摘要：績效考核，是績效管理的重要內(nèi)容。本文從人力資源管理的角度出發(fā)，簡要分析了幾種績效考核的方式、特點(diǎn)及適用條件，以期對企業(yè)績效考核的實(shí)施應(yīng)用有所助益。

關(guān)鍵詞：績效考核;方式;特點(diǎn);應(yīng)用

1.開宗明義

隨著現(xiàn)代企業(yè)的蓬勃發(fā)展，人們愈發(fā)認(rèn)識到，作為經(jīng)濟(jì)活動的主體，員工的行為直接影響到企業(yè)的運(yùn)行效率和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。那么，如何評定員工的履職情況？ 如何提高員工在工作中的積極性、主動性和創(chuàng)造性？如何持續(xù)改進(jìn)員工的工作績效，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)？于是，績效管理應(yīng)運(yùn)而生。

作為績效管理的核心內(nèi)容，績效考核對于增強(qiáng)企業(yè)運(yùn)行效率、激發(fā)員工工作熱情、推動企業(yè)良性發(fā)展，具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

2.分條析理

目標(biāo)決定方向。不同企業(yè)、不同崗位、不同員工有不同的目標(biāo)和需求，因此， 其選擇的績效考核方式也不盡相同。目前，管理學(xué)界較為成熟的績效考核方式主要有以下十種：

2.1360 度績效考核法（全方位考核）

360 度績效考核又稱為 360 度反饋（360°Feedback）或全方位考核法，最早是由英特爾首先提出并加以實(shí)施。其主要特點(diǎn)是從員工自己、上司、同事以及客戶等各個角度來了解員工溝通技巧、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)能力、行政能力等方面的個人績效。

2.1.1利弊分析

360 度績效考核打破了上級考核下級的傳統(tǒng)模式，一定程度上避免了傳統(tǒng)考核中極易發(fā)生的“居中趨勢”、“光環(huán)效應(yīng)”、“個人偏見”等現(xiàn)象，避免了員工為達(dá)到指標(biāo)而采取的急功近利的行為。通過績效評估和反饋，員工還可以較為全面地了解到自己的長處、不足與發(fā)展需求，有利于員工制定合適自己的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)多方面能力的提升。同時(shí)，360 度績效考核增加了員工的參與度，提高了員工的工作積極性和滿意度。

2.1.2應(yīng)用分析

360 度績效考核的有效開展，要求一定要建立本企業(yè)內(nèi)部職位的勝任特征考核模型，將工作中表現(xiàn)優(yōu)秀者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來。同時(shí)，為了保證考核結(jié)果的真實(shí)可靠、避免人際關(guān)系矛盾，在整個考核過程中，應(yīng)當(dāng)實(shí)行匿名考核。要特別注意的是：實(shí)施 360 度績效考核的企業(yè)應(yīng)當(dāng)有一定的穩(wěn)定性，并著力于建立長期的人員能力發(fā)展計(jì)劃。實(shí)際上，360 度績效考核更適用于對員工能力開發(fā)為目的的績效評估。

2.2KPI績效考核（關(guān)鍵績效指標(biāo)法）

KPI 績效考核即關(guān)鍵績效指標(biāo)法（Key Performance Indicator），是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為能夠?qū)I(yè)績產(chǎn)生關(guān)鍵影響力的那部分指標(biāo)，以此作為評估標(biāo)準(zhǔn)，把員工的績效與關(guān)鍵指標(biāo)作出比較的評估方法，在某種程度上它是目標(biāo)管理法和帕累托定律的有效結(jié)合。

2.2.1利弊分析

KPI 績效考核標(biāo)準(zhǔn)鮮明，易于做出評估結(jié)論，有利于確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn);KPI 績效考核提出了客戶價(jià)值理念 KPI，一定程度上提升了企業(yè)以市場為導(dǎo)向的經(jīng)營思想;此外，KPI 的指標(biāo)分解使員工在實(shí)現(xiàn)個人績效目標(biāo)的同時(shí)，也實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，達(dá)成了企業(yè)與員工共贏的局面。

當(dāng)然，KPI 績效考核也有其局限性。

KPI 指標(biāo)更多傾向于定量化的指標(biāo)，且難以界定，將直接影響到對員工有效工作行為的引導(dǎo)和約束;

由于 KPI 沒有考慮人為因素和彈性因素，易使考核者誤入機(jī)械的考核方式，過分依賴考核指標(biāo);

