汪光武

任何一個行業(yè)，一旦進(jìn)入成熟期，基于企業(yè)原始的擴(kuò)張、成長本能，市場份額都會不斷集中于頭部企業(yè)，這就是所謂的“馬太效應(yīng)”。隨著市場進(jìn)入成熟期，頭部企業(yè)的規(guī)模勢能、品牌認(rèn)知勢能、渠道勢能等不斷增強，中型企業(yè)與頭部品牌之間的差距不斷擴(kuò)大，市場份額不斷被頭部品牌侵蝕。由于中型企業(yè)已經(jīng)可以對頭部品牌造成一定的威脅，因此會受到頭部企業(yè)的關(guān)注與打壓。另一方面，由于中型企業(yè)與行業(yè)中眾多的小微企業(yè)之間，規(guī)模實力、品牌認(rèn)知等競爭勢能優(yōu)勢不夠突出，同時又要面對數(shù)量眾多的小微企業(yè)的侵?jǐn)_?？梢哉f，中型企業(yè)是一個“兩頭受氣”的不穩(wěn)定群體。這些中型企業(yè)，未來隨著行業(yè)競爭的進(jìn)一步加劇及市場份額集中度的進(jìn)一步提高，多數(shù)將退化為小微企業(yè)甚至衰亡，只有少數(shù)中型企業(yè)可以成長為未來的頭部企業(yè)。小微企業(yè)由于所需的市場容量不大，也不會對行業(yè)頭部造成威脅因此不會受到頭部品牌的太多關(guān)注與打壓，如果采取集中化、專業(yè)化、差異化之類的利基策略，反而可以獲得穩(wěn)定生存。

在這樣“兩頭受氣”的競爭環(huán)境下，中型企業(yè)應(yīng)該采取什么樣的競爭戰(zhàn)略，才能有效捍衛(wèi)市場份額，并爭取后續(xù)更好的發(fā)展呢？現(xiàn)實中，多數(shù)的中型企業(yè)，都是采取對頭部品牌的緊跟追隨策略，試圖通過追隨模仿縮小差距、求得發(fā)展。另一些中型企業(yè)，則回避與頭部品牌的正面競爭，轉(zhuǎn)而把目標(biāo)市場調(diào)整為眾多小微企業(yè)主導(dǎo)的細(xì)分市場。

筆者認(rèn)為，以上兩種競爭策略都是錯誤的。中型企業(yè)正確的競爭原則應(yīng)該是：不與獅虎爭斗，不跟狼群搶食。

不與獅虎爭斗

這里的“獅虎”，指的是規(guī)模、品牌認(rèn)知等勢能優(yōu)勢明顯的行業(yè)頭部企業(yè)。

如果將企業(yè)間的競爭與動物界的競爭相比，中型企業(yè)好比是豹子，行業(yè)頭部品牌好比是雄獅猛虎，而眾多的小微企業(yè)則好比是狼群?！靶郦{猛虎”雖然數(shù)量稀少但個體實力強勁，因此“豹子”應(yīng)該避免將狩獵場選擇在雄獅猛虎的領(lǐng)地，與雄獅猛虎開展正面的爭斗。雖然“雄獅猛虎”的“領(lǐng)地”（頭部品牌主導(dǎo)的大眾主流市場）“獵物”豐富，但是“豹子”們一旦涉足，很有可能遭遇性命危險。在目標(biāo)市場選擇上，中型企業(yè)應(yīng)該盡量遠(yuǎn)離實力強大的頭部企業(yè)。

然而，現(xiàn)實中很多中型企業(yè)的做法正好相反，總是在追隨模仿頭部企業(yè)的市場策略如產(chǎn)品策略、廣告策略等，并且與頭部企業(yè)具有相似的市場定位、爭奪著相同的目標(biāo)顧客。很多人以為，學(xué)習(xí)模仿頭部企業(yè)，可以使自身在未來也有機(jī)會成長為頭部企業(yè)。然而結(jié)果往往事與愿違。

筆者以為，中小企業(yè)可以學(xué)習(xí)模仿頭部企業(yè)內(nèi)在的企業(yè)管理、生產(chǎn)技術(shù)等，但卻不能盲目效仿頭部企業(yè)外在的營銷策略如產(chǎn)品策略、傳播推廣策略、定價策略、渠道策略等，尤其不能與頭部企業(yè)做出同樣的目標(biāo)市場與目標(biāo)顧客選擇。否則，如同豹子學(xué)習(xí)模仿獅虎的捕獵技能在獅虎的領(lǐng)地與強大的獅虎爭奪共同的獵物，最后的結(jié)果很有可能被獅虎扼殺。這種追隨模仿策略，只有在雙方的實力差距不大的情況下才有可能成功。比如，豹子已“成年”，而獅虎還沒有“成年”。在行業(yè)發(fā)展的早中期，頭部企業(yè)與中型企業(yè)的實力差距還不大的情況下，才可以實施對頭部的學(xué)習(xí)模仿策略。

