江海 黎光國(guó)

摘要：伴隨經(jīng)濟(jì)全球化的深入發(fā)展和信息化技術(shù)的不斷完善，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式越來越不能滿足企業(yè)信息化發(fā)展的需求。我國(guó)越來越多的大型集團(tuán)企業(yè)正逐步構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心，以促使企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級(jí)，為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供財(cái)務(wù)保障。近些年來，全球經(jīng)濟(jì)呈下滑趨勢(shì)，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈，我國(guó)的大型集團(tuán)企業(yè)都在積極探索財(cái)務(wù)共享中心的新模式。本文以集團(tuán)企業(yè)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式存在的弊端及財(cái)務(wù)共享模式著力于解決的問題進(jìn)行對(duì)比分析，探索財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)給企業(yè)財(cái)務(wù)管理帶來的影響。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)共享中心;集團(tuán)企業(yè);財(cái)務(wù)管理

中圖分類號(hào)：F275文獻(xiàn)識(shí)別碼：A文章編號(hào)：

2096-3157（2020）17-0074-02

財(cái)務(wù)共享中心作為財(cái)務(wù)領(lǐng)域的新星，正逐步被大家所熟知。財(cái)務(wù)共享中心作為一種新的財(cái)務(wù)管理模式，目的在于通過一種有效的運(yùn)作、管控模式來解決大型集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)職能建設(shè)中的重復(fù)投入和效率低下等弊端[1]。

國(guó)內(nèi)的大型央企、大型國(guó)企等，都先后在積極探索符合企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)的財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)。對(duì)比傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式，其特點(diǎn)是充分利用財(cái)務(wù)信息化技術(shù)，強(qiáng)化責(zé)任分工和集成效應(yīng)。

一、國(guó)內(nèi)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀

現(xiàn)階段，全球經(jīng)濟(jì)呈下滑趨勢(shì)，各行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)正逐步加劇，且2016年“營(yíng)改增”之后，對(duì)全行業(yè)的稅務(wù)管理逐步加強(qiáng)，中小型企業(yè)由于資金實(shí)力、資質(zhì)等級(jí)、業(yè)務(wù)能力等無法與大型企業(yè)集團(tuán)對(duì)比，因此中小企業(yè)逐步面臨被市場(chǎng)淘汰的風(fēng)險(xiǎn)。各行業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)、市場(chǎng)環(huán)境日益規(guī)范以及市場(chǎng)監(jiān)督逐步形成有效機(jī)制，使得各行業(yè)企業(yè)的利潤(rùn)空間進(jìn)一步壓縮，企業(yè)要生存就得進(jìn)一步深挖財(cái)務(wù)成本管理，以獲取利潤(rùn)空間。

二、集團(tuán)企業(yè)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理存在的問題

1.集團(tuán)公司難以全面了解子分公司及其項(xiàng)目的財(cái)務(wù)信息

對(duì)集團(tuán)企業(yè)母公司來說，在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式下，集團(tuán)公司對(duì)財(cái)務(wù)信息的了解較少，大部分來源于集團(tuán)公司下設(shè)的各個(gè)層級(jí)、各個(gè)子分公司、各個(gè)機(jī)構(gòu)或項(xiàng)目的財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)，財(cái)務(wù)報(bào)表僅能反映下設(shè)機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)成果和資產(chǎn)負(fù)債狀況，不能全面反映下設(shè)機(jī)構(gòu)的所有經(jīng)營(yíng)信息，而信息了解的不全面，就難以做出正確的經(jīng)營(yíng)決策，勢(shì)必會(huì)影響其經(jīng)營(yíng)管理成果。

2.集團(tuán)公司對(duì)子分公司及其項(xiàng)目缺乏有效的監(jiān)督機(jī)制

集團(tuán)企業(yè)對(duì)子分公司或下設(shè)機(jī)構(gòu)會(huì)進(jìn)行經(jīng)常性的檢查、審計(jì)或考核，以便于了解子分公司或下設(shè)機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)核算的合規(guī)合法性，核實(shí)其經(jīng)營(yíng)情況的真實(shí)性。但集團(tuán)公司下屬的公司或機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)多且雜，僅憑檢查的數(shù)天時(shí)間，查閱堆積如山的財(cái)務(wù)憑證和報(bào)表，通過事后的管控，難以對(duì)下設(shè)機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)信息有一個(gè)系統(tǒng)性、綜合性、準(zhǔn)確性的判斷，集團(tuán)公司對(duì)子分公司實(shí)時(shí)監(jiān)控難，難以形成有效的監(jiān)督，存在較大的不可控風(fēng)險(xiǎn)。

