王智謙

摘要：越來(lái)越多的人認(rèn)為，作為目標(biāo)管理在企業(yè)實(shí)踐中應(yīng)用的績(jī)效考核是阻礙企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的主要原因。本文通過(guò)案例研究方法，試圖探討績(jī)效考核時(shí)適當(dāng)?shù)耐庠诳刂茖?duì)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的影響。研究表明：企業(yè)單純引入績(jī)效考核后，在員工自我控制能力不強(qiáng)的情況下，員工會(huì)產(chǎn)生目標(biāo)的短視性并且失去對(duì)企業(yè)的責(zé)任感，進(jìn)而產(chǎn)生抑制企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的行為。

關(guān)鍵詞：目標(biāo)管理;績(jī)效考核;外在控制;技術(shù)創(chuàng)新

目標(biāo)管理被譽(yù)為是現(xiàn)代管理學(xué)理論體系中最為璀璨的一顆明珠。在大部分的企業(yè)實(shí)踐中，目標(biāo)管理的表現(xiàn)形式主要是績(jī)效考核。而這種以結(jié)果為導(dǎo)向的績(jī)效評(píng)價(jià)方法也被認(rèn)為是阻礙企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的罪魁禍?zhǔn)?。?1世紀(jì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，技術(shù)創(chuàng)新越發(fā)被企業(yè)視作核心競(jìng)爭(zhēng)力的主要源泉，如何提高并保持技術(shù)創(chuàng)新能力成為了企業(yè)的主要戰(zhàn)略任務(wù)。基于學(xué)者們對(duì)目標(biāo)管理的自我控制特點(diǎn)與“有責(zé)任心的工人”假設(shè)的懷疑以及針對(duì)績(jī)效考核對(duì)創(chuàng)新的影響的爭(zhēng)論，有必要探究外在控制對(duì)目標(biāo)管理自我控制特性的調(diào)節(jié)作用，尤其是當(dāng)企業(yè)實(shí)施績(jī)效考核時(shí)，外在控制對(duì)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的影響。

一、績(jī)效考核阻礙技術(shù)創(chuàng)新的原因

（一）促成“算計(jì)”型員工

在引入績(jī)效考核之前，推動(dòng)員工努力工作的因素主要來(lái)源于員工自發(fā)的動(dòng)機(jī)。例如索尼在井深大時(shí)期，公司內(nèi)部流傳的一句話(huà)是：“工作的報(bào)酬是工作?！边@意味著如果員工這次所做的工作受到好評(píng)，下次他便可以從事更好的工作，因此許多人為追求工作的樂(lè)趣而埋頭苦干，從而形成了不知疲倦、全身心投入技術(shù)開(kāi)發(fā)的團(tuán)體，促進(jìn)了索尼的技術(shù)創(chuàng)新。當(dāng)組織引入績(jī)效考核后，業(yè)務(wù)成果便和金錢(qián)報(bào)酬直接相關(guān)，這就導(dǎo)致了外部動(dòng)機(jī)增強(qiáng)而自發(fā)的動(dòng)機(jī)受到抑制，員工的工作心態(tài)從獲得薪酬和自我實(shí)現(xiàn)的雙重報(bào)酬轉(zhuǎn)為單一獲取刺激性工作報(bào)酬，于是員工便單純地為了拿到更多報(bào)酬而努力工作。在這種情況下，員工容易身心俱疲，逐漸失去工作熱情，并不再以工作為樂(lè)趣，從而導(dǎo)致組織的創(chuàng)新能力下降。

同時(shí)，在績(jī)效考核的過(guò)程中，由于所有崗位都設(shè)定了績(jī)效指標(biāo)，在員工自我控制能力不強(qiáng)的情況下，員工會(huì)采取一切方法來(lái)根據(jù)這些指標(biāo)設(shè)計(jì)自己的工作方式。尤其是在員工存在著“想賺錢(qián)、升職或出名”的外部回報(bào)心理狀態(tài)下，員工甚至?xí)ɡ菆D、反感創(chuàng)新與革新精神。

（二）企業(yè)管理者及員工目標(biāo)制定短視化

在引入績(jī)效考核后，在企業(yè)管理者個(gè)人控制力不強(qiáng)或者心智“不成熟”的情況下，他們就有可能“過(guò)度追求眼前利益”，而選擇繼續(xù)維持原地踏步的狀態(tài)而不愿意調(diào)整戰(zhàn)略步伐，或者不再重視短期難以見(jiàn)效的長(zhǎng)期工作，甚至有意識(shí)地忽略外界已經(jīng)發(fā)生變化的環(huán)境因素。對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，當(dāng)員工在績(jī)效考核的壓力下不再是“有責(zé)任心的工人”的條件下，他們可能為了達(dá)到績(jī)效指標(biāo)、完成個(gè)人任務(wù)或者逃避懲罰，而從自身的實(shí)際情況出發(fā)制定“容易實(shí)現(xiàn)的低目標(biāo)”，而非站在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的角度上提出具有挑戰(zhàn)性核的壓力下，通常不會(huì)制定與創(chuàng)新相關(guān)的目標(biāo)。如果在此種情況下不采取外在控制，績(jī)效考核就會(huì)對(duì)企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)生消極的影響。

