摘要：目前，我國(guó)物業(yè)服務(wù)行業(yè)正處于上市、收并購(gòu)頻現(xiàn)的高速發(fā)展期。市場(chǎng)（投資者）對(duì)物業(yè)服務(wù)行業(yè)越來(lái)越青睞，在地產(chǎn)行情低迷時(shí)，物業(yè)服務(wù)行業(yè)卻呈現(xiàn)較好的抗壓能力，甚至表現(xiàn)出強(qiáng)勁的上升態(tài)勢(shì)。“流量入口”“社區(qū)增值服務(wù)”等新詞匯，使得物業(yè)服務(wù)行業(yè)一下子沖向了歷史高位，并且正孕育著更大的增長(zhǎng)與上升空間。許多龍頭物業(yè)公司競(jìng)相跑馬圈地，“收并購(gòu)”現(xiàn)象也成為了物業(yè)服務(wù)行業(yè)現(xiàn)階段的一大特征?！笆詹①?gòu)”無(wú)疑是擴(kuò)大規(guī)模的一個(gè)重要“捷徑”，但收并購(gòu)后的融合以及管理也需要提醒各企業(yè)管理層注意。如果管理不好，有可能導(dǎo)致收購(gòu)失敗，不但沒(méi)有規(guī)模增長(zhǎng)，反而成為企業(yè)的負(fù)擔(dān)。本文就關(guān)于物業(yè)服務(wù)行業(yè)收并購(gòu)后的財(cái)務(wù)管理重點(diǎn)、難點(diǎn)以及解決方案給予研究。

關(guān)鍵詞：物業(yè)服務(wù);收并購(gòu)整合;財(cái)務(wù)管理

中圖分類(lèi)號(hào)：F275? 文獻(xiàn)識(shí)別碼：A? 文章編號(hào)：2096-3157（2020）09-0097-03

為了更好地說(shuō)明問(wèn)題，如非特殊指出，本文所說(shuō)的“收并購(gòu)”是指一家物業(yè)企業(yè)通過(guò)股權(quán)收購(gòu)等方式達(dá)到對(duì)另一家物業(yè)企業(yè)進(jìn)行控制的收并購(gòu)類(lèi)型。即平行企業(yè)的收并購(gòu)，非上下游企業(yè)的收并購(gòu)。

一、企業(yè)收并購(gòu)整合的財(cái)務(wù)管理重點(diǎn)

不同階段的企業(yè)收并購(gòu)，側(cè)重點(diǎn)會(huì)有所不同，但終究一點(diǎn)，最終都是體現(xiàn)在企業(yè)整體利潤(rùn)的增長(zhǎng)上。因此，如何保障被收并購(gòu)企業(yè)利潤(rùn)的長(zhǎng)遠(yuǎn)增長(zhǎng)，是每一次并購(gòu)整合的重點(diǎn)以及目的。而并購(gòu)整合中，財(cái)務(wù)的整合及財(cái)務(wù)管理是至關(guān)重要的一環(huán)。

1.掌控被收并購(gòu)企業(yè)的資金及證照章

從簽訂收并購(gòu)協(xié)議起，或者管理人員的派駐，企業(yè)的收并購(gòu)整合工作就已啟動(dòng)，根據(jù)過(guò)往企業(yè)經(jīng)驗(yàn)，整個(gè)整合過(guò)程至少3～6個(gè)月。那么在整合的最初，財(cái)務(wù)管理方面，需要重點(diǎn)掌控/關(guān)注被收并購(gòu)企業(yè)的資金及其相關(guān)證照章。具體可從以下方面著手：

（1）根據(jù)協(xié)議等，派駐關(guān)鍵崗位管理人員，例如出納、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人等。

（2）根據(jù)協(xié)議等，確認(rèn)交接時(shí)點(diǎn)，做好財(cái)務(wù)交接工作，特別是資金的交接，包括銀行存款、庫(kù)存現(xiàn)金、票據(jù)、財(cái)務(wù)專(zhuān)用章、公章、營(yíng)業(yè)執(zhí)照。