3.子分公司及其下設(shè)機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)信息難以準(zhǔn)確迅速的傳達(dá)

在集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理模式下，集團(tuán)公司通過層層匯總而來的財(cái)務(wù)報(bào)表來獲取項(xiàng)目財(cái)務(wù)信息，但財(cái)務(wù)報(bào)表不能時(shí)時(shí)報(bào)送，只有在月度末、季度末、年度末等時(shí)間節(jié)點(diǎn)，才能由企業(yè)集團(tuán)下屬的公司及其機(jī)構(gòu)形成反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成果的財(cái)務(wù)報(bào)表，并且通過逐層填報(bào)、合并匯總，最終將數(shù)據(jù)反映到集團(tuán)公司層面。企業(yè)集團(tuán)層次多，每個(gè)層次報(bào)表填報(bào)需要一定的時(shí)間，匯總起來復(fù)雜繁瑣，需要時(shí)間較長(zhǎng)，從而造成了集團(tuán)企業(yè)難以快速準(zhǔn)確的獲取基層項(xiàng)目的財(cái)務(wù)信息。

4.子分公司及其下設(shè)機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)管理成本較高

對(duì)于集團(tuán)企業(yè)而言，子公司、分公司數(shù)量多、地域分布廣、行業(yè)不同、業(yè)務(wù)模式不同等情況[2]，就造成了項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理成本高。另外，企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)激烈，且企業(yè)層級(jí)較多，財(cái)務(wù)管理流程復(fù)雜，業(yè)務(wù)流程流轉(zhuǎn)時(shí)間較長(zhǎng)，項(xiàng)目管理成本高。

5.子分公司及其下設(shè)機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的報(bào)送難以形成統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)

對(duì)于現(xiàn)行企業(yè)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理模式下，下設(shè)的各子分公司、子分公司管轄的各個(gè)事業(yè)部、辦事處、項(xiàng)目部等機(jī)構(gòu)獨(dú)立設(shè)置財(cái)務(wù)賬套，進(jìn)行財(cái)務(wù)獨(dú)立核算，單個(gè)機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)填報(bào)后層層匯總上報(bào)，最終合并匯總成集團(tuán)公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。但由于集團(tuán)公司的業(yè)務(wù)范圍較為廣泛，各業(yè)務(wù)的性質(zhì)不相同，如果使用同一套報(bào)表來讓不同業(yè)務(wù)類型的機(jī)構(gòu)填報(bào)，由于業(yè)務(wù)類型的限制，財(cái)務(wù)人員對(duì)數(shù)據(jù)的理解存在差異，以及對(duì)需要報(bào)送數(shù)據(jù)理解和標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，導(dǎo)致財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)報(bào)送標(biāo)準(zhǔn)和報(bào)送質(zhì)量都難以保證，匯總數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，難以形成有效決策。

6.集團(tuán)公司下的個(gè)體機(jī)構(gòu)的資金管理能力較為薄弱

在集團(tuán)公司的傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理中，每個(gè)公司或下設(shè)機(jī)構(gòu)都是獨(dú)立個(gè)體，機(jī)構(gòu)資金僅僅來源于集團(tuán)公司的借款和主營(yíng)業(yè)務(wù)收入，資金來源較為單一，容易形成資金短缺，從而導(dǎo)致單個(gè)機(jī)構(gòu)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)不能得到有效的保障。并且各個(gè)公司或機(jī)構(gòu)層級(jí)往往以自我為中心，資金用度僅單純考慮個(gè)體本身，存在弊端。子分公司或機(jī)構(gòu)資金支付缺少事前規(guī)劃，資金流量、流向僅為單個(gè)公司或機(jī)構(gòu)服務(wù)，難以有效的利用資金，造成資金浪費(fèi)。

由于傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理過程中出現(xiàn)的種種問題，促使各集團(tuán)企業(yè)爭(zhēng)先搭建財(cái)務(wù)共享中心平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、統(tǒng)一化，促進(jìn)業(yè)務(wù)管理與財(cái)務(wù)管理能實(shí)現(xiàn)一體化，相輔相成，緊密結(jié)合，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)能隨時(shí)提取、隨時(shí)更新、隨時(shí)匯總調(diào)閱，提高財(cái)務(wù)管理的效率與財(cái)務(wù)決策時(shí)效性。