此外，在品牌認(rèn)知、規(guī)模實力等“競爭勢能”（參見本刊上期本文作者關(guān)于“競爭勢能”的論述）差異巨大的情況下，對于頭部品牌是有效的市場策略、營銷招式，對于中小企業(yè)卻有可能完全無效，甚至可能是“毒藥”。比如，相似的產(chǎn)品與相似的促銷方案下，對于頭部企業(yè)基于其強大的品牌認(rèn)知勢能可能很有效，而對于品牌認(rèn)知勢能不足的中小企業(yè)卻可能完全無效。頭部企業(yè)一句“我們銷量全國第一”，可能勝過中小企業(yè)絞盡腦汁的促銷方案與銷售話術(shù)。筆者曾經(jīng)所在的全屋定制行業(yè)，很多中型企業(yè)都在學(xué)習(xí)模仿索菲亞、歐派等頭部品牌的產(chǎn)品思路、終端設(shè)計，及“衣柜799元/m2”（索菲亞）、“全屋定制19800元”（歐派）等推廣促銷策略，結(jié)果卻無一例外成了歐派、索菲亞等頭部品牌的陪襯，一直活在頭部品牌的陰影下無法成長。相似的產(chǎn)品、相似的促銷優(yōu)惠方案，消費者為什么不選擇高知名度的頭部企業(yè)而要選擇默默無聞的中小企業(yè)呢？道理很簡單，然而很多中小企業(yè)仍然會陷入誤區(qū)，以為學(xué)習(xí)模仿頭部企業(yè)是最有效的經(jīng)營策略，殊不知正好相反。

筆者認(rèn)為，中小企業(yè)尤其不能模仿頭部企業(yè)的產(chǎn)品策略與推廣促銷策略，否則會成為頭部企業(yè)的陪襯。在產(chǎn)品相似的情況下，如果中小企業(yè)的品質(zhì)、定價高于頭部企業(yè)，作為外行的消費者心里會問“憑什么”，最終選擇頭部品牌；定價低于頭部品牌，消費者會懷疑“質(zhì)量不行”，多數(shù)消費者最終也會選擇頭部品牌。所以，在面對品牌勢能差距巨大的頭部企業(yè)時，中型企業(yè)的產(chǎn)品與頭部品牌差異越大越好；強調(diào)“不同”會比強調(diào)“更優(yōu)”“更廉”有效得多。

對于中型的“豹子”們，最佳的生存競爭策略是遠(yuǎn)離強大“獅虎”們（頭部企業(yè)）的領(lǐng)地另辟戰(zhàn)場，開拓屬于自己的“領(lǐng)地”（目標(biāo)市場），而不是學(xué)習(xí)模仿“獅虎”的技能在“獅虎”的“領(lǐng)地”（目標(biāo)市場）里與“獅虎”展開正面的競爭。

不跟狼群搶食

這里的“狼群”，指的是行業(yè)中數(shù)量眾多卻毫無規(guī)則、規(guī)范可言的小微企業(yè)。

有些企業(yè)，回避了行業(yè)頭部企業(yè)主導(dǎo)的主流市場，選擇了眾多小微企業(yè)主導(dǎo)的細(xì)分市場。真可謂才離 “虎口”又入“狼群”，也是不明智的選擇。中型企業(yè)在單個的小微企業(yè)面前，雖然具有規(guī)模實力、品牌認(rèn)知、渠道等競爭勢能優(yōu)勢，但卻無法抵擋數(shù)量巨大的小微企業(yè)毫無規(guī)則、規(guī)范可言的瘋狂“撕咬”競爭。

例如，全屋定制行業(yè)的傳統(tǒng)實木定制領(lǐng)域，雖然目標(biāo)顧客是高端客戶，但由于無需且無法采用高效率的數(shù)字化生產(chǎn)線，都是以半手工作坊式生產(chǎn)方式為主，投資小門檻低，而且市場總體容量小，因此長期以來被眾多的地方小微企業(yè)主導(dǎo)，惡性競爭嚴(yán)重，贏利能力甚至還不如大眾化產(chǎn)品。這些小微企業(yè)，為了爭取訂單、為了生存，可以不顧品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、健康毛利率、合法納稅、環(huán)境保護(hù)等游戲規(guī)則，市場秩序非常混亂。這一領(lǐng)域雖然沒有強大的“獅虎”，但卻是數(shù)量巨大卻毫無規(guī)則規(guī)范可言的“狼群”的領(lǐng)地。中型企業(yè)一旦選擇了這樣的目標(biāo)市場，結(jié)果只會比選擇與獅虎爭斗更悲慘。因此頂固果斷放棄眾多小微企業(yè)主導(dǎo)的傳統(tǒng)實木定制細(xì)分市場。

