摘要：全面預(yù)算管理合理實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源分配，有效控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，助力企業(yè)實(shí)現(xiàn)既定戰(zhàn)略目標(biāo)，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐中已被眾多企業(yè)普遍采用，尤其是大中型企業(yè)中取得顯著效果。但是在初創(chuàng)企業(yè)中，由于業(yè)務(wù)模式相對(duì)不成熟，人員缺少經(jīng)驗(yàn)，執(zhí)行過(guò)程中凸顯出較多問(wèn)題。本文介紹了初創(chuàng)企業(yè)的基本概況及全面預(yù)算管理的必要性，通過(guò)對(duì)初創(chuàng)企業(yè)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀進(jìn)行客觀分析，以實(shí)際遇到的問(wèn)題為導(dǎo)向，提出改進(jìn)全面預(yù)算管理的思考及建議，希望能對(duì)初創(chuàng)企業(yè)的管理者提供借鑒意義。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理;初創(chuàng)企業(yè);管理;問(wèn)題;建議

一、初創(chuàng)企業(yè)全面預(yù)算管理基本概況

很多初創(chuàng)企業(yè)創(chuàng)始人是從大中型企業(yè)或管理制度健全公司離職創(chuàng)業(yè)，對(duì)預(yù)算管理有較為深刻的認(rèn)識(shí)，因此在創(chuàng)業(yè)初期就重視預(yù)算管理。還有一部分創(chuàng)業(yè)者，在企業(yè)工作經(jīng)歷較短，因此對(duì)預(yù)算管理沒(méi)有形成系統(tǒng)認(rèn)識(shí)，可能了解到預(yù)算管理的重要性，但對(duì)如何實(shí)施全面預(yù)算管理所知甚少。

由于初創(chuàng)企業(yè)在各方面相對(duì)較薄弱，初期業(yè)務(wù)存在較大不確定性及人才儲(chǔ)備的欠缺，容易導(dǎo)致預(yù)算管理出現(xiàn)較大偏差，甚至難以為繼的情況，但隨著對(duì)業(yè)務(wù)理解的加深，制度建設(shè)的完善、預(yù)算執(zhí)行的熟練程度提高，全面預(yù)算管理會(huì)在經(jīng)營(yíng)管理中發(fā)揮越來(lái)越重要作用。

二、全面預(yù)算管理的重要性

全面預(yù)算管理是經(jīng)營(yíng)企業(yè)，達(dá)成目標(biāo)的管理工具，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中發(fā)揮重要作用?；绢A(yù)算管理過(guò)程環(huán)節(jié)包括：公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)規(guī)劃、目標(biāo)分解、預(yù)算編制、執(zhí)行分析、績(jī)效考核。初創(chuàng)企業(yè)的成立，往往是創(chuàng)業(yè)者發(fā)現(xiàn)了商機(jī)，同時(shí)自己擁有某方面的優(yōu)勢(shì)資源而進(jìn)行創(chuàng)業(yè)，但對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略、長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃思考不夠深刻。特別是有了總目標(biāo)，但如何分解目標(biāo)，保證執(zhí)行落地缺乏方法。而全面預(yù)算管理正是對(duì)目標(biāo)分解、實(shí)施跟蹤、績(jī)效考核的有效工具。

初創(chuàng)企業(yè)都會(huì)面臨資金短缺情況，一方面要進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)投入、市場(chǎng)開拓，一方面有效客戶還未形成，收入存在很大不確定性，因此成本費(fèi)用發(fā)生要進(jìn)行科學(xué)控制，而全面預(yù)算管理可以較好對(duì)比分析投入產(chǎn)出情況及成本費(fèi)用超支情況，讓公司決策者對(duì)公司資金收支做到心中有數(shù)，為提前籌備資金做好準(zhǔn)備。初創(chuàng)公司必須使全體人員形成合力，充分調(diào)動(dòng)員工的參與性，使部門和個(gè)人的績(jī)效與公司目標(biāo)形成有機(jī)結(jié)合。全面預(yù)算管理在編制預(yù)算表之前，進(jìn)行目標(biāo)分解，被考核部門針對(duì)考核指標(biāo)有效組織人員安排工作。公司總目標(biāo)與分解而成的部門目標(biāo)是總體和個(gè)體，相輔相成的關(guān)系。