KPI 績效考核并不是適用于所有崗位。對于部分職能型的、出績效周期比較長的、績效行為不明顯的職位，就不是很適用。

2.2.2應(yīng)用分析

KPI 績效考核的重點(diǎn)和難點(diǎn)在于關(guān)鍵績效指標(biāo)的界定，不同類型崗位的 KPI選取的重點(diǎn)亦有所不同。

對于公司總裁、銷售經(jīng)理、負(fù)責(zé)生產(chǎn)的干部等“上山”型崗位，其責(zé)任比知能與解決問題的能力重要。其 KPI 指標(biāo)選取順序?yàn)椋?）業(yè)績生產(chǎn)類指標(biāo);2）能力指標(biāo);3）職能類指標(biāo)。

對于會計(jì)、人事等職能干部等“平路”型崗位，其工作內(nèi)容較多， 知能和解決問題能力權(quán)重較為平均，所以考核指標(biāo)也較多，單個指標(biāo)權(quán)重較少超過 30% 以上。其 KPI 指標(biāo)選取順序?yàn)椋?）職責(zé)、職能類指標(biāo);2）勝任力指標(biāo);3）工作業(yè)績指標(biāo)。

對于科研開發(fā)、市場分析干部等“下山”型崗位，其職責(zé)不及知能與解決問題能力重要。其 KPI 指標(biāo)選取順序?yàn)椋?）勝任力指標(biāo);2）業(yè)績產(chǎn)出指標(biāo);3）職能職責(zé)類指標(biāo)。

而且，在在運(yùn)用 KPI 時(shí)一定要在企業(yè)內(nèi)部有充分的溝通，讓部門和員工自己首先認(rèn)可自己的 KPI 指標(biāo)后再來進(jìn)行考核，這樣可以大大減輕考核阻力，確?？己私Y(jié)果的廣泛認(rèn)可，從而達(dá)到通過考核改進(jìn)績效的目的。

2.3BSC（Balance Score Card 平衡計(jì)分卡）

BSC 是由哈佛商學(xué)院羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓于 1992 年發(fā)明的一種績效管理和績效考核的工具。BSC 考核方式圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，利用 BSC 從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部過程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新這四個方面對企業(yè)進(jìn)行全面的測評。

BSC 反映了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡、長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡、外部和內(nèi)部的平衡、結(jié)果和過程平衡、管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個方面。所以能反映企業(yè)綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績評價(jià)趨于平衡和完善，有利于企業(yè)長期發(fā)展。

2.3.1利弊分析

BSC 將企業(yè)抽象的戰(zhàn)略目標(biāo)加以分解細(xì)化，形成了具體可測的指標(biāo)并將其落實(shí)到具體工作行為中;此外，BSC 既考慮了財(cái)力和非財(cái)務(wù)的考核因素，也考慮了內(nèi)部和外部客戶，還將短期利益和長期利益相互結(jié)合，使得考核較為全面，具有一定的公平性。

但是，BSC 指標(biāo)對個人關(guān)鍵素質(zhì)要求體現(xiàn)不明顯，一定程度上弱化了對崗位素質(zhì)的要求;由于實(shí)施周期相對較長，使其短期很難體現(xiàn)對戰(zhàn)略的推動作用;在BSC 實(shí)施過程中，需要調(diào)動整個企業(yè)的資源，工作量大、專業(yè)難度高，一般企業(yè)很難推廣。

2.3.2應(yīng)用分析

一個好的 BSC 應(yīng)該是在財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部過程及學(xué)習(xí)與創(chuàng)新四個方面取得均衡，將這四個方面有機(jī)的聯(lián)系起來，“講述自身企業(yè)的故事”。其重點(diǎn)在于明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)并加以分解以及選擇設(shè)計(jì)測評指標(biāo)。每一個測評指標(biāo)都應(yīng)當(dāng)表達(dá)企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系鏈中的一部分。

在設(shè)計(jì)指標(biāo)時(shí)，不應(yīng)采用過多的指標(biāo)，也不應(yīng)對那些企業(yè)員工無法控制的指標(biāo)進(jìn)行測評。一般在 BSC 的每一個方面使用 3 到 4 個指標(biāo)就足夠了，超出 4 個指標(biāo)將使 BSC 過于零散甚至?xí)兊貌黄鹱饔?。其設(shè)計(jì)的指導(dǎo)思想是易于使用、便于進(jìn)行定量和定性分析、便于集中管理、便于在全企業(yè)范圍內(nèi)使用。

