第86 張圖:根因探尋-5WHY

對于4S 店的管理者來說，管理實戰(zhàn)中最常見的情景就是對各類運營問題的分析，而問題分析的有效性則是以是否精準(zhǔn)找到問題的根因作為評價標(biāo)準(zhǔn)。在筆者看來，能夠幫助管理者輕松獲取問題根因的最佳闖關(guān)利器，毫無疑問便是5WHY 分析法了。

1.5WHY 分析法

所謂5WHY 分析法，又稱“5 問法”，也就是對一個問題點連續(xù)提問5 個“為什么”，以追究其根本原因（圖86a）。這里的5 個“為什么”，并不限定只做“5 次為什么的探討”，原則上是以必須找到根本原因為目的，有時可能只要3 次，有時也許要7 次或8 次。這種打破砂鍋問到底的方法，旨在幫助解決問題的人避開主觀或自負(fù)的假設(shè)和邏輯陷阱，從結(jié)果著手，沿著因果關(guān)系鏈條順藤摸瓜，直至找出原有問題的根本原因。

5WHY 分析法的理解似乎并不困難，然而真正落實到應(yīng)用卻并不見得那么容易掌握。假如你是某4S 店的服務(wù)經(jīng)理，今天所面對的問題是一個客戶正在抱怨他的車輛在4S 店更換輪胎幾天后出現(xiàn)行駛跑偏，你會如何利用5WHY 分析發(fā)現(xiàn)問題根因呢？

圖86a 根因探尋-5WHY

你可能會首先安排技師對車輛進行一個四輪定位檢測，結(jié)果四輪定位檢測發(fā)現(xiàn)定位數(shù)據(jù)出現(xiàn)異常。為什么會出現(xiàn)這種現(xiàn)象呢，在排除了車輛出現(xiàn)外因（如底盤外力）的因素下，顯然說明上次更換輪胎時四輪定位沒做好。為什么上次沒有做好呢，經(jīng)核實檢測報告發(fā)現(xiàn)上次維修時該車型四輪定位設(shè)定的車型不正確。為什么會出現(xiàn)定位數(shù)據(jù)引用錯誤呢，調(diào)查發(fā)現(xiàn)是當(dāng)天負(fù)責(zé)輪值定位班組的班長休班，而組員錯誤地選擇了另一款類似車型的數(shù)據(jù)。為什么組員會選錯數(shù)據(jù)呢，你得出的結(jié)論是因為該組員四輪定位維修技能不足引起的。為什么維修技能會不足呢，你可能會最后得出一個結(jié)論，四輪定位操作技能培訓(xùn)未到位。解決的方案也相應(yīng)制訂為，需要將四輪定位技能培訓(xùn)增加到周月度培訓(xùn)里。也就是說，你會把這個問題的根因鎖定為四輪定位培訓(xùn)技能缺失。

事實上，在我們駐店輔導(dǎo)過程中發(fā)現(xiàn)，有很多經(jīng)銷商都是如此分析的，而且加強培訓(xùn)后在一定程度上的確會減少四輪定位質(zhì)量返修的機率。但是，類似的質(zhì)量返修出現(xiàn)的風(fēng)險仍處于不可控狀態(tài)。試想，如果該組員再次獨立進行四輪定位維修，誰能保證他不會因為另外一個不規(guī)范操作導(dǎo)致返修，更不用說其他專項維修項目所帶來的質(zhì)量返修風(fēng)險。究其原因，就是因為這個問題的根因并沒有真正通過5WHY 的方式挖掘出來。

例如，為什么過程質(zhì)檢與終檢過程中沒有發(fā)現(xiàn)檢測報告中出現(xiàn)車型選擇錯誤這樣低級的失誤，這就涉及到質(zhì)檢流程、方法的標(biāo)準(zhǔn)或質(zhì)量考核績效是否進行了正確的設(shè)計。另外，組長休班后組員實施診斷維修操作時，質(zhì)量為什么會出現(xiàn)不可控性，這就涉及了四輪定位等專項維修輪值操作的管理方法，以及員工專項維修任務(wù)操作資質(zhì)評測機制優(yōu)化問題。從預(yù)防問題復(fù)發(fā)這個角度，問題的根因至少有3 個：一是三檢質(zhì)量的流程與標(biāo)準(zhǔn)未建立或執(zhí)行；二是質(zhì)檢結(jié)果的考核管理未有效執(zhí)行；三是維修項目施工任務(wù)資質(zhì)評測與培訓(xùn)機制未建立與執(zhí)行。