（3）確認(rèn)相關(guān)交接的清單，按照清單逐一核實(shí)，并雙方簽字確認(rèn)。

（4）做好被收并購(gòu)企業(yè)銀行存款賬戶(hù)Ukey的移交（一般對(duì)復(fù)核key進(jìn)行移交）。

（5）做好每日/每周資金上報(bào)工作。重點(diǎn)關(guān)注非常規(guī)資金的流入流出。

2.梳理被收并購(gòu)企業(yè)的權(quán)責(zé)流程

企業(yè)的內(nèi)控管理工作是否完善往往是企業(yè)管理中不可缺少的一環(huán)，而內(nèi)控管理的重要檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)就是：是否已建立完善的權(quán)責(zé)管理流程，是否按照權(quán)責(zé)流程進(jìn)行審批，審批是否合理。因此，權(quán)責(zé)流程的梳理至關(guān)重要，我們不需要具體去管理個(gè)體，只需要建立流程、規(guī)章制度，以及檢驗(yàn)流程是否正確執(zhí)行的措施。

權(quán)責(zé)流程的梳理是一個(gè)龐大且涉及企業(yè)上下的一項(xiàng)工作。它不僅僅是一個(gè)審批權(quán)責(zé)的梳理，同時(shí)也是基于對(duì)業(yè)務(wù)的梳理及標(biāo)準(zhǔn)化的一個(gè)過(guò)程。在梳理的過(guò)程中，需要將業(yè)務(wù)進(jìn)行劃分并且劃分到對(duì)應(yīng)的流程負(fù)責(zé)人，流程負(fù)責(zé)人要對(duì)流程進(jìn)行設(shè)計(jì)以及檢驗(yàn)、修訂等。

最終要將梳理后的權(quán)責(zé)流程反映在對(duì)應(yīng)的辦公軟件上，例如OA等，使得每一次的審批都能線(xiàn)上查詢(xún)、追蹤。

3.信息系統(tǒng)的植入與管理

信息化的管理能夠降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險(xiǎn)，提高資金安全。對(duì)于物業(yè)服務(wù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，信息系統(tǒng)主要涉及物業(yè)收費(fèi)系統(tǒng)以及財(cái)務(wù)軟件系統(tǒng)。有條件的企業(yè)，業(yè)財(cái)能做到一體化，這樣就省去很多中間環(huán)節(jié)，提高數(shù)據(jù)的時(shí)效性以及準(zhǔn)確性。但往往對(duì)于收并購(gòu)企業(yè)來(lái)說(shuō)，要短時(shí)間內(nèi)做到業(yè)財(cái)一體化是很難的。在實(shí)踐過(guò)程中，往往分開(kāi)業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)兩大塊進(jìn)行植入與管理。

對(duì)于物業(yè)服務(wù)行業(yè)來(lái)說(shuō)，物業(yè)收費(fèi)系統(tǒng)是重要的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，在收購(gòu)后需要盡快展開(kāi)系統(tǒng)上線(xiàn)工作。系統(tǒng)的上線(xiàn)工作主要分三個(gè)階段。第一個(gè)階段，基礎(chǔ)資料的整理，包括項(xiàng)目單價(jià)、面積、收費(fèi)類(lèi)型、欠費(fèi)資料等;第二個(gè)階段，系統(tǒng)初始化設(shè)置以及期初數(shù)據(jù)的導(dǎo)入;第三個(gè)階段，系統(tǒng)測(cè)試與運(yùn)行，一般來(lái)說(shuō)時(shí)間為1～2個(gè)月，系統(tǒng)運(yùn)行階段，需要同時(shí)運(yùn)作舊系統(tǒng)或者手工表等。對(duì)于財(cái)務(wù)系統(tǒng)的植入與管理，首先也是進(jìn)行數(shù)據(jù)的期初錄入、科目體系的對(duì)照等。此部分即是并購(gòu)整合的重點(diǎn)也是難點(diǎn)，后續(xù)在第二部分著重講解。

二、企業(yè)收并購(gòu)整合的財(cái)務(wù)管理難點(diǎn)及解決方案

1.不同收并購(gòu)模式下，財(cái)務(wù)關(guān)鍵崗位的派駐運(yùn)用

在企業(yè)收并購(gòu)整合中，人的整合、融合是最困難、最關(guān)鍵的一環(huán)。派駐人員的能力往往影響著整個(gè)收并購(gòu)整合的進(jìn)度以及質(zhì)量。在收并購(gòu)協(xié)議設(shè)置時(shí)，會(huì)對(duì)關(guān)鍵管理人員的派駐進(jìn)行約定，包括物業(yè)總經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、出納崗位、人力、行政等。一般情況下，有以下兩種模式：

