隋志

【摘要】隨著網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的發(fā)展，短短20年的時間，從通信的時代變革到有線電話時代，又從電話時代變成無線通訊時代，從無線通訊又迅速轉(zhuǎn)變?yōu)榫W(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)時代。隨著世界信息技術(shù)水平的提高，國家的企業(yè)經(jīng)營變得越來越多元化、信息化、技術(shù)化。而中小型企業(yè)則面臨了更多更好的發(fā)展機(jī)會和激烈的競爭。作為企業(yè)的財務(wù)工作人員和企業(yè)的核心高級管理人員。我們從最開始簡單的給企業(yè)記賬、報稅、制定簡單得薪酬制度到現(xiàn)在的資金流管理、營收管理、費(fèi)用管理、往來管理、稅務(wù)管理、風(fēng)險控制、成本管理、企業(yè)預(yù)算、薪酬管理、績效管理、員工激勵等等，企業(yè)的高級管理人員肩負(fù)的責(zé)任是越來越重。而在商業(yè)企業(yè)中，企業(yè)競爭繼巨大，發(fā)展速度快，所以導(dǎo)致商業(yè)企業(yè)中得高級管理人員需要具備很多管理方法和能力。所以一套好的管理方法應(yīng)用在商業(yè)企業(yè)中，能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來質(zhì)的提升和改變。

【關(guān)鍵詞】納稅籌劃? 薪酬? 績效? 激勵? 管理

一、企業(yè)基本情況概述

（一）管理方法應(yīng)用的商業(yè)企業(yè)的基本情況

長春市某有限公司（簡稱A公司）：

A公司存續(xù)至今在短短兩年內(nèi)，從最初的1家門店，發(fā)展到如今10家門店。這其中有1家高端門店，4家高端會所，1家兒童會所，1家高端迷你私人工作室，2家高端學(xué)生會所，3家高端社區(qū)會所和2家商業(yè)綜合體高端會所。戰(zhàn)略地圖遍布了長春市的朝陽區(qū)、南關(guān)區(qū)、綠園區(qū)、高薪技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)和凈月開發(fā)區(qū)。不僅如此，A公司在餐飲行業(yè)仍然有所成就。公司高薪聘請來專業(yè)化廚師團(tuán)隊，打造以健康、低脂、粗纖維為理念的西餐廳，得到來店顧客的高度評價。并且將西餐廳發(fā)展為服務(wù)管理公司和食品廠，短短3個月，直營店3家，加盟店多達(dá)10余家。時至今日，A公司仍然在以高速的發(fā)展和戰(zhàn)略規(guī)劃，致力于將公司的健康理念5 S（super、sexy、sunshine、strong、superstar）傳遞到每一個市民身上。

A公司組織架構(gòu)為：

A公司為集團(tuán)總公司。管理服務(wù)于旗下10余家品牌直營連鎖會所及門店。集團(tuán)總公司即總部，設(shè)立總經(jīng)辦：包含集團(tuán)CEO1人，副總1人，總經(jīng)理助理1人。人力資源部：人力資源部部長1人。財務(wù)部：財務(wù)部CFO1人，財務(wù)會計6人，出納1人。采購部：采購部長1人，采購專員1人。市場部：市場部部長1人。行銷部：行銷部部長1人，專員1人。其他輔助部門人員若干。

A公司旗下俱樂部會所門店餐飲組織架構(gòu)為：

店長1人，前臺經(jīng)理1人，前臺3人，會籍顧問若干，服務(wù)管理若干，保潔3人。

總部人員對門店進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃管理、服務(wù)理念管理、產(chǎn)品定價管理、活動設(shè)置管理、財務(wù)管理、人員入離職管理、工作流程管理等等一系列的管理。總部采用輕成本，少人力發(fā)揮最大的工作能效去管理模式相接近的連鎖門店。統(tǒng)一制度和要求。輔助門店做好經(jīng)營。門店管理模式為店長制管理，店長對接總部人員，和門店所有的管理。崗位責(zé)任制。

（二）企業(yè)管理現(xiàn)狀分析和主要存在的問題

企業(yè)的管理現(xiàn)狀：總部人員工作量過大，人力較少，管理門店瑣碎事務(wù)過，導(dǎo)致門店無法全面周到的把工作細(xì)化。工作流程有待優(yōu)化。同時重要的是，10余家連鎖門店和多家餐飲公司同時迅速的發(fā)展，也是公司最大的風(fēng)險。公司資金流進(jìn)出大，造成費(fèi)用高、收入有限、人力成本大等現(xiàn)象。財務(wù)部及總經(jīng)辦人手有限，不能每家門店一對一指導(dǎo)控制，所以需要戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整管控手段，在多家門店中起到作用。

