侯志剛 周軍年

【關(guān)鍵詞】戰(zhàn)略規(guī)劃;戰(zhàn)略管控體系;業(yè)務(wù)運營模式

一、企業(yè)簡介

中車唐山機車車輛有限公司（簡稱中車唐山公司）始建于1881年，是中國軌道裝備制造業(yè)的發(fā)祥地和搖籃。在跨越3個世紀的發(fā)展歷程中，中車唐山公司曾制造出中國第一臺機車——“中國火箭號”，中國第一輛客車——“鑾輿龍車”，研制了中國第一輛貨車、第一輛軌道檢查車、第一輛特種車和第一輛高級公務(wù)車，創(chuàng)新開發(fā)出中國第一列雙層內(nèi)燃動車組、第一列擺式列車、第一列70%低地板輕軌車、第一輛常導中低速磁懸浮列車……創(chuàng)造了一批又一批領(lǐng)先于國內(nèi)外同時代的機車車輛，為中華民族培養(yǎng)了一批又一批堅韌有為的鐵路工業(yè)棟梁。1994年至今，中車唐山公司為中國六次鐵路大提速批量提供了快速新型的鐵路客車，累計生產(chǎn)各型客車逾萬輛。今天，中車唐山公司抓住國家鐵路技術(shù)裝備現(xiàn)代化的歷史機遇，傳承百年造車的深厚底蘊，創(chuàng)新發(fā)展，搭建起了世界一流的研發(fā)制造平臺，成為軌道裝備高端產(chǎn)品制造基地。

作為國家首批創(chuàng)新型企業(yè)，中車唐山公司擁有國家級企業(yè)技術(shù)中心，依托《中國高速列車自主創(chuàng)新聯(lián)合行動計劃》的有力支撐，實施“國家863計劃”產(chǎn)學研用合作方式，積極承擔多項863課題和國家科技支撐課題，建立起具有自主知識產(chǎn)權(quán)、時速350公里以上、國際競爭力強的中國高速列車標準體系和技術(shù)體系，具備高速動車組系統(tǒng)集成、鋁合金車體、轉(zhuǎn)向架、網(wǎng)絡(luò)控制系統(tǒng)等關(guān)鍵技術(shù)的自主創(chuàng)新能力。適應(yīng)軌道裝備現(xiàn)代化需要，中車唐山公司構(gòu)建了以鋁、鋼材質(zhì)為主導的2條車體生產(chǎn)線，形成了由高速動車組、城軌車、中低速普通客車、特種車4個系列的產(chǎn)品體系，制造技術(shù)平臺設(shè)備通用化、工裝柔性化、模具專業(yè)化，工藝先進完備，鋁合金車體、組裝生產(chǎn)線，調(diào)試試驗線的技術(shù)和規(guī)模都達到了世界一流水平。中車唐山公司先后為長春輕軌、北京地鐵13號線、天津地鐵1號線批量提供了先進、高檔、成熟、可靠的新型城軌車輛，給人提供了快捷舒適的出行體驗。中車唐山公司已經(jīng)形成了月產(chǎn)8列高速動車組、檢修8 列高速動車組，年制造城際列車、城軌地鐵車、普通鐵路客車1200輛，檢修鐵路客車600輛的生產(chǎn)能力。

鑒于未來城市公共交通一體化發(fā)展的趨勢，中車唐山公司按照國家“十二五”持續(xù)發(fā)展的需求，提出了綠色智能人文一體化交通解決方案提供商的戰(zhàn)略構(gòu)想。通過科技創(chuàng)新、模式創(chuàng)新、自主創(chuàng)新，實現(xiàn)價值鏈的延伸，中車唐山公司將創(chuàng)造體現(xiàn)綠色智能人文理念的軌道交通裝備、創(chuàng)新運營維護服務(wù)新模式，形成獨特的管理、技術(shù)和具有唐車底蘊的品牌文化優(yōu)勢，堅定不移地走創(chuàng)新發(fā)展之路，提升核心競爭力，引領(lǐng)軌道裝備制造業(yè)的發(fā)展。

二、企業(yè)戰(zhàn)略管控創(chuàng)新實踐的背景

（一）做好企業(yè)戰(zhàn)略管控，是順應(yīng)宏觀經(jīng)濟形勢和行業(yè)發(fā)展方向的必然要求

黨的十七屆五中全會后，為促進裝備制造業(yè)的發(fā)展和提升自主創(chuàng)新能力，工信部、國家發(fā)改委先后出臺了《機械基礎(chǔ)零部件產(chǎn)業(yè)振興實施方案》和《加強區(qū)域產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新基礎(chǔ)能力建設(shè)工作指導意見》等文件，各級地方政府也把加強與大型企業(yè)集團的合作作為拉動地方經(jīng)濟增長特別是提升裝備制造業(yè)水平的重要舉措，在土地、稅收、市場協(xié)調(diào)等方面給予政策支持。

