè)務(wù)，同時(shí)在團(tuán)隊(duì)協(xié)作與團(tuán)隊(duì)情感等方面快速提升，直到轉(zhuǎn)正。但是對于很多導(dǎo)師而言，往往不會止步于“轉(zhuǎn)正”而是“長期輔助”。原因是作為沒有管理經(jīng)驗(yàn)的資深員工，導(dǎo)師制提供了一個(gè)很好的帶人機(jī)會，也為未來進(jìn)階管理崗位提供實(shí)踐的土壤。

2016年，亞馬遜內(nèi)部的幾個(gè)技術(shù)部門開始實(shí)行每周30小時(shí)工作制。固定的工作時(shí)間調(diào)整為周一至周四的上午10點(diǎn)到下午2點(diǎn)，其余時(shí)間為彈性工作時(shí)間。作為交換，這部分員工的薪酬將比傳統(tǒng)的每周工作40小時(shí)的同事少25%。在允許的情況下根據(jù)自己的情況調(diào)配工作時(shí)間，這樣做能夠讓員工感受到公司的人性化。尤其在年輕一代整體擇業(yè)觀念發(fā)生明顯改變的今天，讓員工制定彈性的工作計(jì)劃，自己來安排完成目標(biāo)的時(shí)間和方式，并可以在一定程度內(nèi)進(jìn)行目標(biāo)調(diào)整，從而充分調(diào)動員工的積極性，激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)造性。

員工對工作是否主動、熱情，除了薪酬外，最主要的就是未來發(fā)展空間?，F(xiàn)在許多企業(yè)都沒有一套完整的人才培養(yǎng)和選拔機(jī)制，對人才的培養(yǎng)不愿投入相應(yīng)的資源。個(gè)人得不到成長與發(fā)展，企業(yè)中許多有能力或潛力的人也沒有了奮斗的激情。

競爭是調(diào)動員工積極性的又一大法寶。真正在企業(yè)中實(shí)現(xiàn)“能者上，弱者下”的局面。末位淘汰制是競爭機(jī)制的一個(gè)具體形式，就現(xiàn)階段我國的企業(yè)管理水平而言，末位淘汰制有其可行性，建立嚴(yán)格的員工競爭機(jī)制，實(shí)行末位淘汰制，能給員工以壓力，能在員工之間產(chǎn)生競爭氣氛，有利于調(diào)動員工積極性，使公司更富有朝氣和活力，更好地促進(jìn)企業(yè)成長。

工作本身也具有激勵力量，沒有人喜歡平庸，尤其對于那些年紀(jì)輕、干勁足的員工來說，富有挑戰(zhàn)性的工作和成功的滿足感，比實(shí)際拿多少薪水更有激勵作用。企業(yè)可以根據(jù)自身的特點(diǎn)靈活運(yùn)用工作激勵。

韓國精密機(jī)械株式會社實(shí)行一種獨(dú)特的“一日廠長制”管理，即讓員工輪流當(dāng)廠長管理廠務(wù)，一日廠長和真正的廠長一樣，擁有處理廠務(wù)的權(quán)力，若一日廠長對工廠管理、生產(chǎn)、工人工作等方面有意見時(shí)，記錄在工作日記上，讓相關(guān)部門員工收閱，部門主管依照批評意見糾正自己的工作。這一制度實(shí)行后，大部分員工都當(dāng)過“廠長”，工廠的向心力因此大為加強(qiáng)，實(shí)施當(dāng)年即為工廠節(jié)約成本300多萬美元。

不同的員工有不同的需求，一個(gè)特定的員工在不同的時(shí)期、環(huán)境也是有不同需求的。這些需求主要是受自身愿望的變化、自身工作與生活環(huán)境的變化、社會時(shí)尚的變遷、家庭的直接或間接需求等因素影響。由于影響員工需求的因素很多，而且既可以獨(dú)立變化，又可以交叉影響變化，所以我們一定要抓住員工的主導(dǎo)需求，才能進(jìn)行有效的激勵。

人力資源管理是運(yùn)用科學(xué)的手段、靈活的制度調(diào)動人的情感和積極性的藝術(shù)。無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵。激勵的方式多種多樣，企業(yè)要根據(jù)實(shí)際情況，綜合運(yùn)用多種激勵機(jī)制，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的激勵體系，激發(fā)員工的潛力和工作熱情，提高企業(yè)的核心競爭力。有效激勵員工，要明確需求、找對方法、精準(zhǔn)激勵，即面對不同員工需求、采取不同激勵方式。采用多元化的激勵方式，長久有效地激勵企業(yè)員工為企業(yè)作出更大貢獻(xiàn)。