三、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)著力解決的問題

目前大型企業(yè)集團(tuán)公司都在著力于建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心，實(shí)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合發(fā)展，提高財(cái)務(wù)管理工作的效率。目前國(guó)內(nèi)大型集團(tuán)企業(yè)搭建財(cái)務(wù)共享中心平臺(tái)主要解決的問題如下：

1.實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、核算口徑統(tǒng)一化

通過財(cái)務(wù)共享中心的搭建，將集團(tuán)公司或者集團(tuán)下設(shè)的子分公司各個(gè)層級(jí)的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行統(tǒng)一，財(cái)務(wù)制度統(tǒng)一，財(cái)務(wù)單據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)范，各類財(cái)務(wù)單據(jù)所需要的附件進(jìn)行統(tǒng)一，將使財(cái)務(wù)單據(jù)更加規(guī)范，財(cái)務(wù)制度執(zhí)行更加到位。并且，對(duì)所有項(xiàng)目的相同業(yè)務(wù)，做統(tǒng)一業(yè)務(wù)處理，使核算標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一化，提高了財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的質(zhì)量和準(zhǔn)確性，便于企業(yè)管理層做出正確的經(jīng)營(yíng)決策。

2.提升集團(tuán)公司對(duì)子分公司及其項(xiàng)目的管控力度

對(duì)于集團(tuán)企業(yè)來說，實(shí)行分層管理，集團(tuán)公司對(duì)下設(shè)機(jī)構(gòu)的控制力度較弱，僅通過審計(jì)或者業(yè)務(wù)檢查或資料報(bào)送等方式進(jìn)行管控。而通過財(cái)務(wù)共享中心的搭建，集團(tuán)公司對(duì)子分公司和下設(shè)機(jī)構(gòu)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況可通過財(cái)務(wù)共享中心中運(yùn)行的數(shù)據(jù)隨時(shí)進(jìn)行調(diào)取，可增強(qiáng)集團(tuán)公司對(duì)項(xiàng)目數(shù)據(jù)的了解度，增加管控力度，降低財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)。

3.降低子分公司及其項(xiàng)目的管理成本

通過建立財(cái)務(wù)共享中心，可實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)基本性、常規(guī)性業(yè)務(wù)進(jìn)行批量業(yè)務(wù)操作，實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)財(cái)務(wù)管理統(tǒng)一化。流程再造、崗位重整的力度加大，根據(jù)業(yè)務(wù)量與再造后的業(yè)務(wù)流程，調(diào)整各崗位的職責(zé)，核算工作量降低，財(cái)務(wù)人員得以精簡(jiǎn)，薪酬支出等管理成本隨之降低，財(cái)務(wù)管理效率不斷提高[3]。

4.財(cái)務(wù)人員將由財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)化為管理會(huì)計(jì)

實(shí)施財(cái)務(wù)共享中心，財(cái)務(wù)基礎(chǔ)性和常規(guī)性業(yè)務(wù)將從財(cái)務(wù)人員主觀性操作轉(zhuǎn)變?yōu)橛韶?cái)務(wù)系統(tǒng)通過流程設(shè)計(jì)進(jìn)行批量處理，日常報(bào)銷基本可以由財(cái)務(wù)機(jī)器人替代。那么，財(cái)務(wù)人員將會(huì)更著重于財(cái)務(wù)分析與風(fēng)險(xiǎn)控制，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)將逐步轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾頃?huì)計(jì)，并以此給企業(yè)管理層提供有價(jià)值的財(cái)務(wù)信息。

四、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)運(yùn)行存在的問題

1.業(yè)財(cái)融合需進(jìn)一步加強(qiáng)

企業(yè)在不斷發(fā)展壯大的過程中，管理強(qiáng)度逐步增加，開發(fā)創(chuàng)建的各類管理系統(tǒng)也數(shù)不勝數(shù)，而各類系統(tǒng)未能實(shí)現(xiàn)有效的數(shù)據(jù)銜接，造成了很多數(shù)據(jù)需要在多個(gè)系統(tǒng)中重復(fù)錄入的問題。財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)應(yīng)加強(qiáng)各個(gè)信息系統(tǒng)的鏈接互通，或者逐步形成一套囊括所有管理系統(tǒng)的軟件，最終實(shí)現(xiàn)信息系統(tǒng)一體化。