2010年國務(wù)院審議通過了《關(guān)于加快培育和發(fā)展戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的決定》，確定包括高端裝備制造業(yè)在內(nèi)的7個產(chǎn)業(yè)為國家戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，這是我國新時期經(jīng)濟社會發(fā)展的重大戰(zhàn)略任務(wù)，為中車唐山公司提升高端軌道裝備自主創(chuàng)新能力和產(chǎn)業(yè)化水平，積極開拓多元化市場提供了良好機遇。

“十三五”期間，鐵路投資總額達到3 萬億，對比2005-2010年期間投資額的增長幅度將近50%。高鐵建設(shè)迎來高峰，2016年高鐵竣工里程達到1.8萬公里，高速動車組總需求約為2000列。國內(nèi)有資質(zhì)生產(chǎn)動車組的三家主機廠（包括中車唐山公司）動車生產(chǎn)訂單都較為飽滿。城軌市場在較長時期內(nèi)保持旺盛的需求，普通碳鋼車市場保持穩(wěn)定并持續(xù)增長;國際軌道交通市場持續(xù)發(fā)展，為中車唐山公司出口產(chǎn)品和服務(wù)提供了新的機遇。

可以說近一段時期是國內(nèi)外軌道交通行業(yè)快速發(fā)展期，也是中車唐山公司歷史上重要的發(fā)展“黃金期”。但同時，隨著我國軌道交通市場的成熟與完善，國際軌道交通市場貿(mào)易風險和壁壘的加大，國內(nèi)外的市場競爭也日趨激烈。做好企業(yè)戰(zhàn)略管控，順應(yīng)宏觀經(jīng)濟形勢和行業(yè)發(fā)展方向，趨利避害、揚長補短，打造世界一流企業(yè)是中車唐山公司發(fā)展的必然選擇。

（二）建立健全戰(zhàn)略管控體系，是促進戰(zhàn)略有效落地，全面實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的基本保障

長期以來，包括中車唐山公司在內(nèi)的國內(nèi)軌道交通裝備制造企業(yè)受計劃經(jīng)濟體制影響比較深，普遍缺乏戰(zhàn)略層面的謀劃，戰(zhàn)略管控也基本上處于探索階段。中車唐山公司也沒有較為完整和規(guī)范化的戰(zhàn)略管控的體制機制，雖然有戰(zhàn)略目標和舉措，但缺乏系統(tǒng)性和針對性。企業(yè)經(jīng)營重點工作來源，基本都源自集團（ 股份） 公司下達的經(jīng)營任務(wù)，管控也僅依賴于企業(yè)日常經(jīng)營總結(jié)評估過程。戰(zhàn)略目標模糊，戰(zhàn)略舉措和日常工作分不清楚，效果評估不到位。

而現(xiàn)在，戰(zhàn)略管控能力已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)特別是大中型企業(yè)必不可少的核心能力。充分運用戰(zhàn)略管理理論和實踐經(jīng)驗，做好戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評估，才能適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資源，這是中車唐山公司發(fā)展過程中的必然選擇。

（三）公司自身存在的不足需要強化戰(zhàn)略管控來引領(lǐng)公司的發(fā)展

1. 業(yè)務(wù)架構(gòu)不夠良性。中車唐山公司缺乏多元化的客戶結(jié)構(gòu)，缺乏抵御行業(yè)周期性風險的能力，也降低了自身在產(chǎn)業(yè)鏈控制的能力。

2. 軟實力差距較大。這集中體現(xiàn)在研發(fā)實力、市場拓展能力、精益化運營能力、骨干隊伍建設(shè)和基礎(chǔ)管理等幾個方面，與外部發(fā)展需求比有明顯的差距。

3. 行業(yè)品牌影響力不夠。公司以精益求精的精神在產(chǎn)品制造和客戶服務(wù)上投入了大量的精力和資源，也獲得了較好的口碑優(yōu)勢，但這樣的口碑優(yōu)勢沒有有意識的精煉化、形象化和客戶化，公司的能力沒有形成客戶的第一品牌直覺。

因此，中車唐山公司需要強化戰(zhàn)略管控，以促進企業(yè)的良性發(fā)展，獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)長期發(fā)展目標。