因此，中型企業(yè)在選擇小微企業(yè)主導(dǎo)的細(xì)分市場的時候，首先要看這一領(lǐng)域中小微企業(yè)的數(shù)量及競爭手段的規(guī)范性。如果屬于“狼群”屬性，數(shù)量巨大且無法規(guī)范，則堅決予以回避，不應(yīng)將其作為目標(biāo)市場。為了回避“狼群”圍攻，最好選擇那些具有一定的投資與技術(shù)門檻的細(xì)分市場或產(chǎn)品類別。比如，頂固的“輕奢家”系列產(chǎn)品，為了保障品質(zhì)與效率，需要數(shù)億元投資的數(shù)字化生產(chǎn)線配合，而且需要大量的流動資金儲備進(jìn)口原材料如意大利的LSB板材、德國的亞克力面材等，這就使得眾多缺乏實力的中小企業(yè)望而卻步，從而有效回避了“狼群”侵?jǐn)_。在“極簡輕奢”這一特殊的細(xì)分市場，雖然也有對手，但具有相近實力規(guī)模的競爭對手屈指可數(shù)，非常適合頂固這類中型的上市公司。

中型企業(yè)的目標(biāo)市場與競爭戰(zhàn)略選擇

中型企業(yè)既不應(yīng)該與獅虎爭斗，又不應(yīng)該與狼群搶食，那么又應(yīng)該如何選擇目標(biāo)市場，采取什么樣的競爭戰(zhàn)略呢？以下是筆者給出的若干方法建議：

1.產(chǎn)品與目標(biāo)市場選擇差異化，從小眾市場起步逐步延伸拓展目標(biāo)市場

中型企業(yè)可以選擇那些現(xiàn)有競爭對手?jǐn)?shù)量不多，且實力在自身之下或是與自身實力相差不大的小眾細(xì)分市場作為企業(yè)的目標(biāo)市場。這些小眾細(xì)分市場，因為不是大眾主流市場而不被頭部企業(yè)重視。一旦選擇到合適的小眾細(xì)分市場，就要集中企業(yè)資源快速獲得在該細(xì)分市場的主導(dǎo)地位。等到企業(yè)在小眾市場中蓄積到足夠競爭勢能如規(guī)模實力、品牌認(rèn)知、渠道覆蓋等競爭勢能之后，再逐步實施目標(biāo)市場延伸拓展。

例如，馬可波羅瓷磚早期在實力不足的時候，回避拋光磚等大眾主流市場的頭部品牌競爭壓力，專注于仿古磚小眾市場，在獲得仿古磚市場的主導(dǎo)地位，積蓄了足夠競爭勢能之后，重新調(diào)整品牌定位，逐步延伸更多的產(chǎn)品領(lǐng)域與細(xì)分市場，終于成就當(dāng)今中國瓷磚行業(yè)不可動搖的領(lǐng)導(dǎo)品牌地位。

對于中型企業(yè)，所選擇的目標(biāo)市場容量小一些無所謂，關(guān)鍵是要全力以赴盡快獲得細(xì)分市場主導(dǎo)地位，以免頭部品牌反撲喪失目標(biāo)市場的主導(dǎo)地位。對于中型企業(yè)，回避頭部品牌主導(dǎo)的大眾主流市場，實施差異化、“小市場大份額”（集中化）競爭策略，是非常明智且必要的。一味在大眾主流市場追隨模仿頭部品牌，很難有大成就。如果頭部自己不犯錯誤，追隨模仿頭部的中型企業(yè)是沒有機(jī)會的。一個企業(yè)的發(fā)展，不能寄希望于別人犯錯誤。

在實力、能力許可的范圍內(nèi)，中型企業(yè)可以同時選擇若干個小眾細(xì)分市場。這樣既能有效規(guī)避競爭，又能維持足夠的成長空間。

2.著眼、聚焦未來趨勢產(chǎn)品與趨勢市場

對于中型企業(yè)，除了可以選擇不被頭部品牌重視的成熟的小眾特色細(xì)分市場，還可以著重拓展當(dāng)下尚不成熟的趨勢性產(chǎn)品與趨勢性細(xì)分市場。未來的趨勢市場，在當(dāng)下很有可能是一個不成熟、不起眼的小眾市場。發(fā)現(xiàn)這樣的趨勢市場，需要敏銳的洞察力，還需要企業(yè)具有一定的冒險精神。與實力懸殊的頭部品牌競爭，沒有一定的“賭”的勇氣與精神，是很難實現(xiàn)反超的。俗話說，富貴險中求。跟隨頭部品牌在成熟的主流市場中追求“0風(fēng)險”其實是最大的風(fēng)險，因為這意味著放棄機(jī)會與未來。