（三）選擇薪稅師管理方法實(shí)施的原因

公司集團(tuán)組織形式復(fù)雜，總部工作壓力比較大，相對分門店管理松散?？偛看怪惫芾砣菀讓?dǎo)致失控、員工積極性下降、工作無主動性、成本失控、收入下滑。組織架構(gòu)復(fù)雜的公司，往往非常不容易控制。所以需要一套系統(tǒng)的、成體系的架構(gòu)和科學(xué)有效的管理方式方法和工具，在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行落地實(shí)施，解決企業(yè)一系列連帶和循環(huán)性問題。

（四）相關(guān)薪稅管理師管理方法的具體內(nèi)容

通過薪稅管理師的學(xué)習(xí)，我首先應(yīng)用了新稅管理師的十個能力中的管理力、領(lǐng)導(dǎo)力、戰(zhàn)略力、創(chuàng)新力、學(xué)習(xí)力和溝通力。通過十個能力中的部分能力學(xué)習(xí)和自身的提升，在工作中把多個能力的方式方法盡量貼合企業(yè)發(fā)展的需要，落實(shí)到了企業(yè)運(yùn)營中，同時，按照薪稅管理師的工作方式方法，我們重新定義核算了工資、績效和各種激勵方式及游戲，重新調(diào)整了公式組織架構(gòu)，重新做預(yù)算，重新做了更適合企業(yè)發(fā)展的納稅籌劃。讓企業(yè)得到了安全、快速、穩(wěn)定的發(fā)展空間。

二、應(yīng)用過程

（一）應(yīng)用管理方法后，企業(yè)組織架構(gòu)的基本情況及管理方法落地的運(yùn)作方式

企業(yè)改制后的組織架構(gòu)：總經(jīng)辦直屬所有管理，總經(jīng)辦：總裁、總經(jīng)理助理?？偨?jīng)辦分管：財務(wù)部、人事部、市場部、行銷部、采購部。而這些部門相互協(xié)作相互配合，服務(wù)于品牌旗下十多家門店。門店店長直屬管理，同時向公司總部對接各部門流程。

首先落地方式為：幾個能力的提升。做計劃、匯報、制定任務(wù)。同時加強(qiáng)了任務(wù)制度和匯報的管控和跟進(jìn)，使每一個任務(wù)都能夠有效完成，每一個計劃都有效落地。每一份匯報都能夠反映問題。從反應(yīng)的問題中找原因再解決再制定計劃。同時總部各部門通過能力的提升，制定適合企業(yè)快速發(fā)展的計劃。各部門互相協(xié)調(diào)整合，把問題集中反饋共同解決，制定一套合理的規(guī)章制度及工作流程。

（二）參與部門和參與人員

參與部門：總經(jīng)辦、總部財務(wù)部、總部人事部、總部行銷部、總部團(tuán)操部、總部采購部及旗下品牌門店會所和餐飲公司的店長。

（三）具體應(yīng)用模式和應(yīng)用流程

通過薪稅管理師的學(xué)習(xí)，財務(wù)部重新做了整個集團(tuán)的全面預(yù)算，其中包括總部公司的全面預(yù)算和分門店的全面預(yù)算。其中預(yù)算包括收入預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、成本預(yù)算、以及人力預(yù)算。同時針對企業(yè)未來發(fā)展趨勢，進(jìn)行了不同體制不同性質(zhì)的預(yù)算。也就是個公司包括總部和門店，分別出了至少三套以上的預(yù)算。根據(jù)預(yù)算比對的利潤結(jié)果，得知企業(yè)需要快速改進(jìn)管理模式和經(jīng)營模式才能夠做到利潤最大化。所以比對后的結(jié)果，公司需要整體改革，改革步驟分為：

總部公司重新制定每個員工的底薪績效和考評方案以及激勵政策的同時，重新定義工作內(nèi)容。制定崗位責(zé)任書，整理了每一個崗位的功能和工作飽和程度后。行銷部門進(jìn)行了裁員3人。采購部門進(jìn)行了裁員1人。