三、初創(chuàng)企業(yè)全面預(yù)算管理的困境

由于全面預(yù)算管理執(zhí)行需要公司具備一定的基礎(chǔ)條件，并隨著推行時(shí)間增加更加熟練和完善，初創(chuàng)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期能實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)的全面預(yù)算管理是極少數(shù)，大多數(shù)初創(chuàng)企業(yè)在執(zhí)行全面預(yù)算管理過(guò)程中會(huì)存在以下問(wèn)題：

（一）戰(zhàn)略目標(biāo)存在模糊性

全面預(yù)算管理的所有工作本質(zhì)是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略而展開，當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)存在不確定性時(shí)，對(duì)預(yù)算管理的開展有根本的影響。初創(chuàng)企業(yè)初期創(chuàng)始人可能更多的是具有愿景和使命感，而清晰、前瞻性的戰(zhàn)略目標(biāo)還未成型，還需要一定時(shí)間通過(guò)市場(chǎng)檢驗(yàn)形成。某初創(chuàng)企業(yè)是服務(wù)于大數(shù)據(jù)領(lǐng)域的新型科技公司，市場(chǎng)上可供參考的行業(yè)對(duì)標(biāo)公司少，公司制定戰(zhàn)略目標(biāo)存在模糊性，甚至戰(zhàn)略目標(biāo)在一個(gè)年度內(nèi)進(jìn)行調(diào)整，因此戰(zhàn)略目標(biāo)的不清晰導(dǎo)致年度計(jì)劃出現(xiàn)重大調(diào)整，嚴(yán)重影響全面預(yù)算執(zhí)行效果。

（二）預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)不完善

公司剛成立，方方面面的事情很多，特別是有產(chǎn)品研發(fā)、客戶開拓、人才招聘等頭等大事，容易導(dǎo)致創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)顧此失彼。雖然企業(yè)開始推行全面預(yù)算管理，但預(yù)算管理專職機(jī)構(gòu)沒(méi)有建立，預(yù)算管理的體系結(jié)構(gòu)，職責(zé)分工不明確，導(dǎo)致在執(zhí)行過(guò)程中預(yù)算管理缺乏有力的組織實(shí)施。某公司預(yù)算管理負(fù)責(zé)部分指派財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)，而財(cái)務(wù)職責(zé)權(quán)限只能在全面預(yù)算管理過(guò)程中充當(dāng)組織實(shí)施的一員，推進(jìn)效果大打折扣，實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)有心無(wú)力。

（三）歷史數(shù)據(jù)缺乏積累

企業(yè)剛成立，編制預(yù)算表過(guò)程中沒(méi)有企業(yè)歷史數(shù)據(jù)可供參照，因此缺乏對(duì)預(yù)算數(shù)據(jù)客觀的評(píng)判基礎(chǔ)。很多初創(chuàng)企業(yè)是新技術(shù)、新商業(yè)模式的嘗試，對(duì)行業(yè)和標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)營(yíng)信息獲取非常有限，也給初創(chuàng)企業(yè)設(shè)置經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、成本費(fèi)用預(yù)算增加難度。

（四）企業(yè)人員流失率高

企業(yè)成立初期，管理制度特別是考核制度無(wú)法跟業(yè)務(wù)緊密結(jié)合因此在預(yù)算執(zhí)行考核指標(biāo)跟實(shí)際情況差別很大，落實(shí)績(jī)效考核時(shí)溝通困難。初創(chuàng)企業(yè)人員流動(dòng)大，目標(biāo)分解到部門后，在計(jì)劃年度內(nèi)，出現(xiàn)骨干人員甚至部分負(fù)責(zé)人離職，這樣會(huì)導(dǎo)致最終績(jī)效考核無(wú)法落實(shí)。

（五）業(yè)務(wù)實(shí)施不確定因素多

新團(tuán)隊(duì)、新產(chǎn)品、新客戶在業(yè)務(wù)具體項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中會(huì)遇到更多未曾考慮到的情況發(fā)生，在團(tuán)隊(duì)配合度、客戶磨合度方面需要時(shí)間沉淀。某新設(shè)公司業(yè)務(wù)范圍主要在智慧城市建設(shè)領(lǐng)域，客戶主要為行政事業(yè)單位，客戶實(shí)行嚴(yán)格的立項(xiàng)審批制度，實(shí)際工作中進(jìn)度預(yù)算周期與實(shí)際進(jìn)度時(shí)間存在較大誤差，溝通改進(jìn)效果有限。

