為使競爭優(yōu)勢能夠持久，企業(yè)必須管理知識資源，挖掘優(yōu)秀做法

MANAGEMENT | 管理

陳春花

CHEN CHUNHUA

北京大學(xué)國家發(fā)展研究院教授、BiMBA商學(xué)院院長

今天，科技在企業(yè)的應(yīng)用領(lǐng)域逐步盛行，知識比以往任何時候都更迅速地傳播和繁衍，這意味著一旦競爭對手獲得了相同的知識，企業(yè)自身的優(yōu)勢很快就會喪失殆盡。為使競爭優(yōu)勢能夠持久，企業(yè)必須管理知識資源，挖掘優(yōu)秀做法。

企業(yè)的知識管理可以令企業(yè)具有獲取知識和運用知識兩種能力。知識管理不僅是純技術(shù)方面的知識，而且還包括技術(shù)與整個組織（如生產(chǎn)、財務(wù)、市場營銷等）的兼容能力。

美國零售商沃爾瑪曾經(jīng)創(chuàng)造了一套零售的知識系統(tǒng)，讓其能在很長一段時間位列世界500強企業(yè)之首。

這套系統(tǒng)有三個特點：第一，全球采購，成本比別人低一個點；第二，開架銷售系統(tǒng)，在這以前所有的零售都不是開架銷售；第三，早在20世紀70年代末，沃爾瑪就建立計算機配售體系，從計算機開出訂單到商品上柜，比競爭對手快3天，節(jié)省成本2.5%，在減少庫存并保持貨架充實率方面領(lǐng)先于其他零售商。

到了20世紀80年代，沃爾瑪還建立自己的商用衛(wèi)星系統(tǒng)，堪稱世界上最大的民用數(shù)據(jù)庫，以信息來驅(qū)動制造和零售之間最高效的運轉(zhuǎn)。

當沃爾瑪創(chuàng)造了零售知識系統(tǒng)之后，很快發(fā)展為當時全球最大的零售公司，幾乎所有零售業(yè)是因為它從百貨轉(zhuǎn)向大型超市。

但現(xiàn)在，大家又逐漸從超市轉(zhuǎn)向線上與線下融合。線上與線下融合的這套知識系統(tǒng)由亞馬遜和7-ELEVEN提供。這兩家零售企業(yè)改變了整個零售行業(yè)的戰(zhàn)略性競爭態(tài)勢。

如今，我們遇到的很大挑戰(zhàn)是，知識成為一個戰(zhàn)略性的變量而不是生產(chǎn)性的變量。如果在企業(yè)中，沒有一個能夠稱之為知識驅(qū)動的能力、知識與技術(shù)組合的能力，其實也就沒有了市場的新機會。

所謂重新定義，其實是用知識、技術(shù)、數(shù)據(jù)和信息作為新的產(chǎn)業(yè)邏輯，然后把各個行業(yè)給顛覆。

知識管理要求你既要懂知識，還要做到知識與技術(shù)、組織兼容?，F(xiàn)在，許多傳統(tǒng)企業(yè)都面臨著嚴峻的形勢，而無論是阿里巴巴還是騰訊，這些互聯(lián)網(wǎng)巨頭企業(yè)都在做一件事情——用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)賦能產(chǎn)業(yè)。

自從阿里巴巴提出“五個新”戰(zhàn)略后，我們看到金融已經(jīng)在發(fā)生變化，現(xiàn)在還有多少人在刷銀行卡？大家都是用手機就可以支付，要么使用微信、要么使用支付寶。隨著新零售逐漸被打開，接下來就是新制造，然后“五個新”陸續(xù)會出現(xiàn)。騰訊就是如此在賦能傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。

這就是技術(shù)與組織的兼容。有效的知識管理，就是你獲取知識和運用知識要相輔相成，這種相輔相成會影響組織績效。組織績效現(xiàn)在不只來源于你是否能夠把內(nèi)部的管理做好，還來源于你對知識獲取和知識運用的能力夠不夠。

“所謂戰(zhàn)略性方法，要求具有豐富技術(shù)知識的高級經(jīng)理人和企業(yè)首席技術(shù)官共同參與制定戰(zhàn)略?！睗h斯·丹尼爾邁爾在《未來企業(yè)》里這樣總結(jié)，知識決策要由最高管理層這一級別做出，知識本身應(yīng)視作戰(zhàn)略性變量而非生產(chǎn)性變量。

也就是說，面對不確定性，你能不能綜合協(xié)調(diào)各方力量、捕捉重大機遇的新型戰(zhàn)略性方法，整個組織依靠這一方法得以創(chuàng)造知識一體化的格局。其有力之處在于，可以正確地應(yīng)對技術(shù)開發(fā)過程中的不確定性，并能夠在有關(guān)機構(gòu)、企業(yè)和個人之間合理地分配所有權(quán)和生產(chǎn)責(zé)任。

如今，我們都站在一個新的起點上，當知識成為生產(chǎn)力要素，任何國家、任何企業(yè)、任何產(chǎn)業(yè)都沒有先天優(yōu)勢，大家都是同一起點同步起跑，一切蓄勢待發(fā)。