（1）維持原有運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，物業(yè)總經(jīng)理由原來(lái)股東進(jìn)行任命，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由乙方（主動(dòng)收購(gòu)企業(yè)）進(jìn)行任命。這種模式往往存在于非100%股權(quán)收購(gòu)的企業(yè)。

（2）被收購(gòu)企業(yè)所有或部分關(guān)鍵崗位由乙方派駐。包括物業(yè)總經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人等。這種模式往往存在于100%收購(gòu)的企業(yè)。

由于資金是企業(yè)的血脈，因此不管何種模式，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人都是由乙方進(jìn)行派駐。但不同的模式，對(duì)派駐財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的要求不盡相同。對(duì)于模式一的要求更高，需要財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人有較強(qiáng)的溝通協(xié)調(diào)、組織能力，需要融合原來(lái)管理團(tuán)隊(duì)，并且要將乙方的管理模式植入到被收并購(gòu)企業(yè)。但不管是模式1還是模式2，乙方派駐的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人必須熟悉乙方的財(cái)務(wù)管理體系。因此一般建議，派駐人員最好從乙方體系內(nèi)進(jìn)行調(diào)任。但在實(shí)踐的過(guò)程中，人員派駐往往面臨“用人荒”的現(xiàn)象，沒(méi)有人愿意到新崗位，或者派駐人員的素質(zhì)與崗位不匹配。

針對(duì)這一問(wèn)題，提出以下解決方案及思路：（1）完善乙方內(nèi)部人才培養(yǎng)與輸送體系，一方面保障人才輸送的質(zhì)量、數(shù)量，另一方面要從崗位、薪酬、福利等設(shè)置相應(yīng)的激勵(lì)條件，鼓勵(lì)人才往外流動(dòng)。（2）做好乙方財(cái)務(wù)管理體系的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，使得派駐人員在崗學(xué)習(xí)，“邊學(xué)邊做”。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間考核后，再轉(zhuǎn)正。這個(gè)操作適合經(jīng)驗(yàn)不足但有沖勁的“新人”，既能及時(shí)滿(mǎn)足企業(yè)對(duì)人的需求，又能一定程度上降低用工成本。但不足的是，由于人員經(jīng)驗(yàn)不足，會(huì)有管理風(fēng)險(xiǎn)。（3）過(guò)渡期內(nèi)，各財(cái)務(wù)崗位的安排以“穩(wěn)”為主。一般情況下，為了保障員工穩(wěn)定性，除財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人變動(dòng)外，其他崗位都維持不變。那么新派駐財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人如何與原財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人磨合、工作分工等需要妥善處理。作為乙方派駐的新財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人需要對(duì)原財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人表示充分的尊重，但關(guān)鍵事項(xiàng)需要掌控。（4）財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人是必須更換嗎？我們來(lái)思考一下這個(gè)問(wèn)題。什么情況下可以不更換？如果沒(méi)有合適的人選，是否可以考慮原來(lái)負(fù)責(zé)人在崗考核一段時(shí)間后大膽任用呢？因?yàn)樵瓉?lái)負(fù)責(zé)人對(duì)被收并購(gòu)企業(yè)非常了解，如果本人綜合素質(zhì)比較過(guò)硬，能夠適應(yīng)乙方的管理要求，建議可以留用。

2.被收并購(gòu)企業(yè)歷史財(cái)稅合規(guī)問(wèn)題的處理

為了避免收購(gòu)后因收購(gòu)前期原因?qū)е仑?cái)稅上的處罰等給公司造成損失，因此在收購(gòu)協(xié)議上，會(huì)設(shè)置相應(yīng)的補(bǔ)償條款，以保障乙方的利益。

除了上述保障條款外，在并購(gòu)整合初期，需要對(duì)被收并購(gòu)企業(yè)做一次稅務(wù)自查清理，最大限度地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，提前鋪排處理。稅務(wù)自查一般情況下分稅種自查，首先確定公司所涉及的稅種。對(duì)于物業(yè)服務(wù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，包括增值稅及其附加稅、企業(yè)所得稅、個(gè)人所得稅、預(yù)提所得稅等。自查方向主要包括繳納稅是否按期、足期申報(bào)并繳納，發(fā)票是否真實(shí)（一般查大額發(fā)票），增值稅進(jìn)項(xiàng)抵扣是否符合規(guī)定，所得稅申報(bào)是否準(zhǔn)確，是否存在納稅特殊事項(xiàng)。