四、影響初創(chuàng)企業(yè)全面預(yù)算管理的重要因素分析

（一）強(qiáng)化全面預(yù)算管理意識(shí)

預(yù)算管理在實(shí)施過(guò)程中最終表現(xiàn)為公司預(yù)期資金收支與實(shí)際發(fā)生數(shù)據(jù)的匯總對(duì)比，本質(zhì)上是公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)控制，防止經(jīng)營(yíng)嚴(yán)重偏離規(guī)劃軌道。因此對(duì)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中數(shù)據(jù)動(dòng)態(tài)跟蹤分析可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題進(jìn)行調(diào)整。嚴(yán)謹(jǐn)科學(xué)的預(yù)算表如同人體體檢表，讓企業(yè)對(duì)自身風(fēng)險(xiǎn)有直觀認(rèn)識(shí)。初創(chuàng)企業(yè)面臨的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)比成熟企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)更大，合理做好戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)計(jì)劃、預(yù)算編制、執(zhí)行分析、績(jī)效考核各個(gè)環(huán)節(jié)，最大限度控制不確定風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生。

（二）資金管理是貫穿預(yù)算管理的核心手段

初創(chuàng)企業(yè)對(duì)資金的依賴性特別高，這是由初創(chuàng)企業(yè)收入不確定性造成的。在對(duì)收入關(guān)注的同時(shí)，還必須特別重視成本費(fèi)用控制，因?yàn)榍捌谑杖刖哂休^大不確定性，并且客觀因素較多，導(dǎo)致公司內(nèi)部控制難度很大。但成本費(fèi)用方面，公司內(nèi)部能用的管理控制手段較多，并且以收入成本配比原則作為依據(jù)，避免成本費(fèi)用嚴(yán)重超支。

（三）預(yù)算表編制數(shù)據(jù)落地性要強(qiáng)

在企業(yè)基礎(chǔ)資料缺乏的情況下，多收集行業(yè)資料，尤其是同類型同規(guī)模的企業(yè)數(shù)據(jù)，結(jié)合公司目標(biāo)，編制預(yù)算表。預(yù)算數(shù)據(jù)不追求高大全，而應(yīng)該是考核指標(biāo)清晰明確，員工責(zé)權(quán)利一致，被考核者理解到位。責(zé)任中心是被考核主體，績(jī)效與預(yù)算執(zhí)行完成程度緊密掛鉤，全體人員都要清晰自己承擔(dān)的目標(biāo)任務(wù)。同時(shí)預(yù)算表制定數(shù)據(jù)不是一成不變，要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行合理調(diào)整。

（四）績(jī)效考核是預(yù)算管理的重要保證

沒(méi)有考核的預(yù)算管理，最終往往難以達(dá)到預(yù)期效果。公司各層級(jí)需要與被考核人員就目標(biāo)任務(wù)充分溝通，首先考慮公司總目標(biāo)達(dá)成，同時(shí)兼顧公司現(xiàn)階段客觀條件。設(shè)置的考核指標(biāo)值應(yīng)該是通過(guò)努力可以達(dá)到的最高值。在與被考核者溝通時(shí)，要表達(dá)清楚公司給予的資源支持，這樣讓責(zé)權(quán)利較好的形成一致。

（五）預(yù)算管理過(guò)程要突出重點(diǎn)

全面預(yù)算管理應(yīng)在全面的基礎(chǔ)上突出重點(diǎn)，公司現(xiàn)階段工作重點(diǎn)就是預(yù)算管理重點(diǎn)，比如重大的項(xiàng)目投入，重大的費(fèi)用支出，主營(yíng)產(chǎn)品收入等，要遵循重要性原則，重要事項(xiàng)詳細(xì)編制，次要事項(xiàng)簡(jiǎn)化編制。

（六）重視信息化系統(tǒng)建設(shè)

新公司運(yùn)作之初，由于項(xiàng)目少，人數(shù)少，管理層級(jí)少，通過(guò)常用的辦公軟件收集分析數(shù)據(jù)，但隨著業(yè)務(wù)上升業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)參與人員增多，簡(jiǎn)單的表格很難滿足數(shù)據(jù)及時(shí)性、共享的需求。因此，公司很有必要進(jìn)行預(yù)算管理信息化建設(shè)，確保各項(xiàng)預(yù)算數(shù)據(jù)的嚴(yán)謹(jǐn)性、統(tǒng)一性、可追溯性、提高預(yù)算管理效率。