三、企業(yè)戰(zhàn)略管控創(chuàng)新實踐的目標

中車唐山公司在充分分析所面臨的外部環(huán)境和內(nèi)部發(fā)展條件的基礎(chǔ)上， 提出了公司“十三五”企業(yè)戰(zhàn)略管控的目標：繼續(xù)秉承“創(chuàng)新發(fā)展、求真務(wù)實、開放包容、誠信共贏”的文化理念，深入踐行客戶導向思維，做強既有業(yè)務(wù)，全力擴展國際、城軌、工程總包和多元化業(yè)務(wù)，促進良性業(yè)務(wù)架構(gòu)形成;加快核心、關(guān)鍵技術(shù)突破，完善產(chǎn)品平臺，培育全生命周期技術(shù)和服務(wù)能力;全面推進精益管理，提升多品種、小批量快速交付能力，打造高質(zhì)量、低成本運營優(yōu)勢;建立完善的戰(zhàn)略管控體系，通過全公司的真抓實干，實現(xiàn)公司可持續(xù)發(fā)展，打造國際一流的綠色智能人文一體化交通解決方案提供商。

四、企業(yè)戰(zhàn)略管控創(chuàng)新實踐的創(chuàng)新點

中車唐山公司的戰(zhàn)略管控體系從無到有，并逐步完善。建立了從戰(zhàn)略調(diào)研、戰(zhàn)略制定，到戰(zhàn)略分解、戰(zhàn)略實施，再到戰(zhàn)略檢查、戰(zhàn)略評估、戰(zhàn)略反饋的閉環(huán)管控體系，實現(xiàn)了戰(zhàn)略編制的全方位分析，戰(zhàn)略實施的全方位控制，戰(zhàn)略評估的全面有效。

1. 從戰(zhàn)略起點、戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略支撐四大關(guān)鍵點入手開展戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃編制工作。戰(zhàn)略起點方面堅持兩個出發(fā)點，即從價值和邏輯兩種思路入手，明確企業(yè)使命、愿景、問題與差距;戰(zhàn)略分析方面開展四個關(guān)鍵分析，即從外部環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、競爭對手情況、核心競爭力等四個關(guān)鍵因素進行全面調(diào)研分析;戰(zhàn)略定位則基于兩條價值鏈，即從產(chǎn)業(yè)鏈角度進行公司業(yè)務(wù)組合分析，并從價值鏈角度進行公司業(yè)務(wù)運營分析;戰(zhàn)略支撐方面，從組織、人力、財務(wù)、信息、文化幾個層面構(gòu)建支撐體系，實現(xiàn)對整個戰(zhàn)略管控體系的強大支撐。

2. 從三個層面（“戰(zhàn)略引導”“計劃承接”“績效驅(qū)動”）推動戰(zhàn)略落地。戰(zhàn)略引導主要涉及戰(zhàn)略管控頂層設(shè)計方面;計劃承接是將公司的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略舉措，轉(zhuǎn)化為具體的戰(zhàn)略規(guī)劃和計劃，并形成具體的戰(zhàn)略項目承接計劃;績效驅(qū)動主要通過設(shè)置合理的績效評估指標和運營數(shù)據(jù)分析，開展不同周期的檢查評估機制，來推動戰(zhàn)略目標、舉措和計劃的實現(xiàn)。

3. 創(chuàng)新了戰(zhàn)略執(zhí)行手段。首先，通過管理項目集中和匹配管理資源，強化戰(zhàn)略重點、難點問題的解決。改變了以往資源不統(tǒng)一、人員不集中、目標不明確、責任不清晰、重點程度不高、執(zhí)行偏差等諸多問題，有效提高了戰(zhàn)略執(zhí)行效率;其次，運用信息化手段，建立了運營數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)（BI）。通過BI 系統(tǒng)以數(shù)字化和可視化形式及時、準確對考核指標進行呈現(xiàn)和分析，有效提高了公司科學決策和戰(zhàn)略監(jiān)控的效率。

五、企業(yè)戰(zhàn)略管控創(chuàng)新實踐的主要做法

（一）基于四大關(guān)鍵點編制戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃

中車唐山公司編制戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，從戰(zhàn)略起點、戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略支撐四大關(guān)鍵點入手開展工作。

戰(zhàn)略起點方面堅持兩個出發(fā)點，即從價值和邏輯兩種思路入手，明確企業(yè)使命、愿景、問題與差距;戰(zhàn)略分析方面開展四個關(guān)鍵分析，即從外部環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、競爭對手情況、核心競爭力等四個關(guān)鍵因素進行全面調(diào)研分析;戰(zhàn)略定位則基于兩條價值鏈，即從產(chǎn)業(yè)鏈角度進行公司業(yè)務(wù)組合分析，并從價值鏈角度進行公司業(yè)務(wù)運營分析;戰(zhàn)略支撐方面，從組織、人力、財務(wù)、信息、文化等層面構(gòu)建支撐體系，通過制定具體的財務(wù)（資本）戰(zhàn)略、人力資源（組織）戰(zhàn)略、信息戰(zhàn)略和文化戰(zhàn)略，實現(xiàn)對整個戰(zhàn)略管控體系的強大支撐。