如果發(fā)現(xiàn)存在重大稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，且留存公司歸屬原股東的未分配利潤(rùn)不足以覆蓋的情況下，還需進(jìn)一步與原股東進(jìn)行協(xié)商談判，將有可能導(dǎo)致公司損失的風(fēng)險(xiǎn)降到最低。

3.新舊財(cái)務(wù)管理模式的轉(zhuǎn)換所面臨的問(wèn)題

在收購(gòu)例子中，往往被收并購(gòu)的企業(yè)的人員素質(zhì)普遍較低、人員年齡結(jié)構(gòu)偏大，日常的財(cái)務(wù)工作僅僅局限于記賬，且每月結(jié)賬時(shí)間幾乎是報(bào)稅前（即每月15左右）甚至更久，有些企業(yè)可能到次月的25號(hào)才完成上月的結(jié)賬工作。因此系統(tǒng)切換中新舊財(cái)務(wù)管理模式的轉(zhuǎn)換，面臨很大的“人”的問(wèn)題。常見(jiàn)問(wèn)題1：財(cái)務(wù)人員薄弱，崗位編制少，無(wú)法支撐乙方的財(cái)務(wù)管理要求。常見(jiàn)問(wèn)題2：如要滿(mǎn)足乙方財(cái)務(wù)管理要求，需要投入人力、物力，影響到業(yè)績(jī)對(duì)賭（原股東利益），原股東會(huì)有不配合的情況。

面對(duì)以上問(wèn)題，解決方案及思路可以從以下幾方面著手：（1）過(guò)渡期間（一般是收并購(gòu)后半年）乙方協(xié)調(diào)資源幫扶被收并購(gòu)企業(yè)各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理工作。具體措施包括協(xié)調(diào)人力現(xiàn)場(chǎng)幫扶、提供必要的培訓(xùn)支持、提供相關(guān)的文件資源等，建立一對(duì)一的幫扶工作。（2）從內(nèi)部選拔骨干到被收并購(gòu)企業(yè)，或者從被收并購(gòu)企業(yè)培養(yǎng)骨干，或者到外面招聘對(duì)應(yīng)的人才，以點(diǎn)帶面，逐步提升團(tuán)隊(duì)的整體水平。（3）建立簡(jiǎn)明扼要的財(cái)務(wù)管理清單，分為正面清單與負(fù)面清單。正面清單即財(cái)務(wù)管理需要做的事情，負(fù)面清單即日常工作中要避免發(fā)生的事項(xiàng)。日常工作使用清單式管理，簡(jiǎn)明扼要，使得每一項(xiàng)工作能落實(shí)執(zhí)行到位。（4）加強(qiáng)人員素質(zhì)培訓(xùn)，包括職業(yè)道德培訓(xùn)，財(cái)務(wù)管理意識(shí)培訓(xùn)。首先，要強(qiáng)調(diào)職業(yè)道德的重要性及不可逾越性，明確任何違反員工職業(yè)道德操守的事項(xiàng)都有相應(yīng)的處罰。其次，要宣貫財(cái)務(wù)的職能，既要提供數(shù)據(jù)支持，數(shù)據(jù)分析和建議，又要有監(jiān)管的職能。不能僅僅做賬房先生，還要助力經(jīng)營(yíng)。

4.內(nèi)控體系的建立，收支兩條線(xiàn)管理

內(nèi)控體系的建立，能夠保障企業(yè)經(jīng)營(yíng)健康發(fā)展，也是每一個(gè)上市企業(yè)投資者會(huì)關(guān)注的事項(xiàng)。只有建立必要的內(nèi)控體系，才能為企業(yè)保駕護(hù)航。對(duì)于物業(yè)服務(wù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，內(nèi)控體系的建立分收支兩條線(xiàn)管理。

收：①規(guī)范收費(fèi)渠道，去現(xiàn)金化，推行無(wú)現(xiàn)金交易渠道，例如微信、POS機(jī)具，停車(chē)收費(fèi)系統(tǒng)與物業(yè)收費(fèi)系統(tǒng)的連接;②打通收費(fèi)端—物業(yè)系統(tǒng)端—票據(jù)開(kāi)具渠道，即每一次收費(fèi)能及時(shí)寫(xiě)到物業(yè)收費(fèi)系統(tǒng)自動(dòng)存進(jìn)公司賬戶(hù)，且收費(fèi)即開(kāi)票;③加強(qiáng)庫(kù)存現(xiàn)金的抽盤(pán)。

