李延輝 吳晨鵬

平煤股份一礦經(jīng)歷60多年的發(fā)展，產(chǎn)能不斷提升，人員也不斷增加，曾創(chuàng)出了一個個的輝煌，然而自產(chǎn)能由500萬降至400萬噸以后，連年虧損不止。全礦曾經(jīng)從抓干部作風(fēng)、抓班組建設(shè)、抓黨建、抓技術(shù)管理、抓采掘接替、抓經(jīng)營管理等多方面入手，大家都一致認(rèn)為一礦的干部作風(fēng)和管理嚴(yán)格程度一直很優(yōu)秀，付出的努力也是有目共睹，然而到目前為止，仍未能扭轉(zhuǎn)整體上虧損的局面。本文試圖換一個思路從企業(yè)管理模式方面探討當(dāng)前面臨的局面、存在的原因以及提出適當(dāng)?shù)母母锕芾斫ㄗh。

一、管理狀況分析

1、機構(gòu)與管理關(guān)系

平煤股份一礦目前有9000多名職工，大框架上采用礦——區(qū)（部）——隊三級管理模式與礦——科室——隊三級管理模式交叉共存。全礦共有正科級單位131個，其中區(qū)部共有11個，基層隊有81個，有考核權(quán)的部門有65個，其中有全礦考核權(quán)的部門有51個?？己斯芾眍愇募?shù)不勝數(shù)，多部門互相交叉考核，考核關(guān)系鏈極度復(fù)雜，這些還不包括部分輔助服務(wù)類單位通過倒服務(wù)獲得變相的考核權(quán)。根據(jù)統(tǒng)計，單以綜采隊為例，能夠考核到綜采隊的部門多達66個（部分科室下屬多個考核組），經(jīng)驗不足的隊長通常連考核部門都認(rèn)不全。

2、管理模型分析

根據(jù)目前的管理現(xiàn)狀，區(qū)部級管理大量機關(guān)化，整個管理模型扁平化明顯。根據(jù)管理學(xué)規(guī)律，扁平化管理模型適用于人數(shù)少、創(chuàng)業(yè)單位，對人員眾多的一礦來說，扁平化的結(jié)果就是造成管理關(guān)系鏈過多，增加管理成本，弱化管理效果。僅以有全礦考核權(quán)的部門與基層隊之間的關(guān)系計算，存在管理關(guān)系鏈數(shù)量為51×81=4131條。再加上各部門之間的互相考核與區(qū)（部）對內(nèi)部單位的考核，存在管理關(guān)系鏈為51×51+81=2682條，粗略計算全礦明顯存在的管理關(guān)系鏈數(shù)量為4131+2682=6813條。每一條管理關(guān)系鏈都對應(yīng)著一定的人力、物力、財力成本。

對于有全礦考核權(quán)的部門來說，每一項工作安排都要具體到所有單位，牽扯精力過多，普遍呈現(xiàn)出人員不足、信息滯后、指導(dǎo)政策不能與現(xiàn)場匹配，落實效果差。部門為增強工作效果，必然會出現(xiàn)向基層隊不斷外借人員、加大考核力度的情況。曾經(jīng)有一個綜采隊創(chuàng)出過一項紀(jì)錄，最多被外借出去8個人，單位罰款過多造成月底在礦上接工資-28萬元，正職罰款高達1萬多元，直接變成負(fù)數(shù)，只能靠戰(zhàn)線內(nèi)部調(diào)節(jié)補漏洞勉強發(fā)工資。面對罰款過多各部門仍不能推動工作的情況下，又陸續(xù)創(chuàng)出了要求基層被“約談”、大小會做檢查、扣獎金、留守不許回家、停止工作、末尾待崗、甚至黨政紀(jì)處分等多種多樣的處罰方式，然而效果依舊不明顯，只是造成了基層單位牢騷滿腹、消極應(yīng)對的狀況。

對于各區(qū)、部來說，擁有直接管理權(quán)的部門因為多年的“弱區(qū)強隊”理念，考核權(quán)重屬于最低優(yōu)先級（采掘區(qū)科的各項考核是不能上礦上的經(jīng)營考核臺賬的），對下屬單位的工作安排多，考核權(quán)重低，基本屬于獎罰不起效，難以調(diào)動下屬單位積極性。日常工作中人員主要精力在于現(xiàn)場跑頭盯崗，協(xié)調(diào)下屬單位人員不足的雜活問題。因各項生產(chǎn)經(jīng)營考核指標(biāo)都是直接測算到隊，區(qū)無權(quán)進行調(diào)節(jié)，即便是指標(biāo)不合理也無能為力，甚至人員都會在不知情的情況下被考核權(quán)大的部門調(diào)走。因此多數(shù)區(qū)、部基本上屬于尷尬的無能為力型。

對于落實所有工作的基層隊而言，因為考核部門眾多，考核項目復(fù)雜，平日里工作屬于忙碌而無所適從。人員結(jié)構(gòu)上，部門人員被借走、部門領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系戶大量涌向隊直勤雜、工傷病號需要派人護理等造成井下人員越來越緊缺，井下采面每天的檢查人員比工作人員還多。人員緊缺又造成施工工程質(zhì)量下滑嚴(yán)重，各部門安排的工作難以得到落實。各部門針對落實不了的工作爭相處罰，力度一個大過一個，進而又導(dǎo)致基層隊暗地里評比各部門考核力度大小，盡量先挑考核權(quán)力大的部門安排工作進行落實，其他的實在無能為力時只好用非常規(guī)手段解決，或應(yīng)付或走小路。以上種種就造成了一開篇中的綜采隊長現(xiàn)象：天天受氣、身心勞累、無暇思考、落實不力、違章違紀(jì)等不正常現(xiàn)象。