如果此時管理者再與魚骨圖問題分析法相聯(lián)系就會發(fā)現(xiàn)，這里用5WHY 分析法梳理出的若干根因，恰恰也體現(xiàn)出魚骨圖按流程、人員技能、資源支持與內(nèi)控管理4 個維度進行問題分析思考的思路。因此，從這角度上講，5WHY 分析與魚骨圖是相輔相承的。魚骨圖為5WHY分析提供了問題分析的方向，而5WHY 分析法則是對魚骨圖中各類別影響要素進行深化分析的一個重要工具。

在運用邏輯樹思考解決問題的方案時，也很好地體現(xiàn)了5WHY 分析的應(yīng)用思路。我們用邏輯樹分析問題由左至右畫出的樹狀圖，起點首先是“思考的主題或問題”；其次再去思考造成這個問題的相關(guān)原因，列出第一級的影響原因；當(dāng)?shù)谝粚釉蚋‖F(xiàn)后，可針對個別原因再深入細(xì)究，依次是第二層原因、第三層……

2.5WHY 應(yīng)用漏斗

鑒于5WHY 分析法應(yīng)用方向的重要性，我們可以把經(jīng)銷商對5WHY 分析法的應(yīng)用提升到5WHY 應(yīng)用漏斗的分析思維上來。參照5WHY 應(yīng)用漏斗所示（圖86b），漏斗分為五層，分別為鑒別問題、定位問題、原因調(diào)研、根因糾正和預(yù)防措施。

圖86b 5WHY 應(yīng)用漏斗

圖86c 流失原因占比分析圖例

在鑒別問題環(huán)節(jié)，對應(yīng)的管理方向為識別與澄清問題，鑒別梳理問題事實。我們最初接觸到的問題，大都表現(xiàn)為一些模糊的問題，因此就需要我們對當(dāng)前掌握的一些信息進行澄清，使其變?yōu)楦宄膯栴}，此時的思考技巧為：要拷問這個問題實際發(fā)生了什么，以及還掌握這個問題的什么信息。通過這樣的思考，如前述示例中客戶抱怨車在4S 店更換輪胎幾天后出現(xiàn)行駛跑偏這個模糊的問題就可進一步澄清為“客戶車輛4S 店更換輪胎幾天后出現(xiàn)行駛跑偏，經(jīng)過四輪定位檢測發(fā)現(xiàn)定位數(shù)據(jù)出現(xiàn)異?！?。有時候，管理者所面臨的問題可能是一個復(fù)雜的問題，此時就有必要將其轉(zhuǎn)化分解為更細(xì)分的子問題，如針對“當(dāng)前面臨的管理痛點是客戶流失嚴(yán)重“這個問題，就需要將其澄清細(xì)分為是歷史年份基盤流失（N-1年基盤客戶在N年產(chǎn)生流失）還是當(dāng)期基盤客戶新增流失（1年未回廠客戶或保養(yǎng)逾期3 個月以上客戶）。

在定位問題環(huán)節(jié)，所謂定位問題就是針對一些影響要素復(fù)雜不易澄清的問題利用圖表分析工具對其相關(guān)的影響要素進行結(jié)構(gòu)化分類，以便于精準(zhǔn)地鎖定更具體的問題點/表面原因傾向，提高問題問診的效率。

例如針對當(dāng)期基盤客戶流失增多這個問題，所反映的是當(dāng)期客戶對經(jīng)銷商服務(wù)忠誠度態(tài)度變化，就有必要嘗試著通過對當(dāng)期流失客戶進行服務(wù)忠誠滿意度調(diào)研而生成流失原因結(jié)構(gòu)比例示意圖（圖86c），同時獲取導(dǎo)致客戶流失的TOP5 關(guān)鍵原因，并基于TOP5 問題分項進行針對性的問題分析。除了這種直接原因分類的方式，對于問題的定位方式還可以采用關(guān)聯(lián)式定位，即將客戶流失的原因與車輛的屬性標(biāo)簽進行關(guān)聯(lián)分析，從而獲得客戶流失與用車地域、車齡、車輛里程的影響度。

接下來的環(huán)節(jié)原因調(diào)研就是由5WHY 分析法來唱獨角戲了。其核心的應(yīng)用技巧為，如何通過不斷提問建立一個通向根本原因的原因/效果關(guān)系鏈。

對于每一級原因，首先要思考這一原因是不是產(chǎn)生上一級原因的根本原因。如上述案例中，導(dǎo)致定位數(shù)據(jù)引用錯誤這一層級問題產(chǎn)生的原因并不僅僅是組員選錯數(shù)據(jù)，還有三檢質(zhì)量未執(zhí)行到位的問題（如果有其他定位班組/質(zhì)檢員過程互檢或終檢，此案例可能不會形成質(zhì)量外返的）。如果順著這一路徑追溯，可以發(fā)現(xiàn)質(zhì)量的流程與標(biāo)準(zhǔn)未建立或執(zhí)行，以及質(zhì)檢結(jié)果的考核管理未有效執(zhí)行這兩類根本原因。

