【摘? 要】公司間競爭的核心是人才的競爭，如何吸引人才、留住人才、使用人才等一系列管理人才的方法和途徑則成為各行業(yè)企業(yè)人力資源需要認真思考的課題。論文從企業(yè)創(chuàng)建人才管理機制角度，重點闡述人才篩選、平臺打造、人才激勵和期望管理等觀點，為企業(yè)人才管理能力塑造提供具體解決辦法和措施。

【Abstract】The core of the competition among companies is the competition of talents. How to attract， retain and use talents has become a serious topic for human resources of enterprises in various industries. From the perspective of creating talent management mechanism， this paper mainly expounds talent selection， platform building， talent incentive and expectation management， so as to provide specific solutions and measures for the cultivation of enterprise talent management ability.

【關鍵詞】人才管理能力;人力資本;激勵;員工期望值

【Keywords】talents management ability; human capital; encourage; employee expectations

【中圖分類號】F426.92? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻標志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2020）08-0039-03

1 引言

國家在提高質(zhì)量發(fā)展，企業(yè)也在追求高質(zhì)量發(fā)展，企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的基礎則是人才的高質(zhì)量管理，真正讓人才發(fā)揮出應有的作用，確保企業(yè)的人才競爭優(yōu)勢，借用中國的古話“是金子總會發(fā)光”來形容人才的管理，會發(fā)現(xiàn)金子發(fā)光和人才發(fā)揮才能一樣有很多的條件。金子，用來形容人的才華，像金子那樣有價值，更多的用于懷才者的自我安慰，相信自己只要有才能就一定會有一番成就。但從常識角度來看這件事是需要很多的前提條件的，首先金子本身不是發(fā)光物體，需要光線的反射才會發(fā)光;其次，金子在被埋狀態(tài)下的運動方向決定是否有機會見到光線反光，也就是說一個人的成功從辯證角度上講是由環(huán)境因素及自身的作用下完成的。

對于企業(yè)而言，“人才是企業(yè)的核心競爭力嗎？”在《華為基本法》的起草過程中，任正非其實早已給出答案，“人才不是華為的核心競爭力，對人才進行管理的能力才是企業(yè)的核心競爭力”，所以說人才管理作為企業(yè)核心競爭力的核心，管理不善，可能會導致在他處是人才，在單位卻是江郎才盡的普通人，如金子發(fā)光般，發(fā)光來源于平臺的光線反射。企業(yè)如何認真負責、管理有效的員工是項保持企業(yè)財富不貶值甚至增值的能力。如何能使企業(yè)的人力資本不斷增值的速度及目標優(yōu)先于財務資本增值的速度及目標，將公司打造成一家人才運行型企業(yè)，由人才的不斷增值來支撐企業(yè)的永續(xù)發(fā)展，才是企業(yè)追求的不敗發(fā)展之道。

2 持續(xù)提高人力資本的投資回報率

2.1 人員招聘環(huán)節(jié)練就“火眼金睛”把好入門關

筆者認為整個人才生命周期中的成本最大部分發(fā)生在招聘和錄用環(huán)節(jié)，不是此部分成本最高，而是企業(yè)為此付出的機會成本最大，一位勝任重要崗位的人才能把事情做成，而另一位不勝任的人就會把同樣的事情給搞砸。所以在招聘環(huán)節(jié)企業(yè)需要招到適合本企業(yè)價值觀、發(fā)展觀和人才觀的員工，正所謂三觀統(tǒng)一的員工入職后才能更快地認知公司、融入公司并與企業(yè)共同發(fā)展，而如何招聘到此類人員有兩種途徑，中小型企業(yè)一般采用富有多年面試經(jīng)驗或心理學較為特長的HR人員負責前期招聘把關，大型企業(yè)則可以由中國現(xiàn)代心理研究所以及美國蘭德公司（戰(zhàn)略研究所）根據(jù)中國人心理特點加以適當改造后形成的面試員工心理測試，并通過心理測試把好員工招聘關。