此外，還須對測評情況進(jìn)行監(jiān)測和反饋，使 BSC 成為戰(zhàn)略規(guī)劃、目標(biāo)制定以及資源配置過程的依據(jù)之一。

2.4目標(biāo)管理法

目標(biāo)管理（MBO）最早是管理學(xué)大師德魯克開創(chuàng)研究的，現(xiàn)在廣泛地運(yùn)用于各個機(jī)構(gòu)和企業(yè)的管理實(shí)踐當(dāng)中，是一種常見的績效考核方法。目標(biāo)管理法是按一定的指標(biāo)或評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)來衡量員工完成任務(wù)的績效水平。它主要通過績效目標(biāo)的設(shè)定，到確定完成績效目標(biāo)的時(shí)間框架，再到比較實(shí)際績效和績效目標(biāo)之間存在的差距，繼而彌補(bǔ)差距后再重新設(shè)計(jì)新的績效目標(biāo)這樣一個過程來達(dá)到目標(biāo)管理的循環(huán)。

2.4.1利弊分析

目標(biāo)管理中的績效目標(biāo)易于度量和分解，考核的公開性也比較好，不存在過多的人為主觀成分，并且能夠促進(jìn)公司內(nèi)的人際交往。此外，目標(biāo)管理法有利于弄清楚組織結(jié)構(gòu);并且使得主管人員不僅要考慮計(jì)劃的活動或工作，還要考慮關(guān)于計(jì)劃的效果、實(shí)施目標(biāo)的方法、組織、人員、資源等，從而實(shí)現(xiàn)管理提升;目標(biāo)管理鼓勵人們專心致志于他們的目標(biāo)。

當(dāng)然，目標(biāo)管理考核法的不足之處也是顯而易見的。比如，過于強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo);指導(dǎo)性的行為不夠充分，有時(shí)會出現(xiàn)只要結(jié)果，不要過程的現(xiàn)象;目標(biāo)的設(shè)定過程中，難免存在討價(jià)還價(jià)的現(xiàn)象，設(shè)定的目標(biāo)大小可能會受到人情關(guān)系的影響，使用不當(dāng)可能導(dǎo)致勞動積極性不能充分發(fā)揮，考核結(jié)果失真。

2.4.2應(yīng)用分析

目標(biāo)管理法主要是針對一些難以量化的工作成果和工作行為。其理論前提是， 如果員工有意識地建立一個目標(biāo)并力求實(shí)現(xiàn)，這將影響到員工個人的工作表現(xiàn)—

—人們在建立目標(biāo)后比沒有建立目標(biāo)時(shí)會得到較高水平的績效結(jié)果，而且，建立了目標(biāo)的人比沒有建立目標(biāo)的人工作表現(xiàn)更好。

因此在設(shè)立目標(biāo)時(shí)要注意目標(biāo)要清楚、明確、可評估，具有相容性、挑戰(zhàn)性和可接受性。在受教育程度較低、成就需要較低以及習(xí)慣于參與方式的人們中， 通過參與方式建立的目標(biāo)最有利。

2.5排序法

排序法是指根據(jù)被評估員工的總體工作績效進(jìn)行比較，從而確定每一員工的相對等級或名次。等級或名次可從優(yōu)至劣或由劣到優(yōu)排列。排序法可分為簡單排序法和交替排序法。

2.5.1利弊分析

排序法的優(yōu)點(diǎn)是簡便易行，具有一定的可信性，可以完全避免趨中傾向或?qū)拠?yán)誤差;缺點(diǎn)是考核的人數(shù)不能過多，以 5 至 15 人為宜，而且只適用于考核同類職務(wù)的人員，不適合在跨部門人事調(diào)整方面應(yīng)用。

2.5.2應(yīng)用分析

排序法雖然操作簡單，但其很大程度上取決于部門經(jīng)理對員工的看法，有時(shí)會有一些誤區(qū)，因此僅適合正在起步的企業(yè)采用。

2.6強(qiáng)制正態(tài)分布法

強(qiáng)制正態(tài)分布法也稱為“強(qiáng)制分布法”、“硬性分配法”，該方法是根據(jù)正態(tài)分布原理，即俗稱的“中間大、兩頭小”的分布規(guī)律，預(yù)先確定評價(jià)等級以及各等級在總數(shù)中所占的百分比，然后按照被考核者績效的優(yōu)劣程度將其列入其中某一等級。