（三）企業(yè)中出現(xiàn)部門(mén)間的非正常競(jìng)爭(zhēng)

引入績(jī)效考核后可能引發(fā)的另一個(gè)問(wèn)題就是部門(mén)之間或者員工之間的非正常競(jìng)爭(zhēng)。首先，在人們心智“不成熟”的情況下，他們意識(shí)不到團(tuán)隊(duì)協(xié)作的重要性與收益性，并且他們可能還會(huì)擔(dān)心幫助別人（尤其是幫助績(jī)效不如自己的員工）會(huì)使對(duì)方超過(guò)自己或影響自己的績(jī)效。其次，當(dāng)出現(xiàn)顛覆性創(chuàng)新時(shí)，如果兩個(gè)業(yè)務(wù)單元間存在利益沖突，尤其是當(dāng)一個(gè)業(yè)務(wù)單元需要為其他業(yè)務(wù)單元提供協(xié)助而對(duì)自己短期又沒(méi)有好處時(shí)，人們便沒(méi)有積極性提供協(xié)作，從而使得創(chuàng)新難以形成實(shí)質(zhì)的市場(chǎng)效應(yīng)。

二、在績(jī)效考核過(guò)程中促進(jìn)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的建議

（一）進(jìn)行外在控制

以績(jī)效考核抑制企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的條件為基礎(chǔ)，我們可以發(fā)現(xiàn)如果單純的引入績(jī)效考核而不采取適當(dāng)?shù)耐庠诳刂?，在企業(yè)管理者及員工目標(biāo)設(shè)定短視化、易實(shí)現(xiàn)化與部門(mén)間存在非正常競(jìng)爭(zhēng)的條件下，績(jī)效主義會(huì)抑制企業(yè)的創(chuàng)新文化，如索尼、通用汽車(chē);當(dāng)采取一定程度的外在控制時(shí)，績(jī)效考核就會(huì)發(fā)揮其積極作用，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)，如三星。因此，當(dāng)企業(yè)引入績(jī)效考核時(shí)，我們可以通過(guò)對(duì)分子公司及員工目標(biāo)進(jìn)行控制、對(duì)各分子公司與事業(yè)部進(jìn)行協(xié)調(diào)，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)間合作來(lái)維持并促進(jìn)企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新。

（二）進(jìn)行目標(biāo)控制

在目標(biāo)控制方面，可以通過(guò)宣傳組織的創(chuàng)新文化來(lái)避免員工產(chǎn)生公司重績(jī)效輕創(chuàng)新的想法，因?yàn)閱T工只有在意識(shí)到自己受到信任后才會(huì)向新的更高的目標(biāo)發(fā)起挑戰(zhàn);同時(shí)也要讓員工充分了解企業(yè)績(jī)效考核的目標(biāo)及作用，減少外部動(dòng)機(jī)對(duì)員工自發(fā)動(dòng)機(jī)的替代，從而避免員工產(chǎn)生錯(cuò)誤的績(jī)效主義觀(guān)而變得善于“算計(jì)”、唯利是趨。在考核的過(guò)程中，企業(yè)也要堅(jiān)持與員工進(jìn)行目標(biāo)溝通，提供他們?cè)谶M(jìn)行自我管理時(shí)需要的信息并激勵(lì)下屬。對(duì)于分子公司的目標(biāo)控制，我們可以采取三星的做法，通過(guò)把創(chuàng)新與績(jī)效考核分開(kāi)，即讓業(yè)務(wù)部門(mén)以外直屬老板的部門(mén)進(jìn)行戰(zhàn)略決策并單獨(dú)制定創(chuàng)新類(lèi)目標(biāo)，來(lái)避免企業(yè)在不知不覺(jué)中逐漸舍棄制定類(lèi)似于創(chuàng)新的具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。

（三）控制非正常競(jìng)爭(zhēng)

企業(yè)需要通過(guò)外部監(jiān)察等方式強(qiáng)化行為監(jiān)管機(jī)制，例如通過(guò)信息平臺(tái)、會(huì)議、書(shū)面報(bào)告等方法來(lái)定期檢查目標(biāo)完成的進(jìn)展情況，控制目標(biāo)執(zhí)行過(guò)程中的各 個(gè)變量，深入了解下屬員工在執(zhí)行目標(biāo)過(guò)程中遇到的問(wèn)題或障礙，及時(shí)提供指導(dǎo)與幫助，糾正存在的偏差行為。當(dāng)子公司或者業(yè)務(wù)部門(mén)出現(xiàn)差錯(cuò)時(shí)，應(yīng)迅速整合相關(guān)部門(mén)進(jìn)行跨組織的會(huì)審和診斷，查找原因，提出改進(jìn)方向;在不同部門(mén)間存在利益沖突時(shí)，通過(guò)介入并協(xié)調(diào)跨部門(mén)的戰(zhàn)略任務(wù)來(lái)促進(jìn)部門(mén)之間的協(xié)作精神，以集中資源進(jìn)行創(chuàng)新并將創(chuàng)新市場(chǎng)化以獲得最大的利潤(rùn)。

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