2.2 試用期員工“賽馬”實現(xiàn)優(yōu)勝略汰

疫情過后，很多企業(yè)都在健全公司內(nèi)部人才體系，但筆者認為只有先建立好的機制才會招來志同道合的員工，正所謂“種下梧桐樹，引得鳳凰來”。建立試用期淘汰及調(diào)崗機制，并且設定試用期淘汰或者調(diào)崗的人員比例不能低于20%，因為國際上人才招募識別率的上限是80%。堅持基本比例的目的是保持企業(yè)人力資本的投資回報率，避免發(fā)生“一顆老鼠屎壞一鍋湯”的情況，使順利通過面試流入企業(yè)的一些不良資產(chǎn)，造成的個體成本損失及組織效能下降的代價降到最低。

2.3 入職1～3年員工的“拔尖”管理

工作1年到3年的員工，是人力資本投資回報率由負轉(zhuǎn)正的關鍵階段，一般規(guī)范型大企業(yè)為2年左右，小企業(yè)時間會短一些，營銷人員時間會短一些?；谶@一時期也是員工流失率最高的階段，人力資本作為活性資本，企業(yè)除了坦然地面對流失外，要盡最大力量來減少頂部優(yōu)質(zhì)人力資本的流失。所以在這一時期企業(yè)應建立健全員工“拔尖”機制管理，強制選出考核成績頂部的30%，通過價值貢獻、工作評價等客觀評價方法，把頂部30%的優(yōu)質(zhì)人才評出來，并給予差別化的待遇和差別化的成長機會，拉開差距，給予不同的人不同的機會，而不論資排輩，不唯學歷論、不唯資歷論，打造一條員工擇優(yōu)發(fā)展通路，使優(yōu)秀人才實現(xiàn)物以類聚、人以群分，不斷打造企業(yè)優(yōu)秀人才的吸引、留任能力。

2.4 員工離職、輪崗等常態(tài)化管理

現(xiàn)階段企業(yè)的人才管理限于中國傳統(tǒng)文化及人情價值觀的影響很多都存在：進來容易出去難，上去容易下去難，崗位有序輪換難，導致的結(jié)果則是人才“流動性缺失”，員工工作“安逸”，久而久之，員工缺乏對事物的挑戰(zhàn)性和主觀能動性。其實人才的流動性比資本的流動性更重要，因為人力資本比財務資本更有價值，只有讓人才流動起來，才能實現(xiàn)人才的動態(tài)最優(yōu)配置，從而發(fā)揮出人力資本的最大效能。以華為為例，崗位的默認值就是任職時間不超過三年。經(jīng)過不斷的持續(xù)演進，現(xiàn)在華為的退出機制和輪崗機制都可以實現(xiàn)常態(tài)化運行。也只有這樣不懈的堅持企業(yè)才能做到：人才的能上能下、能進能出、有序輪換，不然“能者上庸者下”等口號也只能停留在口號層面。

3 持續(xù)打造企業(yè)內(nèi)部人才的競爭使用優(yōu)勢

3.1 精準選人，合理配比

韋爾奇倡導“先人后事”的管理，“沒有合適的人（尤其是領軍人才），再好的戰(zhàn)略也無法落地執(zhí)行”也是很多企業(yè)比較認可的管理真理，筆者認為“搭班子，定方向，帶隊伍”是使用人之前的大方向性思路，柳傳志也曾同樣提出“搭班子，定戰(zhàn)略，帶隊伍”的三步法則，為什么都是將“搭班子”列為首要工作，這也印證先人后事的道理，找對了人就是“事在人為”，而找錯了人則會“事與愿違”。因此，崗位選人重在精準。美國管理者協(xié)會的數(shù)據(jù)表明，美國企業(yè)的平均人才識別率是50%。韋爾奇在《贏》中說自己用了30年的時間把人才識別率從50%提高到80%，而中國企業(yè)平均的人才識別率大約在35%左右。所以說作為人才的管理者而言，準確識人是更好用人的基礎，但人都有主觀性，有時會因為個人因素識人不清，所以精準選人非一人之能，而是人才管理團隊之責，將合適的人放在合適的崗位上。選擇團隊的最高管理者適用于上述方式，但組建最佳團隊，筆者認為讓核心人才的分工搭配更加合理，在管理人才組隊方面，筆者更喜歡用“狼狽為奸”一詞，更能表述組隊的重要性：核心價值觀趨同，能力優(yōu)勢互補。如果團隊的搭配能實現(xiàn)狼和狽的組合，那將是戰(zhàn)無不勝、攻無不克的優(yōu)秀組合。

