任巍

頓漢布什（中國）工業(yè)有限公司 山東煙臺 264003

1 當前價值流圖

1.1AC 產品基本生產情況

基本工序包括：鈑金加工、翅片管式冷凝器加工、電控裝配、管組加工、總裝。用戶交期需求：在淡季單班6-8 臺，旺季需求單班為10 臺，但目前的產能在6 臺，勉強達到淡季需求。

1.2AC 系列產品當前價值流現狀圖，見圖1

當前除彎管工序產能過剩外，其它工序均未達到45 分鐘節(jié)拍要求，且各工序節(jié)拍極度不平衡，瓶頸工序來自電控的72 分鐘，全線平衡率僅為74%，平衡率損失為26%，從圖3 所示及各工序人數計算得出，每生產一臺產品損失工時為484 分鐘。因此不僅要解決各工序節(jié)拍滿足45 分鐘，而且要工序平衡，其前提是連續(xù)流和拉動。

2 當前價值流分析

2.1 節(jié)拍分析

各工序節(jié)拍平衡圖如圖2：

2.2 按庫存生產對制造周期影響分析

當前價值流中，存在按庫存和訂單兩種排產方式，當非標型號越來越多并逐漸定型為標準產品后，這將出現按庫存批量生產的狀態(tài)。批量生產意味著不僅成品庫存增加且所有的上游工序的庫存也將增大，所需的制造周期延長。ERP 系統(tǒng)的計劃與拉動看板同時發(fā)往各工序，造成拉動失效，形成“孤島作業(yè)”加劇了庫存和周期的延長，一旦出現質量問題將是批量性而無法挽回。同時，因客戶需求的不確定性，ERP 給總裝線的補庫W/O 在型號和數量上是不均衡的[1]。

我們經常采用增值比來評估一個價值流的效率，在當前價值流的整個制造周期30.5 天中，因庫存占用的周期為25.9 天，增值比僅為15.2%。因此對整個制造周期起決定作用的是庫存等非增值活動，只有壓縮庫存才能縮短制造周期。

3 當前價值流改善

3.1 平衡并壓縮各工序節(jié)拍，降低或消除庫存

影響產線總體平衡率最大因素來自于電控與彎管制備工序，產線平衡的直接有效手段是工序間作業(yè)內容合并、重組等，故將總裝線上的配管作業(yè)拿出來為總裝線減負，拿出來的部分與同步化作業(yè)的管組工序、彎管制備工序重新組合為一個連續(xù)流的加工單元，我們稱之為管組預制單元，組合前后節(jié)拍平衡圖見圖4。電控工序通過工藝和設計改進單獨進行節(jié)拍壓縮至47 分鐘[2]。

在鐵板線和總裝線、冷凝器線之間建立如圖5 模型所示的順序拉動，在鐵板的整個周期的第1 天后就能提供一個批量鈑金，過程中必須保證各種板件的先進先出（FIFO）[3]。同時通過增加激光工位壓縮其節(jié)拍，取消數控沖壓。如此鐵板線的制造周期將會由原來的8.5 天縮短為5 天左右。

3.2 總裝線的均衡化排產

通過一個均衡看板箱對每班不同型號進行均衡排產，從而消除各標準型號龐大的庫存。以某月實際訂單需求為例說明均衡化排產的方法，AC 系列產品某月份訂單量共計220 臺。各型號需求如表1：

表1 AC 系列產品某月份訂單需求表2×月份×日訂單需求均衡箱

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每月按22 個工作日，10 臺/班，需求節(jié)拍T·T=45 分鐘，該月份應該按照10 臺/班來安排計劃，每班通過均衡箱實現均衡看板指令，具體為：根據鐵板線6 件套的經濟批量，將看板量定為2 臺，則2×T·T=2×45 分鐘=90 分鐘，即每90 分鐘向總裝線發(fā)出一個看板，每天共發(fā)出5 個看板，如表2，根據此均衡箱形成當班每個需求看板S/O。需求看板每隔90分鐘向總裝發(fā)出生產指令看板W/O。如此，實現了每日均有不同型號的產品可滿足顧客需求，從而解決了產線負荷不均等問題。均衡排產價值流模型如圖6。

4 改善后價值流效果

改善后工序平衡率由74%提高到94%，節(jié)拍由原來72 分鐘壓縮到47 分鐘，產能提高到9.6 臺/班，庫存下降到15.2 天，制造周期縮短為19.6 天，全年周轉次數由10 次提高到15 次，資金年節(jié)省率33.3%。

5 結語

通過對AC 系列風冷機組全價值流分析技術的精益改善研究與應用得出：

（1）影響客戶交貨期的主要因素來自庫存和過量生產。通過繪制當前現狀的價值流圖并對其進行價值流分析能幫助我們很容易找到這些浪費和影響并進行持續(xù)改善，一切改善的目都是圍繞減少庫存，消除過量生產和“孤島”作業(yè)。

（2）生產效率不等于生產得越快越好，而是在拉動體系下確保準時化和連續(xù)流，從而獲得需求的節(jié)拍及產線平衡，做到僅在下游顧客需要的時間和數量來生產。這才是真正的效率改善。

（3）當我們通過分析和對精益工具的運用找到改善方向并實施后即可得到新的改善后的未來價值流圖，同時將自動成為當前狀態(tài)圖并進入下一輪的持續(xù)改善，使AC 產品不斷的獲得精益價值流，從而持續(xù)提高用戶滿意度。