此外就是要對當(dāng)前發(fā)現(xiàn)的每一級原因發(fā)問：“處理當(dāng)期直接原因會防止此類問題再發(fā)生嗎？”如果不能，就要思考“我能發(fā)現(xiàn)下一級原因嗎”或“我懷疑什么是下一級原因呢”。請注意這里追問的“此類問題”，不僅僅是表面上的“四輪定位維修技能不足問題”。針對四輪定位維修技能不足進行的培訓(xùn)只能解決四輪定位維修標(biāo)準(zhǔn)掌握與技能提升的問題，并不能確保每個崗位能夠正確掌握獨立完成電腦編碼匹配、維修總成拆解等其他任務(wù)的規(guī)范化，更不能有效避免此類現(xiàn)象的再次發(fā)生。而如果在店端實施了維修項目施工任務(wù)資質(zhì)評測與培訓(xùn)機制（技師通過關(guān)鍵維修任務(wù)培訓(xùn)與測評合格后才能從事相關(guān)維修工序操作，否則只能轉(zhuǎn)給其他班組操作），就會大大減少此類問題返修的機率。

在運用5WHY 進行問題分析時，憑借以上方法為抓手，持續(xù)問幾個“為什么”，管理者就不難找到問題的根本原因，而這個原因能通過以事實為依據(jù)的原因/效果關(guān)系鏈與問題完全聯(lián)系起來，且有效避免此類問題在系統(tǒng)層面再次發(fā)生。除此之外，如果管理者再從效率優(yōu)化層面繼續(xù)追問1 個WHY，可能還會得到其他一些意外的收獲。如通過測算四輪定位設(shè)備利用率目標(biāo)，把四輪定位項目設(shè)計為增值服務(wù)套餐的一部分，并依此設(shè)定合理數(shù)量專項操作的班組輪值操作。這不但可以通過專業(yè)化分工提升維修的效率，增加維修的產(chǎn)值，還可有效避免因技能缺失或不可控差錯導(dǎo)致返修增加的可能性。

第87 張圖：要素分析-5W2H

關(guān)于5W+2H 要素法，經(jīng)銷商許多管理者可能并不會陌生。簡單地講，5W 要素是指Why（為什么）、What（是什么）、Where（在哪兒）、Who（誰）和When（什么時候）；2H 是指How（如何）與How Much（多少）。發(fā)明者用5 個以W 開頭的英語單詞和2 個以H 開頭的英語單詞進行設(shè)問，旨在幫助管理者發(fā)現(xiàn)與診斷問題或制定行動方案。5W 最早是由1932年美國政治學(xué)家拉斯維爾提出的一套傳播模式，經(jīng)過人們的不斷運用和總結(jié)，逐步形成了一套成熟的“5W+2H”模式。

圖87a 要素分析-5W2H 圖例

要素分析-5W2H 圖例為管理者描繪了5W2H 要素在工作實踐中應(yīng)用的方法。管理者面對應(yīng)對問題解決、環(huán)境/需求分析與應(yīng)對策略制訂類似的課題，都應(yīng)經(jīng)歷“發(fā)現(xiàn)診斷問題”與“制定行動案例”兩個階段。在發(fā)現(xiàn)診斷問題階段，起點What 代表現(xiàn)象或問題，此時的Who、When、Where、How和How much 就分別代表與現(xiàn)象或問題關(guān)聯(lián)的人、時間、地方、過程與事件變化程度，它可幫助管理者澄清真實的問題（參考5WHY 應(yīng)用漏斗中談及的鑒別問題與定位問題環(huán)節(jié)）。在對問題進行正確定位后，就到了Why（為什么會產(chǎn)生此類問題或現(xiàn)象）節(jié)點，此時就是5WHY 方析法大顯身手的機會了。

在制定行動案例兩個階段，起點是任務(wù)的目標(biāo)“Why”，也就是說明當(dāng)前任務(wù)執(zhí)行的必要性，是為了解決上述現(xiàn)象或問題的根因。而此后的Who、When、Where、How、How much 就分別代表了行動方案設(shè)計的各個要素內(nèi)容。如下文所示，以這些簡單、方便，易于理解、使用的關(guān)鍵詞作為線索，有助于彌補管理者在決策或執(zhí)行性的活動舉措設(shè)計時全面性所產(chǎn)生的疏漏。

Why 為什么要做？可不可以不做？有沒有替代方案？

What——目標(biāo)是什么？做什么工作？

WHO——由誰來做？

When——什么時間做？什么時機最適宜？

Where——何處？在哪里做？

How——怎么做？如何提高效率？應(yīng)該如何實施？方法是什么？

How much——做到什么程度？數(shù)量如何？質(zhì)量水平如何？費用產(chǎn)出如何？

（待續(xù)）