支：建立完善的權(quán)責(zé)審批流程，每一筆支出必須得到相應(yīng)的審批，且審批附件完備。大額資金支付需要上報(bào)集團(tuán)審批。日常執(zhí)行費(fèi)用支付檢查。

三、企業(yè)收并購(gòu)整合的相關(guān)建議

1.做好充分的盡職調(diào)查工作，建立問(wèn)責(zé)機(jī)制，防止盲目擴(kuò)張

投資標(biāo)的的選擇，往往是企業(yè)收并購(gòu)整合是否成功的一個(gè)關(guān)鍵前提。因此，做好前期的盡職調(diào)查，有著重要的意義。一般盡職調(diào)查需要財(cái)務(wù)、法務(wù)、業(yè)務(wù)線(xiàn)條參與。盡職調(diào)查時(shí)間根據(jù)項(xiàng)目的體量，一般至少一個(gè)月以上。只有前期做好充分的數(shù)據(jù)調(diào)查研究，才能為后續(xù)接管整合做好準(zhǔn)備。

實(shí)際操作中，企業(yè)需要建立相應(yīng)的項(xiàng)目上會(huì)流程，經(jīng)各線(xiàn)條負(fù)責(zé)人審批通過(guò)后，才能執(zhí)行交易。同時(shí)，做好投資后評(píng)估，如有與前期調(diào)查不相符或者未了解的且影響后期運(yùn)營(yíng)的事項(xiàng)，需要問(wèn)責(zé)到人，確保每一次的過(guò)會(huì)都是已經(jīng)風(fēng)控評(píng)估的，防止盲目擴(kuò)張[1]。

2.在合規(guī)前提下，建立靈活的運(yùn)營(yíng)體系，抓大放小

投資標(biāo)的的選擇一般是從補(bǔ)充現(xiàn)有企業(yè)領(lǐng)域空白的出發(fā)點(diǎn)，比如企業(yè)在上海地區(qū)沒(méi)有項(xiàng)目，則希望通過(guò)收購(gòu)一家上海企業(yè)，以此打開(kāi)上海的市場(chǎng)，樹(shù)立口碑。又或者企業(yè)一般以住宅項(xiàng)目為主，希望增加商業(yè)體、公建項(xiàng)目等類(lèi)型，則收購(gòu)標(biāo)的選擇的時(shí)候就偏向于該類(lèi)市場(chǎng)上有影響的企業(yè)。由于收并購(gòu)標(biāo)的來(lái)自于市場(chǎng)不同領(lǐng)域，因此收并購(gòu)企業(yè)要有更靈活的運(yùn)營(yíng)體系，集團(tuán)管控角色要相對(duì)弱化，建議不要過(guò)于參與被收并購(gòu)企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營(yíng)，抓大放小。在合規(guī)前提下，鼓勵(lì)企業(yè)百花齊放。

3.做好財(cái)務(wù)管理工作，抓大放小，適當(dāng)放權(quán)

正如本文前述所提到的，收并購(gòu)的目的最終也是利潤(rùn)的增長(zhǎng)。因此，對(duì)于收并購(gòu)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人要做好“管家婆”角色，既要會(huì)算賬，還要會(huì)經(jīng)營(yíng)，從財(cái)務(wù)專(zhuān)業(yè)角度助力經(jīng)營(yíng)[2]。

對(duì)于乙方來(lái)說(shuō)，在合規(guī)前提下，同樣要給收并購(gòu)企業(yè)財(cái)務(wù)更靈活的管理，抓大放小，適當(dāng)放權(quán)。比如資金理財(cái)?shù)念~度，允許收并購(gòu)企業(yè)在經(jīng)過(guò)審批后開(kāi)展資金理財(cái)，增加收益等。

四、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，物業(yè)服務(wù)企業(yè)的收并購(gòu)工作對(duì)于很多企業(yè)來(lái)說(shuō)還是實(shí)踐中的新事物，需要不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，才能真正在擴(kuò)張的同時(shí)也能健康發(fā)展。以上僅為個(gè)人拙見(jiàn)，歡迎批評(píng)指正。

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作者簡(jiǎn)介：馬劍英，供職于碧桂園智慧物業(yè)服務(wù)集團(tuán)股份有限公司。