2.6.1利弊分析

強(qiáng)制正態(tài)分布法等級清晰、操作簡便;有效避免評估中過嚴(yán)或過松等一邊倒的現(xiàn)象;因其常常與員工的獎懲聯(lián)系在一起，給人以強(qiáng)烈刺激。

強(qiáng)制正態(tài)分布法缺點(diǎn)是容易引起員工不滿;難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題時(shí)提供準(zhǔn)確可靠的信息。

2.6.2應(yīng)用分析

強(qiáng)制分布法適用于被考核人員較多的情況，操作起來比較簡便?？梢栽谝欢ǔ潭壬蠝p少由于考核人的主觀性所產(chǎn)生的誤差，有利于管理控制，尤其是在引入員工淘汰機(jī)制的企業(yè)中，具有強(qiáng)制激勵和鞭策功能。

2.7要素評價(jià)法

要素評價(jià)法是將具體的崗位職責(zé)、工作內(nèi)容、工作環(huán)境、任職資格等特征抽象成若干個付酬要素，然后把被考核者的具體工作情況與這些不同權(quán)重的付酬要素標(biāo)準(zhǔn)相比較，從而得出考核結(jié)果。

要素評價(jià)法中，要素計(jì)點(diǎn)法和海氏要素評價(jià)法比較常用。要素計(jì)點(diǎn)法的優(yōu)點(diǎn)在于對同層級同類別崗位的區(qū)分度比較明顯，缺點(diǎn)在于不同層級和類別的崗位無法比較;而海氏要素評價(jià)法正好相反。

為了使考核結(jié)果更具科學(xué)性和合理性，通常將兩種方法結(jié)合應(yīng)用。該方法適用于同層級同類別崗位較多的企業(yè)。

2.8關(guān)鍵事件法

關(guān)鍵事件法是一種行為分析技術(shù)，它要求在一定時(shí)間內(nèi)將員工在工作中表現(xiàn)出來的、對組織效益產(chǎn)生重大影響的、非同一般的工作行為記錄下來，主管和員工就相關(guān)事件進(jìn)行面談并討論，進(jìn)而評價(jià)員工績效的一種方法。其目的是通過該技術(shù)提高實(shí)際工作的有效性。

關(guān)鍵事件法測評成本較低、易操作、反饋及時(shí)，且能保存動態(tài)的關(guān)鍵事件， 避免了近因效應(yīng)導(dǎo)致的考核誤區(qū)，便于員工快速提高工作績效。但是它耗時(shí)較長; 對員工行為的記錄，易造成員工不安全感;只關(guān)注顯著事件，難以對績效水平進(jìn)行評價(jià)。因此，在考核中需要與其他考核方法相結(jié)合，不能作為單獨(dú)的考核用工具。

2.9行為錨定評分法

行為錨定法是一種以工作行為典型情況為依據(jù)進(jìn)行考評的方法。它是通過描述職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為，對行為的不同情況進(jìn)行度量評分，在此基礎(chǔ)上建立錨定評分表，作為員工績效考評的依據(jù)，對員工的實(shí)際工作行為進(jìn)行測評打分。

行為錨定法績效考評標(biāo)準(zhǔn)比較明確，能夠向員工提供企業(yè)對于他們績效的期望水平和反饋意見，具有良好的連貫性和較高的信度。但設(shè)計(jì)錨定標(biāo)準(zhǔn)比較復(fù)雜; 而且考核某些復(fù)雜的工作時(shí)，特別是對于那些工作行為與效果的聯(lián)系不太清楚的工作，管理者容易著眼于對結(jié)果的評定而非依據(jù)錨定事件進(jìn)行考核。

3.結(jié)語

如上所述，這十種績效考核方式各有千秋、不一而足，因而，其適用的企業(yè)和崗位也有所差異。在管理實(shí)踐中，常常會取長補(bǔ)短，將這些考核方式擇其所需而結(jié)合用之，以適合本企業(yè)的現(xiàn)狀和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

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作者簡介：

徐朝杰（1977-），女，漢族，河南，經(jīng)濟(jì)師，企業(yè)人力資源管理師，管理學(xué)學(xué)士，上海中冶醫(yī)院，企業(yè)管理人力資源方向。