1. 遵循兩個出發(fā)點，明確發(fā)展目標

遵循價值起點和邏輯起點，確定企業(yè)發(fā)展的目標。一方面，對企業(yè)存在的理由，管理的核心追求，企業(yè)的發(fā)展方向，產(chǎn)品特征，經(jīng)營目標等進行全面的分析與預測，確定可行性、差異性、具有感召力的企業(yè)使命和愿景;另一方面，摒棄老舊的管理模式，著眼于廣闊的發(fā)展空間，基于企業(yè)績效差距和機會差距，制定符合邏輯且據(jù)有戰(zhàn)略引導作用的目標規(guī)劃，形成總體發(fā)展思路和具體的發(fā)展目標。

結(jié)合戰(zhàn)略增長需求、行業(yè)發(fā)展規(guī)律、市場需求趨勢、競爭環(huán)境等因素，中車唐山公司的戰(zhàn)略定位確定為：打造國際一流的綠色智能人文一體化交通解決方案提供商。

2. 做好四大關(guān)鍵分析，明確發(fā)展形勢

中車唐山公司從外部環(huán)境分析、行業(yè)競爭分析、競爭對手分析、核心競爭能力分析四個維度對整體經(jīng)營形勢進行全方位分析與判斷，做到了“知己知彼”。

外部環(huán)境分析，從政治法律環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、社會文化自然環(huán)境四個層面進行分析;行業(yè)分析，主要分析了行業(yè)的主要特征，行業(yè)變革的驅(qū)動因素，行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)，市場集中度等內(nèi)容;競爭對手分析，主要是對標國內(nèi)外行業(yè)先進企業(yè)，如西門子、龐巴迪、阿爾斯通、長客股份、四方股份等，從職能領(lǐng)域、業(yè)務(wù)領(lǐng)域、綜合能力三個層面進行對標;核心競爭能力分析，按照有價值的能力、稀有的能力、難以模仿的能力、不可替代的能力四個標準，對自身核心能力現(xiàn)狀與差距進行分析。最終綜合四大關(guān)鍵分析結(jié)果，形成了公司的五大戰(zhàn)略主題：高調(diào)定位、搶占資源、深度捆綁、吸引投入、夯實基礎(chǔ)。

3. 剖析產(chǎn)業(yè)鏈的價值鏈，明確戰(zhàn)略路徑與發(fā)展舉措

基于企業(yè)發(fā)展實際，剖析基于產(chǎn)業(yè)鏈的業(yè)務(wù)組合和基于價值鏈的業(yè)務(wù)運營模式。

橫向上從產(chǎn)業(yè)鏈角度，將中車唐山公司的業(yè)務(wù)分為軌道車輛制造業(yè)務(wù)、軌道交通服務(wù)業(yè)務(wù)、相關(guān)多元化業(yè)務(wù)，并根據(jù)企業(yè)發(fā)展的進程逐步調(diào)整優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)及比例關(guān)系。

縱向上從價值鏈角度，打造一種站在客戶復雜需求決策角度打造的企業(yè)業(yè)務(wù)模式，將簡單的產(chǎn)品功能性買賣轉(zhuǎn)化為長期的價值服務(wù)，即全生命周期服務(wù)。

綜合兩條價值鏈，進而明確了中車唐山公司戰(zhàn)略發(fā)展路徑：專業(yè)軌道交通裝備制造商→（價值鏈發(fā)展路徑為主）→綠色智能人文一體化軌道交通裝備制造及解決方案提供商→（產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展路徑為主）→綠色智能人文一體化公共交通裝備制造及解決方案提供商。

為成功實現(xiàn)所規(guī)劃的戰(zhàn)略發(fā)展路徑，中車唐山公司明確了十大戰(zhàn)略發(fā)展舉措：一是，全力拓展既有業(yè)務(wù)市場，提高市場占有率;二是，全力打造一體化拓展業(yè)務(wù)，快速實現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型;三是，盡快完善產(chǎn)品系列、提升研發(fā)能力;四是，加快產(chǎn)品線達綱、盡快實現(xiàn)精益生產(chǎn);五是，加強供應(yīng)鏈建設(shè)，提升運營能力;六是，提升專業(yè)化服務(wù)水平;七是，加快高端人才梯隊建設(shè);八是，加快提升企業(yè)現(xiàn)代化管理水平;九是，加快企業(yè)品牌建設(shè);十是，加強中車唐山公司特色激情體系建設(shè)。

4. 構(gòu)建關(guān)鍵戰(zhàn)略支撐體系，保障戰(zhàn)略目標順利實現(xiàn)

戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)需要企業(yè)全體員工和各級單位的通力配合，其中最重要的是要構(gòu)建人、財、信息等關(guān)鍵戰(zhàn)略支持體系。

（1）組織機構(gòu)要為戰(zhàn)略目標服務(wù)，為企業(yè)長期發(fā)展奠定良好基礎(chǔ)。公司“十三五”組織機構(gòu)主要由直線職能制向事業(yè)部制轉(zhuǎn)變，重點打造“拓展、技術(shù)、制造、運營”四個管控平臺，整合市場、項目、售后職能，統(tǒng)一客戶接口，打造市場平臺;整合技術(shù)資源，強化技術(shù)管理，按照專業(yè)化職能整合研發(fā)和制造技術(shù)中心，打造技術(shù)平臺;整合制造資源，集中物控職能，按工序整合車間制造單元，打造制造平臺;強化戰(zhàn)略、運營一體化管理職能，以戰(zhàn)略、中車指標和行業(yè)對標為牽引，做強中車唐山公司運營平臺。

（2）抓住企業(yè)的第一資源——人力資源，明確人才發(fā)展的目標與舉措，明確與發(fā)展目標匹配的人才選拔、培養(yǎng)、薪酬、福利等政策措施，營造良好的人才成長環(huán)境，促進企業(yè)與個人共同成長。

（3）明確財務(wù)資本戰(zhàn)略，既要開源節(jié)流，為企業(yè)發(fā)展提供充足的資金支持，又要擴大利潤率，為職工謀福利。構(gòu)建標準成本體系和全面預算體系，以實現(xiàn)責備資源的最優(yōu)配置，并提高資金的使用效率和安全。

（4）充分利用現(xiàn)代科技成果，用信息化手段固化流程，規(guī)范行為，提高工作效率。

（5）堅持文化立企、打造學習型團隊，將文化與品牌建設(shè)提升到戰(zhàn)略的高度，并充分服務(wù)于戰(zhàn)略目標。

（二）“三環(huán)驅(qū)動”促進企業(yè)戰(zhàn)略有效落地

企業(yè)戰(zhàn)略管控最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，即戰(zhàn)略落地?；趹?zhàn)略有效落地這個目的，中車唐山公司從戰(zhàn)略引導、計劃承接、績效驅(qū)動三個層面進行推動。

戰(zhàn)略引導主要涉及戰(zhàn)略管控頂層設(shè)計方面，需要確定戰(zhàn)略目標、形成戰(zhàn)略舉措、明確發(fā)展模式、搭建組織架構(gòu)、完善體制機制、制定產(chǎn)品技術(shù)策略、持續(xù)支持服務(wù)，并實現(xiàn)螺旋上升。計劃承接是將公司的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略舉措，轉(zhuǎn)化為具體的戰(zhàn)略規(guī)劃和計劃（自頂向下依次為五年總體規(guī)劃、三年滾動發(fā)展計劃、年度戰(zhàn)略重點工作計劃），并形成具體的戰(zhàn)略項目承接計劃?？冃?qū)動主要通過設(shè)置合理的績效評價指標，開展不同周期的檢查評估機制，并通過運營數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)（決策支持系統(tǒng)BI）來體現(xiàn)和推動戰(zhàn)略目標、舉措和計劃的實現(xiàn)。

1. 以戰(zhàn)略為引導，完善戰(zhàn)略管理頂層設(shè)計

（1）強化戰(zhàn)略權(quán)威性

戰(zhàn)略管理是對企業(yè)在一定時期的全局的、長遠的發(fā)展方向、目標、任務(wù)和政策，以及資源調(diào)配做出的決策和管理藝術(shù)。戰(zhàn)略目標是企業(yè)經(jīng)營工作的源頭，也是企業(yè)發(fā)展的根本目標。中車唐山公司的發(fā)展模式、組織架構(gòu)、體制機制、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、營銷策略、經(jīng)營計劃等重點工作都必須圍繞戰(zhàn)略目標進行頂層設(shè)計，必須由戰(zhàn)略目標驅(qū)動。為了保證戰(zhàn)略舉措的權(quán)威性，戰(zhàn)略舉措不能隨意調(diào)整，如遇變化需經(jīng)由公司戰(zhàn)略委員會和董事會集中討論決定。

（2）完善頂層設(shè)計及組織制度保障

根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，中車唐山公司確定了以“綠色智能人文一體化交通”理念為引導，夯實基礎(chǔ)并努力向價值鏈兩端拓展，促進良性業(yè)務(wù)架構(gòu)的形成，打造行業(yè)領(lǐng)先模式，推動公司由軌道車輛制造企業(yè)向交通解決方案提供商轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)公司可持續(xù)發(fā)展的發(fā)展目標。