門店給店長提供了全面預(yù)算表，當(dāng)月讓店長提交下月預(yù)算。店長對業(yè)績預(yù)算、對工資預(yù)算、對成本和費(fèi)用預(yù)算，最后公式得出毛利。通過這個預(yù)算的表格，使店長更快速的了解每個月需要完成多少任務(wù)，從全面預(yù)算的分模塊預(yù)算的工資預(yù)算中，店長意識到了人力成本較重。所以通過預(yù)算和計劃。所有門店保潔裁員1人，前臺裁員2人，同時工資上浮，施行了1個人干兩個人的活開1個半人的工資。工資成本降低了，但是員工的積極性建立起來，員工幸福感增強(qiáng)。所以員工的工作質(zhì)量快速的提升達(dá)到了崗位說明書要求的標(biāo)準(zhǔn)。

設(shè)立獎金池，通過總部和門店裁員的節(jié)省工資計算出30%作為員工激勵金，獎金更好的完成工作的員工。通過獎勵和激勵，使員工覺得工作有目標(biāo)、有干勁，從而增加了員工的穩(wěn)定性。而員工穩(wěn)定性大大增加的同時，總部人事部裁員1人。

店長通過各項(xiàng)制度的下發(fā)執(zhí)行，學(xué)會了自己規(guī)劃自己下發(fā)制度自己做預(yù)算自己核算利潤，通過管理手段制定工作流程，節(jié)省了成本同時也節(jié)省了更多的費(fèi)用，為公司快速發(fā)展打下了基礎(chǔ)。并讓公司利潤增加。

收入和利潤上漲，成本得到控制，公司發(fā)展更加迅速。我們不僅有了自營門店，同時發(fā)展了加盟門店。我們總部員工以同樣的方式方法結(jié)合門店不同的性質(zhì)，制定了切合門店發(fā)展需要的制度和規(guī)劃，讓加盟門店快速賺錢得到收益。

考慮到快速發(fā)展問題，財務(wù)部預(yù)算顯示，企業(yè)需要轉(zhuǎn)型。所以財務(wù)部重新作出了預(yù)算和現(xiàn)有情況比對，集團(tuán)總裁決定同意公司轉(zhuǎn)型。將以前門店性質(zhì)個體工商戶轉(zhuǎn)為企業(yè)。這樣在稅收籌劃中，從以前的核定稅收到現(xiàn)在的自主申報，企業(yè)的稅收成本得到了一定的控制，同時為企業(yè)更標(biāo)準(zhǔn)、更壯大甚至上市打下了堅定的基礎(chǔ)。

（四）在實(shí)施中遇到的問題和解決的方法

首先的問題是公司是集團(tuán)性質(zhì)，改革和變化需要找準(zhǔn)點(diǎn)，從點(diǎn)到線、從線到面的去解決問題，去改革。最開始財務(wù)部的思考模式是從門店開始改革，所以從其中一個門店去做改革的時候發(fā)現(xiàn)最大的問題在于，總部人手不夠，無法每天在門店監(jiān)督指導(dǎo)。解決方法：通過企業(yè)CEO的重要決策，才意識到，要讓管理在遠(yuǎn)程還能做到可控有效的方法是，薪稅管理師課程里面提供的十個能力。首先我們變換了思維模式。改革從總部開展，從總部所有部門開始崗位的定制和細(xì)節(jié)的規(guī)劃?？偛扛母锍晒螅俏覀儗偛咳藛T的培訓(xùn)，總部每一位高級管理者都必須具備十個能力，只有總部配合默契了，才能管理下面的門店，只有總部能力提升了才能提升門店店長。

第二個問題，總部改革后，門店太多，總部人員太少，總部高管忙不過來，而門店問題太多，接受能力差，轉(zhuǎn)變不大。所以這里我們又使用了薪稅管理師課程里面的十個能力中的領(lǐng)導(dǎo)力、管理力、學(xué)習(xí)力和溝通力。解決方法：課程里面講到的一個方法非常好用。之所以總部管理者忙不過來，是因?yàn)橐蝗藷o法身兼多職做更多的工作。而我們的員工確做著重復(fù)的工作。所以一定要放權(quán)。以財務(wù)部為例。我作為財務(wù)總監(jiān)，一個人對接十多個門店是不現(xiàn)實(shí)的。所以我對財務(wù)部進(jìn)行了培訓(xùn)制定了一套工作流程，四個會計每人負(fù)責(zé)幾個門店。實(shí)行崗位責(zé)任制。同時我下放權(quán)限，給他們拒絕權(quán)，這樣門店的審核速度提高了，而財務(wù)部的會計能力和水平得到了提升。同時我分享給了各個部門，讓各部門管理層也如此去做。所以從點(diǎn)到線到面，總部的每一個員工都有能力指導(dǎo)門店。很快速的，我們門店的一套完美運(yùn)營流程就落地了。