3.2 適時培養(yǎng)，不斷“充電”

一般情況下，在企業(yè)的轉(zhuǎn)型變革期及上升期，企業(yè)的成長速度會快于人才的成長速度，這就要求企業(yè)必須充分考慮培養(yǎng)人才，才能滿足企業(yè)在轉(zhuǎn)型變革期對于人才投資回報率的需求，“養(yǎng)兵千日用兵一時”在這一時期尤為重要，習總書記在2018年向全軍發(fā)布訓令中強調(diào)國家要鍛造一支召之即來、來之能戰(zhàn)、戰(zhàn)之必勝的精兵勁旅，對于企業(yè)而言，也要打造一支會干事、能干事、可成事的優(yōu)秀員工隊伍，這都離不開員工的加速培育。

企業(yè)應健全員工職業(yè)生涯規(guī)劃機制，企業(yè)作為賦能型組織，員工的職業(yè)發(fā)展值得每位人才管理者的認真研究，結(jié)合企業(yè)職業(yè)發(fā)展通道規(guī)劃及員工自身特性，由企業(yè)或主管領導與員工認真詳談規(guī)劃員工的企職業(yè)生涯，并按此規(guī)劃輔導、培訓。

培養(yǎng)過程最重要的一環(huán)就是解決人才培養(yǎng)的效果問題，為什么員工接受培訓沒有效果？筆者認為出現(xiàn)這一現(xiàn)象是因為企業(yè)沒有做到“因材施教”，員工沒有做到“學以致用”。企業(yè)正確的培訓方式應基于讓員工有效成長及為企業(yè)創(chuàng)造更大價值的目的之上，若非如此就是一種培訓投資浪費。企業(yè)可以從三個方面將培訓效果得以改善，一是將愛學習、善學習、能學習、會傳遞學習知識的員工重點培養(yǎng)在國內(nèi)院?；騇BA等重點班進行系統(tǒng)性學習培訓，讓此部分人員成為員工培訓中的領軍人物;二是將實際工作中員工的短板進行“補板”式教育培訓，并實現(xiàn)“訓戰(zhàn)結(jié)合”，讓人才具備“打勝仗”的能力;三是領軍、優(yōu)秀人物的復制培訓，將此類員工的成長、所學等編成教材當老師，傳遞知識和經(jīng)驗的同時，引起員工共鳴。在這方面筆者比較推崇微商式培訓，通過很長一段時間的微信朋友圈觀察，發(fā)現(xiàn)及時受到上線表揚、有點成績會將經(jīng)驗變成課件傳播，自己活得自信，也不斷引得他人側(cè)目甚至蠢蠢欲動，因為在員工群體中很多人會有“這么簡單，他可以我應該也差不多，甚至會比他好些”思維。