中車唐山公司成立專門的戰(zhàn)略管理三級組織，董事會戰(zhàn)略委員會、戰(zhàn)略管理部門、戰(zhàn)略執(zhí)行小組。并制定《戰(zhàn)略管理程序（辦法）》，明確戰(zhàn)略管理的框架體系和職責分工。中車唐山公司長期規(guī)劃、短期規(guī)劃及專項、子規(guī)劃必須嚴格按照框架體系進行編制。公司相應(yīng)調(diào)整了營銷策略、人才策略、品牌規(guī)劃和產(chǎn)品技術(shù)路線。形成了市場策略圖、管理路線圖和技術(shù)路線圖三大專項配套規(guī)劃，及若干子（分）規(guī)劃。

2. 以計劃為載體，多層次承接戰(zhàn)略任務(wù)

（1）戰(zhàn)略計劃分解

中車唐山公司戰(zhàn)略管控按照五年總體規(guī)劃，三年滾動發(fā)展計劃，年度經(jīng)營計劃的層次進行分解落實。

戰(zhàn)略管理部門組織相關(guān)單位編制五年總體戰(zhàn)略規(guī)劃，形成公司綱領(lǐng)性規(guī)劃，同時組織人力資源部和科技管理部配套編制人力資源和科技發(fā)展五年分規(guī)劃。包括發(fā)展現(xiàn)狀與發(fā)展環(huán)境的綜合分析，包括對上一規(guī)劃期工作的全面總結(jié)，對優(yōu)勢與劣勢、機遇與挑戰(zhàn)的客觀評判;規(guī)劃期內(nèi)的指導思想、總體思路和基本原則;規(guī)劃期內(nèi)的總體發(fā)展目標和分項目標;規(guī)劃期內(nèi)的工作重點、保障措施和重要戰(zhàn)略指標。

為了更好的落實五年規(guī)劃，綜合管理中心每年要組織編制三年滾動規(guī)劃，包括三年滾動規(guī)劃期第一年計劃預完成情況，規(guī)劃期內(nèi)發(fā)展環(huán)境和內(nèi)部條件變化趨勢分析，未來三年企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的總體目標，未來三年業(yè)務(wù)構(gòu)成及發(fā)展目標與主要資源支撐計劃，以規(guī)劃期第一年為重點的未來三年企業(yè)具體的發(fā)展計劃。

每年末，戰(zhàn)略管理部門組織相關(guān)部門，根據(jù)公司三年滾動規(guī)劃編制年度經(jīng)營計劃，包括經(jīng)營指標體系、全面預算、項目計劃、重點工作計劃、科研計劃、質(zhì)量計劃、安全計劃、能源計劃、人力調(diào)配計劃、員工培訓計劃等核心組成部分。年度經(jīng)營計劃是中車唐山公司生產(chǎn)經(jīng)營管理活動的主線，公司的市場、科研、項目、生產(chǎn)、基礎(chǔ)管理等業(yè)務(wù)均應(yīng)圍繞經(jīng)營計劃來落實和展開。

（2）強化資源配置和政策引導，促進戰(zhàn)略任務(wù)落地

每年末，戰(zhàn)略管理部門組織相關(guān)部門，根據(jù)公司戰(zhàn)略和經(jīng)營需要，編制預算、人力資源配置計劃和資本性支出計劃，為重點工作配置預算和人力資源。同時修訂《效績目標責任制辦法》，完善指標管理體系，涵蓋戰(zhàn)略和經(jīng)營指標。依據(jù)指標配套激勵政策和考核辦法。次年初，中車唐山公司要發(fā)布經(jīng)營計劃和《效績目標責任制辦法》。戰(zhàn)略管理部門將各項指標和重點工作制作成效績目標責任狀，由總經(jīng)理和各單位第一管理者簽訂。將戰(zhàn)略分解落實到具體運營執(zhí)行層，建立戰(zhàn)略和運營一體化管控模式。

（3）通過管理項目支撐，突破戰(zhàn)略難點

戰(zhàn)略研究的往往是企業(yè)發(fā)展規(guī)劃中最復雜和最關(guān)鍵的問題，在戰(zhàn)略管控過程中，經(jīng)常會遇到體系級管理問題，往往需要集中相關(guān)資源，重點研究突破。為此，公司將戰(zhàn)略和年度重點工作整合為管理項目，自上而下安排落實，通過管理項目突破戰(zhàn)略難點。