五、全面預(yù)算管理實(shí)踐中對(duì)策與建議

（一）建立強(qiáng)有力的全面預(yù)算管理職能機(jī)構(gòu)

全面預(yù)算管理本質(zhì)上已經(jīng)涵蓋了企業(yè)經(jīng)營(yíng)各個(gè)方面，因此由公司總經(jīng)理或CEO作為預(yù)算管理總負(fù)責(zé)人是完全合適的，另由具有跨部門管理職責(zé)的副總經(jīng)理作為預(yù)算管理具體推進(jìn)監(jiān)督負(fù)責(zé)人，使預(yù)算管理工作不流于形式，緊密與企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)一致。

（二）預(yù)算管理統(tǒng)籌人與被考核者定期和充分的溝通

如果為實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)劃目標(biāo)，強(qiáng)行攤派任務(wù)給執(zhí)行部門，容易導(dǎo)致執(zhí)行人理解不到位和抵觸情緒。通過(guò)三上二下的預(yù)算表考核指標(biāo)編制過(guò)程，決策者客觀情況分析被考核所具備的能力和公司給予資源的支持，體現(xiàn)責(zé)權(quán)利一致原則，符合總體與個(gè)體的關(guān)系，激發(fā)被考核者的潛力。

（三）初創(chuàng)企業(yè)預(yù)算表制定要以經(jīng)營(yíng)安全為前提

初創(chuàng)企業(yè)在制定業(yè)務(wù)規(guī)劃和預(yù)算計(jì)劃環(huán)節(jié)，一方面需要考慮到目標(biāo)調(diào)整的可能性，一方面緊密結(jié)合企業(yè)生存的基本需求制訂預(yù)算表，以保證現(xiàn)金流盈余作為制訂考核任務(wù)的出發(fā)點(diǎn)，以實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。特別在業(yè)務(wù)選取上，不限定業(yè)務(wù)類型，只要是與企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)方向一致的業(yè)務(wù)，并能帶來(lái)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流為正，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)評(píng)估后能被公司接受，經(jīng)公司審批后都可以給予支持。最大限度保證公司經(jīng)營(yíng)的安全性。

（四）經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)提前評(píng)估

經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)不可避免，但初創(chuàng)企業(yè)的不確定性會(huì)更大，初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)容易被創(chuàng)業(yè)激情感染，對(duì)未來(lái)的困難估計(jì)不足。在制定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)時(shí)，要理性思考，當(dāng)不利因素出現(xiàn)時(shí)，及時(shí)啟動(dòng)應(yīng)對(duì)措施，如調(diào)分流人員到其他項(xiàng)目，根據(jù)最新情況重新評(píng)估項(xiàng)目的可行性等，避免單一項(xiàng)目的停滯嚴(yán)重影響整個(gè)公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

（五）降低被考核責(zé)任人離職后的不利影響

初創(chuàng)企業(yè)員工流動(dòng)性大是客觀事實(shí)，在實(shí)際運(yùn)作中公司采用重要預(yù)算管理事項(xiàng)均派部門兩位或以上主要負(fù)責(zé)人參加的方式，部門多位核心人員參與預(yù)算管理重要環(huán)節(jié)溝通，降低部門負(fù)責(zé)人離職后出現(xiàn)的預(yù)算考核斷層溝通成本。對(duì)新入職的部門負(fù)責(zé)人要加強(qiáng)溝通，快速進(jìn)入預(yù)算考核角色。

六、結(jié)束語(yǔ)

“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”。初創(chuàng)企業(yè)在創(chuàng)立之初要有長(zhǎng)期和短期的發(fā)展規(guī)劃，而全面預(yù)算管理是將目標(biāo)與執(zhí)行有效結(jié)合的管理工具。針對(duì)初創(chuàng)企業(yè)成立時(shí)間短、人員少、項(xiàng)目單一特點(diǎn)，在實(shí)施全面預(yù)算管理過(guò)程中重點(diǎn)抓統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，以業(yè)務(wù)控制為核心，重點(diǎn)抓過(guò)程控制，確定各責(zé)任中心的經(jīng)營(yíng)責(zé)任，從而調(diào)動(dòng)企業(yè)全體人員參與經(jīng)營(yíng)的責(zé)任心、緊迫感，促進(jìn)企業(yè)向前發(fā)展。

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作者簡(jiǎn)介：

傅哲，深圳市博觀環(huán)境科技有限公司。