3.3 高效激勵，增加動能

激勵分為物質(zhì)激勵和非物質(zhì)激勵兩種，很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)沒有激勵多少錢，照樣可以吸引并激勵優(yōu)秀員工;而很多財大氣粗的企業(yè)，不恰當?shù)奈镔|(zhì)激勵卻帶來負面效果。企業(yè)如何有效運用激勵組合，調(diào)動員工積極性，解決員工“為誰而戰(zhàn)”的問題？“人人是崗位老板，個個為事業(yè)拼搏”如何實現(xiàn)？從根本上解決就是要建立一攬子多種激勵并存的員工激勵體系，打造企業(yè)與員工的長期利益共同體，通過虛擬受限股的實施、獎金的遞延分配等手段，實現(xiàn)貢獻不同、人才能力不同、任職期限不同的不同分配機制，引導員工以奮斗為本，激活部分老員工，增強企業(yè)吸引和保留優(yōu)秀年輕員工的能力，讓企業(yè)獲得人力資本優(yōu)勢。人才管理中薪資及獎金的獎勵排在激勵排行榜三名之外，員工激勵有錢的物質(zhì)激勵是重要一項，不可或缺，但無錢的激勵這幾年在企業(yè)中的激勵效果也很顯著，如不同的員工平臺、晉升等，總之，能夠縮短員工個人期望值與實際激勵值之間差異的措施都是有效激勵。

4 有效管理員工期望值

人才的管理，不單從流程制度、薪酬、績效等方面，人才期望值管理也很重要，也就是管理學理論當中的“心理契約”管理。員工期望值管理是近幾年企業(yè)培訓中比較流行的話題，員工的期望值則比較符合人的欲望定律，那么如何管理使員工期望回歸理性，在理解、認可的基礎上實現(xiàn)人才期望的有效管理，助力企業(yè)快速發(fā)展呢？

4.1 了解員工期望，掌握員工激勵觸發(fā)點

根據(jù)調(diào)查問卷或測試了解員工期望現(xiàn)狀，并根據(jù)結(jié)果制定各項福利及激勵辦法，近年來，在全球競爭和組織變革的大背景下，心理契約在內(nèi)容上發(fā)生了巨大的變化，一些新的契約內(nèi)容，如對靈活性、公平性、變革創(chuàng)新、不斷嘗試的要求不斷涌現(xiàn)并變得越來越重要。也只有了解員工期望，才更有利調(diào)動員工工作積極性。

4.2 創(chuàng)造員工“負疚感”

企業(yè)建立健全績效考核機制，嚴格考核標準，如設置嚴格的績效獎勵等級標準，超常為A 5%，優(yōu)秀為B 20%，正常為C? 65%，差為D 10%，設置目標值的高挑戰(zhàn)性，也就意味著即使企業(yè)的目標達成率是70%～80%，總獎勵卻很大。一方面，得B、得C的員工（占員工總數(shù)的85%左右）發(fā)現(xiàn)自己沒有完成目標;另一方面，發(fā)現(xiàn)自己拿的獎金還挺多，讓大多數(shù)拿到錢的員工產(chǎn)生“負疚感”鞭策員工個人明年必須加倍努力好好干。不讓員工輕易感覺自己“很棒”，減少人性中的“貪婪”發(fā)生幾率，避免給員工再多錢也無法滿足個人期望的情況。

5 結(jié)語

總之，世有伯樂，然后有千里馬;金子發(fā)光的強弱也取決于光線照射的光暗度。對于企業(yè)而言，要做的則是掌握好識千里馬的伯樂技巧和能讓金子反射光線的環(huán)境、平臺，同時培養(yǎng)員工自信感，堅信自己能夠成功，建立識別人才的機制、打造留下人才并使之發(fā)揮才能的平臺、實施人才激勵和管理好人才的期望，才能打造好企業(yè)人才管理體系，使人才如資本般不斷實現(xiàn)增值，保障企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

【參考文獻】

【1】陳維政，張麗華，忻榕.轉(zhuǎn)型時期的中國企業(yè)文化研究[M].大連：大連理工大學出版社，2005.

【2】孟華興，趙現(xiàn)鋒.新生代員工管理[M].北京：中國經(jīng)濟出版社出版，2014.

【作者簡介】武曉玲（1985-），女，河北衡水人，中級經(jīng)濟師，從事企業(yè)內(nèi)控制度及流程建設管理、人力資源管理方面的研究。