一是，項目團隊確定。指定牽頭單位，組建項目團隊，責成公司級分管領(lǐng)導擔任管理項目的負責人（項目經(jīng)理），承接單位的主要領(lǐng)導及具體工作人員作為主要成員，組成管理項目工作團隊。項目團隊的具體成員均是由各相關(guān)單位年青有為、有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的中層及后備干部擔任，這是戰(zhàn)略執(zhí)行的保障，也是人才培養(yǎng)的需要。

二是，項目的職權(quán)。公司級分管領(lǐng)導負責管理項目的整個實施過程監(jiān)控，對整個項目負責，同時接受戰(zhàn)略委員會的監(jiān)督和考核。項目團隊在項目攻關(guān)階段的工作對分管公司級領(lǐng)導即項目經(jīng)理負責。項目經(jīng)理有權(quán)調(diào)研公司內(nèi)相關(guān)資源來支撐管理目的實施，原則上公司管理課題負責人/ 項目經(jīng)理職權(quán)大于一般類項目經(jīng)理。

三是，項目的執(zhí)行過程。分管公司級領(lǐng)導承擔的管理項目要進一步分解到主管部門（即戰(zhàn)略承接部門）來具體實施。原則上戰(zhàn)略承接部門的第一管理者是管理項目的具體負責人，各單位的中層及后備干部具體執(zhí)行管理項目。管理項目來源于日常工作，又高于日常工作。每月管理項目小組要向戰(zhàn)略管理部門反饋課題進度，每季度要上報季度總結(jié)。

四是，項目的考核。每季度和每年戰(zhàn)略管理部門要對管理項目的執(zhí)行情況進行全面的考核和評估，戰(zhàn)略管理部門將考核結(jié)果和獎懲建議報公司戰(zhàn)略委員會批準。這直接關(guān)系到分管領(lǐng)導級領(lǐng)導和各戰(zhàn)略承接部門的績效考核。公司將管理項目的執(zhí)行情況作為六段論人才培養(yǎng)中戰(zhàn)略階段經(jīng)歷的主要依據(jù)。年底通過評估的戰(zhàn)略項目，相關(guān)人員可以視同獲得了戰(zhàn)略經(jīng)歷，在干部任命過程中優(yōu)先考慮。

3. 以績效為驅(qū)動，全方位建立戰(zhàn)略評估體系

中車唐山公司戰(zhàn)略評估工作，堅持了績效驅(qū)動、全方位評估的原則。一方面，關(guān)注涉及企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略重點工作，建立不同周期的檢查評估機制，相關(guān)關(guān)鍵部門聯(lián)合評估管控戰(zhàn)略計劃;另一方面，關(guān)注企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營指標，搭建定量與定性評估相結(jié)合的戰(zhàn)略評估指標體系，建立指標庫，量化考核，并通過運營數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)（BI）進行展現(xiàn)和分析。此外，戰(zhàn)略評估結(jié)果也得到了不同方面的應(yīng)用，主要涉及戰(zhàn)略調(diào)整優(yōu)化、工作糾偏、人才選拔培養(yǎng)三個方面。

（1）檢查評估過程

建立日常、月度、季度、半年、年度檢查評估機制，由戰(zhàn)略管理部門總牽頭，科技管理部、人力資源部、綜合辦公室、經(jīng)營財務(wù)部等關(guān)鍵職能部門配合，對年度戰(zhàn)略計劃進行評估監(jiān)控。

具體操作為：戰(zhàn)略管理部門、科技管理部、人力資源部、經(jīng)營財務(wù)部等職能部門組成聯(lián)合檢查評估小組。日常評估，以非正式溝通交流和不定期抽查為主要形式;月度評估，重點組織節(jié)點檢查，各戰(zhàn)略承接部門每月將年度分解計劃完成情況進行總結(jié);季度評估，要求承接單位第一管理者和主要負責人員參加，季度評估打分結(jié)果納入部門組織績效，公司董事長每季度通報戰(zhàn)略執(zhí)行情況;半年評估，戰(zhàn)略承接部門將半年的分戰(zhàn)略實施情況進行總結(jié)、分析，形成報告報各分管公司級領(lǐng)導，并向戰(zhàn)略委員會匯報，公司集中組織戰(zhàn)略評估會;年度評估，在年底組織年度戰(zhàn)略評估會議（經(jīng)營工作會議一并召開），對戰(zhàn)略執(zhí)行情況進行綜合評估，形成會議紀要下發(fā)有關(guān)部門，作為公司戰(zhàn)略和下一步經(jīng)營的重要參考依據(jù)。