2.財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)將導(dǎo)致部分財(cái)務(wù)人員技能喪失

財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)過程中，將集團(tuán)公司所有的下屬機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)集中到財(cái)務(wù)共享中心進(jìn)行批量操作處理，而財(cái)務(wù)共享中心的財(cái)務(wù)人員的工作是進(jìn)行了明確細(xì)化分工的。精細(xì)化分工帶來的重大弊端就是財(cái)務(wù)人員思考能力退化，業(yè)務(wù)能力下降，只熟悉分配的的工作流程和業(yè)務(wù)知識(shí)。而基層項(xiàng)目的財(cái)務(wù)人員，由于基礎(chǔ)性業(yè)務(wù)都由共享中心系統(tǒng)處理，不進(jìn)行日常財(cái)務(wù)處理，財(cái)務(wù)基本功將會(huì)退化。長(zhǎng)此以往，財(cái)務(wù)人員的工作技能得不到施展，將會(huì)逐步喪失了財(cái)務(wù)技能并被社會(huì)淘汰。

3.集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)在短期內(nèi)增加了大量的基礎(chǔ)工作

財(cái)務(wù)共享中心的搭建，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、核算口徑統(tǒng)一化，但由于公司業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)的多樣化和各業(yè)務(wù)系統(tǒng)之前不能實(shí)現(xiàn)有效的銜接，增加項(xiàng)目的工作。另外由于業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，電子化審批，基層機(jī)構(gòu)需要將所有的財(cái)務(wù)單據(jù)按標(biāo)準(zhǔn)的格式和模板進(jìn)行填寫，并予以掃描上傳，將會(huì)面臨大量的基礎(chǔ)工作量。

4.集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)在短期內(nèi)不能減少財(cái)務(wù)人員的配置

由于集團(tuán)企業(yè)層級(jí)較多且比較分散，各施工項(xiàng)目獨(dú)立核算，由于財(cái)務(wù)崗位稽核機(jī)制，項(xiàng)目財(cái)務(wù)人員一般配備2至3人，納入財(cái)務(wù)共享中心后，項(xiàng)目增加了單據(jù)掃描等基礎(chǔ)工作。因此，短時(shí)期內(nèi)，基礎(chǔ)項(xiàng)目財(cái)務(wù)人員并不能因納入財(cái)務(wù)共享中心核算而減少。

5.財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)將導(dǎo)致財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)缺少業(yè)務(wù)靈活性

由于財(cái)務(wù)共享中心將所有的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化和流程化，所有的業(yè)務(wù)必須走完財(cái)務(wù)流程才能予以辦理，如項(xiàng)目遭遇緊急情況需要進(jìn)行資金調(diào)配和業(yè)務(wù)支付，因業(yè)務(wù)流程而不能迅速的進(jìn)行業(yè)務(wù)支付，導(dǎo)致緊急財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)缺少靈活性，不能給基層項(xiàng)目業(yè)務(wù)帶來實(shí)際便利。

總之，財(cái)務(wù)共享中心是集團(tuán)企業(yè)不斷發(fā)展的產(chǎn)物，是財(cái)務(wù)管理的新階段和新模式，伴隨著信息化技術(shù)的更加成熟和人工智能的發(fā)展，財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)將逐步完善和智能化，必將給企業(yè)財(cái)務(wù)管理帶來巨大的便利，也將對(duì)財(cái)務(wù)人員的管理水平提高更高要求。

參考文獻(xiàn)：

[1]劉選治.淺析OCR技術(shù)在業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的應(yīng)用[J].西部財(cái)會(huì)，2016，（11）：29～30.

[2]王偉歌.基于企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的探討[J].全國(guó)流通經(jīng)濟(jì)，2019，2205（09）：49～50.

[3]劉瑞瑩.企業(yè)集團(tuán)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心存在的問題及對(duì)策研究[J].全國(guó)流通經(jīng)濟(jì)，2019，（10）：45～46.

作者簡(jiǎn)介：

1.江海，供職于中交第三公路工程局有限公司第四工程分公司。

2.黎光國(guó)，供職于中交第三公路工程局有限公司第四工程分公司。