三、取得成效

（一）薪稅管理師管理方法落地的前后對比

員工積極性提升、服務(wù)意識提升、學(xué)習(xí)能力提升、穩(wěn)定性高;員工待遇增加、獎勵增加、企業(yè)文化建設(shè)更加迅速;管理層加班減少、工作有規(guī)模有流程、工資增加、獎金增加;店長拿到了經(jīng)營管理的獎金、能力提升、學(xué)會了管理;門店成本減少、費(fèi)用減少、收入增加、利潤增加;總部從從虧損變?yōu)橛?、餐飲公司和健身會所還有游泳會所迅速發(fā)展了加盟商。

（二）解決單位問題情況評價

通過薪稅管理師的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)。從預(yù)測到風(fēng)控到制度建立到管控到跟蹤到配合。這套實(shí)用的方式方法解決了企業(yè)大部分問題，例如員工惰性強(qiáng)，積極性差，穩(wěn)定性差，不上進(jìn)、不配合、沒有主人翁意識。從員工的問題解決導(dǎo)致了更多人力成本問題的解決。同時解決了門店費(fèi)用高、收入上不去的現(xiàn)實(shí)問題。從而更好的為企業(yè)下一階段的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

（三）對提升單位管理決策有用性評價

首先財務(wù)部此項(xiàng)重要的改革得到了總經(jīng)辦和集團(tuán)總裁的大力認(rèn)可和支持，并配合財務(wù)部簽發(fā)相關(guān)制度文件，全面全門店開展執(zhí)行并落實(shí)，使該方法得到最快速的落地，才能產(chǎn)生落地三個月看到了前所未有的效果。

（四）對提升單位績效管理水平的評價

通過相關(guān)費(fèi)用下降比例和收入的小幅度增加，還有降低了人力成本看，薪稅管理師的管控手段是非常有用且效果明顯的。這種管控手段有效控制了集團(tuán)和下屬各門店的費(fèi)用成本。薪稅管理師管理方式方法的應(yīng)用在企業(yè)中尤其是多門店多經(jīng)營場所，不同素質(zhì)的管理者都是非常必要的。而這些成功最主要?dú)w功于績效管理作出了重大的改革。所以一旦改革了績效管理，企業(yè)必定產(chǎn)生變化。隨著績效管理水平的提升，企業(yè)的運(yùn)營狀況一定會相應(yīng)的提升。

四、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

（一）薪稅管理師應(yīng)用管理方法的應(yīng)用條件及應(yīng)用環(huán)境

薪稅管理師管理方法應(yīng)用條件及環(huán)境要求比較簡單。首先公司具備正常運(yùn)營模式，其次公司存在問題需要改善。第三公司員工積極性差，員工流動性大，員工消極不上進(jìn)。公司費(fèi)用增減可收入缺減少，這些情況都可以應(yīng)用薪稅管理師的管理方法和手段去解決。也就是說。一個正常運(yùn)營的公司，有互聯(lián)網(wǎng)，有辦公室，就可以開展。

（二）薪稅管理師管理方式方法落地成功的關(guān)鍵因素

關(guān)鍵因素的重點(diǎn)在于薪稅管理師課程中提到的執(zhí)行力。先普及執(zhí)行力，再實(shí)施戰(zhàn)略力，再通過學(xué)習(xí)力、溝通力、管理力和創(chuàng)新力，讓更多人能夠擁有管理力和領(lǐng)導(dǎo)力。這樣才能把方案按部就班的實(shí)施成功。

還有一個觀點(diǎn)的點(diǎn)就是在于我們需要不斷的學(xué)習(xí)，依據(jù)科學(xué)理論的知識，但知識再多，必須結(jié)合企業(yè)特點(diǎn)，找到企業(yè)做缺少需要的關(guān)鍵，結(jié)合現(xiàn)實(shí)情況制定方案。不能千篇一律。

（三）對推廣薪稅管理師管理方式方法落的建議：

財務(wù)人員，尤其是財務(wù)管理人員和公司的核心管理者，必須不停的充實(shí)自己學(xué)習(xí)技能并落實(shí)在公司的經(jīng)營上。管理不是企業(yè)老板一個人的事。企業(yè)的老板如果是專業(yè)的管理者，那么就不用聘請職業(yè)經(jīng)理人工作。之所以老板聘請職業(yè)經(jīng)理人和專業(yè)的技能人員，是因?yàn)槲覀冇兄R有技能有思維模式。所以薪稅管理師的管理方式及方法必須推廣，必須做到公司核心人員，不只是財務(wù)人員，是公司高管人員必須都親自學(xué)習(xí)親自落實(shí)親自掌握的技能。

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