（2）評估方法與手段

中車唐山公司戰(zhàn)略績效評估過程綜合運用了關(guān)鍵績效指標法和平衡計分卡等方法。主要以年度戰(zhàn)略目標（重點工作）為依據(jù)，梳理戰(zhàn)略關(guān)鍵績效指標（定量）和業(yè)績指標（定性），形成三級三類指標體系。指標的設(shè)置綜合考慮影響戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的長期與短期、財務(wù)與非財務(wù)、優(yōu)先與滯后、內(nèi)部與外部等各種因素，特別注重企業(yè)發(fā)展指標（復合增長率、發(fā)展?jié)摿?、發(fā)展質(zhì)量），通過戰(zhàn)略評價指標系統(tǒng)全面了解企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行情況。

為了提高戰(zhàn)略監(jiān)控的效率，同時為公司領(lǐng)導科學決策提供更全面、及時、直觀的數(shù)據(jù)依據(jù)。建設(shè)了運營數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)（BI），打造戰(zhàn)略監(jiān)控和運營管控的數(shù)據(jù)化管理平臺。平臺從公司運營管理的數(shù)字化入手，梳理公司的績效考核指標，提煉運營管理的數(shù)據(jù)模型（數(shù)據(jù)邏輯關(guān)系、采集、轉(zhuǎn)化、集成），完善數(shù)據(jù)采集手段，可隨時將主要戰(zhàn)略和運營績效指標數(shù)據(jù)收集到企業(yè)級數(shù)據(jù)倉庫中，通過數(shù)據(jù)建模，實現(xiàn)指標和數(shù)據(jù)的科學分析和有效對標，將公司各個信息化平臺中積累的大量的業(yè)務(wù)過程數(shù)據(jù)進行了整理、分析和直觀的展示，把數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化成信息，基于SAP BO 系統(tǒng)開發(fā)高層管理駕駛艙、決策支持門戶等工具，以數(shù)字化的形式展現(xiàn)公司運營狀況，使各類人員通過不同的工具了解企業(yè)經(jīng)營動態(tài)。

（3）評估結(jié)果應(yīng)用

評估是為了更好的執(zhí)行。戰(zhàn)略評估結(jié)果最主要有兩個方面的作用：一是評估戰(zhàn)略規(guī)劃本身的合理性和科學性，及時調(diào)整戰(zhàn)略方向，對公司戰(zhàn)略進行調(diào)整優(yōu)化;二是及時發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行過程中存在的問題，及時糾偏;三是通過戰(zhàn)略評估選拔和培養(yǎng)一批具有戰(zhàn)略眼光、有創(chuàng)新思路、敢于突破傳統(tǒng)束縛的干部人才。

從操作層面而言，戰(zhàn)略評估既是檢查評價的過程也是反饋與修訂的過程，戰(zhàn)略承接部門及時對戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的問題進行整改，戰(zhàn)略管理部門及時對不適應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)劃進行調(diào)整。戰(zhàn)略評估結(jié)果直接關(guān)系到戰(zhàn)略承接部門的組織績效與戰(zhàn)略負責人與責任人的個人績效，有獎有罰，獎罰分明;半年及年度的戰(zhàn)略評估，采取戰(zhàn)略評估大會的形式，公司主要領(lǐng)導及職能部門領(lǐng)導全部參加，評估報告將是戰(zhàn)略調(diào)整的主要依據(jù);同時，中車唐山公司將戰(zhàn)略管理實踐經(jīng)驗作為干部人才選拔的重要條件，不經(jīng)過戰(zhàn)略實踐檢驗的領(lǐng)導干部一般不予提拔。這些舉措在很大程度上提升了戰(zhàn)略的執(zhí)行效率，也極大的樹立了戰(zhàn)略的權(quán)威性，更提升了中車唐山公司戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略理念的認知度。

六、企業(yè)戰(zhàn)略管控創(chuàng)新實踐的效果

（一）建立了完善的戰(zhàn)略管控體系

中車唐山公司的戰(zhàn)略管控體系從無到有，并逐步完善。建立了從戰(zhàn)略調(diào)研、戰(zhàn)略制定，到戰(zhàn)略分解、戰(zhàn)略實施，再到戰(zhàn)略檢查、戰(zhàn)略評估、戰(zhàn)略反饋的閉環(huán)管控體系，實現(xiàn)了戰(zhàn)略編制的全方位分析，戰(zhàn)略實施的全方位控制，戰(zhàn)略評估的全面有效。中車唐山公司的各項工作計劃有的放矢，將戰(zhàn)略重點工作與日常經(jīng)營計劃緊密結(jié)合;戰(zhàn)略檢查及時有效，引導和督促戰(zhàn)略承接部門按照戰(zhàn)略需要和戰(zhàn)略目標開展工作，極大減少了戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的偏差;戰(zhàn)略評估，既是檢驗戰(zhàn)略執(zhí)行情況有的效手段，也是企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整（糾偏）的過程，通過戰(zhàn)略評估實現(xiàn)了整體效率的提升。