今天的小眾市場，未來很有可能隨著消費升級與消費行為變化而成為主流市場。任何今天的大眾主流市場與大眾主流產(chǎn)品，都是從昨天的“小眾”發(fā)展起來的。比如，物聯(lián)網(wǎng)智慧家電、物聯(lián)網(wǎng)智能家居、電動智慧汽車等，當(dāng)今是不成熟的小眾產(chǎn)品、小眾市場，但未來很有可能演變成大眾主流產(chǎn)品與大眾主流市場，可能造成對今天“大眾主流”的顛覆。當(dāng)年手機(jī)行業(yè)非主流的智能手機(jī)、蘋果、三星，后來不是顛覆了世界老大輪流做的摩托羅拉與諾基亞了嗎？幾年前，粉絲營銷、社交電商也是不成熟的小眾非主流市場，但卻成就了成長速度最快的世界500強企業(yè)——小米。具備慧眼，且愿意冒一定風(fēng)險，趨勢市場無處不在；具備慧眼，每個行業(yè)都能找到未來可以演變成長為主流的趨勢性產(chǎn)品與趨勢性市場。中型企業(yè)可以聚焦這樣的趨勢性市場，在其成熟、成為大眾主流市場前獲得主導(dǎo)地位，那么未來就很有可能取代現(xiàn)今的頭部品牌而成為未來的頭部品牌。對于這樣的趨勢市場，需要集中資源取得主導(dǎo)地位，才能改變中型企業(yè)的命運。瞻前顧后，畏首畏尾，淺嘗輒止，沒有一點敢于冒險的精神，是成就不了趨勢市場的主導(dǎo)地位與未來的頭部品牌的。

比如，頂固集創(chuàng)（股票代碼300749）放棄原有與歐派、蘇菲亞同質(zhì)化程度高的產(chǎn)品及相近的目標(biāo)顧客定位，將主導(dǎo)產(chǎn)品及品牌定位脫離當(dāng)下的大眾主流消費調(diào)整為“輕奢定制”，著眼于未來城市中產(chǎn)階級升級消費所成就的未來主流市場。同時，全面實施產(chǎn)品在外觀、顏值、用料、工藝、定價、產(chǎn)品展示與終端形象等方面與頭部品牌的巨大差異化。到目前為止，頂固全屋定制業(yè)務(wù)的上述競爭戰(zhàn)略調(diào)整收到了良好的效果，企業(yè)的贏利能力大為改善，從五六年前還在盈虧平衡線附近徘徊，到前年股票上市。此外，以上競爭戰(zhàn)略調(diào)整，還獲得經(jīng)銷商們的一致認(rèn)可，經(jīng)銷商的贏利能力、生存能力、忠誠度都大幅度提高。由于擺脫了在大眾主流市場上與歐派、索菲亞等定制行業(yè)頭部企業(yè)的“死磕”，企業(yè)總部與經(jīng)銷商的客單值都提高了2？3倍，贏利能力大為改善。該競爭戰(zhàn)略如果得以堅持、強化，有可能成就未來的頭部品牌。其實，在當(dāng)今已經(jīng)成為主流的定制家具，十幾年前與成品家具相比也是“非主流”。而當(dāng)年“非主流”的定制家具，卻成就了當(dāng)今家具行業(yè)的頭部品牌歐派與索菲亞。

3.重組整合，化整為零

不論是特色細(xì)分市場，還是趨勢性細(xì)分市場，之所以不被頭部企業(yè)重視甚至不被“狼群”重視，無非是市場容量小或是前景不明朗。中型企業(yè)專注于這樣的細(xì)分市場，雖然有效回避了強大競爭，但卻可能因為市場容量不足而制約企業(yè)成長，而且存在目標(biāo)市場錯誤判斷選擇的風(fēng)險。中型企業(yè)要找到理想的、在未來具有足夠成長空間的特色小眾細(xì)分市場或是趨勢性小眾細(xì)分市場，不是一蹴而就一帆風(fēng)順的，往往需要不斷嘗試調(diào)整，才能找到理想的目標(biāo)市場。

有鑒于此，筆者建議中型企業(yè)不妨可以考慮將業(yè)務(wù)化整為零，根據(jù)企業(yè)自身承受能力同時選擇若干個小眾細(xì)分市場，一則為了保障企業(yè)未來成長具有足夠的市場容量空間，二則為了降低對未來趨勢錯誤判斷及目標(biāo)市場錯誤選擇的風(fēng)險。

需要注意的是，企業(yè)在選擇多個小眾細(xì)分市場的時候，盡量維持其內(nèi)在的關(guān)聯(lián)性，盡量實現(xiàn)技術(shù)、品牌、渠道、人才、生產(chǎn)設(shè)備等資源的共享，避免非相關(guān)多元化。