通過以上的模型分析，基本可以得出，扁平化管理模型對于一礦這種歷史悠久的萬人大礦而言，基本上所有工作都會出現(xiàn)上層熱、中層溫、下層涼的衰減效應(yīng)，顯然是不適應(yīng)的。

二、層級化管理模型的建議

1、模型基本概念

對于人數(shù)較多、規(guī)模龐大的傳統(tǒng)企業(yè)來說，合理的層級化管理是大多數(shù)企業(yè)的選擇，能夠有效減少管理關(guān)系鏈，整體把握領(lǐng)導(dǎo)核心的主導(dǎo)思想，落實好企業(yè)的各項工作。鑒于平煤股份一礦現(xiàn)有的各個機構(gòu)及其職能，采取礦——區(qū)（部）——隊三級管理，科室作為指導(dǎo)考核各個區(qū)（部）的平行關(guān)系，集中由各區(qū)（部）對下屬各個隊進行管理，能夠顯著提高管理效率，精簡管理關(guān)系鏈。（見下圖）

2、模型的要求

層級化管理的核心是打造完善的自主管理區(qū)（部），簡化基層隊所接受的管理部門，科室部門著重于面向區(qū)（部）整體下達各項考核指令，做到層次化、有序化、高效化管理，減少人力資源浪費，降低管理成本。

健全完善區(qū)（部）機構(gòu)職能，提高自主管理能力。區(qū)（部）管理人員明確各類分工，包括技術(shù)管理、安全管理、經(jīng)營管理、生產(chǎn)勞動組織、黨建等，分解礦下達的各類工作到各基層隊，制定專業(yè)完善的管理制度及分配制度，確保礦各部門的考核指標(biāo)分解到具體人員，統(tǒng)管協(xié)調(diào)。根據(jù)各區(qū)（部）根據(jù)具體需求，按所需人數(shù)組建現(xiàn)場監(jiān)控小組，專職負(fù)責(zé)現(xiàn)場施工的24小時不間斷盯崗，主要負(fù)責(zé)現(xiàn)場基本安全生產(chǎn)信息收集、經(jīng)營現(xiàn)場管理監(jiān)控、安全監(jiān)管，將所有信息全礦范圍共享，為各部門管理提供統(tǒng)一的現(xiàn)場基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。避免為獲取信息各部門都派人盯崗檢查浪費人員，也避免區(qū)（部）人員過多精力放在盯崗上丟了本職分管工作。

簡化基層隊職能，為基層隊減負(fù)。實施區(qū)（部）內(nèi)部分職能統(tǒng)管，比如綜采隊的在用物資管理、地面裝回料、井下雜活、學(xué)習(xí)培訓(xùn)、工程達標(biāo)等一系列工作，可集中在一起進行統(tǒng)管，解放生產(chǎn)力，使基層隊專心組織好生產(chǎn)即可。

轉(zhuǎn)變科室管理模式，機關(guān)科室以業(yè)務(wù)指導(dǎo)為主，考核為輔，以各大區(qū)為主要管理對象，加強溝通，根據(jù)各區(qū)提供的專業(yè)化數(shù)據(jù)制定合理的考核指標(biāo)。根據(jù)大數(shù)據(jù)定理，管理對象模塊越大，數(shù)據(jù)越趨于穩(wěn)定和準(zhǔn)確的特性，這樣的管理有利于科學(xué)考核。

3、模型的優(yōu)點和預(yù)期

應(yīng)用層級化管理模型以后可以有效減少管理關(guān)系鏈，按照最新模型在原有管理科室數(shù)量不減的情況下，科室對各區(qū)（部）考核關(guān)系鏈數(shù)量為51×11=561條，各區(qū)（部）對應(yīng)基層隊管理關(guān)系鏈數(shù)量為81條，即全礦基本管理關(guān)系鏈數(shù)量減少為561+81=642條，僅為原來的9.4%，大幅度減少了管理關(guān)系，節(jié)省大量管理成本。而對于科室來說由原來的管理所有基層隊轉(zhuǎn)變?yōu)橹粚?zhǔn)11個區(qū)（部），管理對象減少為原來的13.5%，能夠提高管理的準(zhǔn)確性，降低管理難度。對最為關(guān)鍵的基層隊來說，簡單變?yōu)橹粚?zhǔn)所在區(qū)（部）負(fù)責(zé)，管理指令簡單高效，更有利于組織安全生產(chǎn)和經(jīng)營工作。而全礦對于領(lǐng)導(dǎo)核心的決策執(zhí)行力也必將大幅度提高。也能夠有效避免管理部門為落實好自己的分管工作，不斷相互間暗地開展考核加碼比賽的惡性循環(huán)，充分調(diào)動基層隊的工作積極性。

4、推行的難度及突破點

層級化管理方式實行的難度初步估計有三個方面，首先是科室管理權(quán)力范圍的收縮及下放，管理關(guān)系鏈的多少也意味著存在感的強弱和部門人員個人權(quán)力的大小，在推行過程中必將受到較大的阻力;其次是各區(qū)（部）需要配備足夠的高素質(zhì)專業(yè)化人員，對于礦及各部門安排指示必須能夠快速準(zhǔn)確的落實到基層隊，保證管理不棚架，科學(xué)高效;最后是各基層隊的橫向溝通功能需要得到保證，不能出現(xiàn)同地點交叉作業(yè)人員的互相扯皮推責(zé)現(xiàn)象。

說明：本文中案例均來源于親身經(jīng)歷的真實情況，方案中設(shè)想及建議僅供探討學(xué)習(xí)，希望能為平煤股份一礦扭虧脫困貢獻一點力量，限于作者水平還有許多不當(dāng)之處，望批評指正。