【摘要】工欲善其事必先利其器，了解工程管理在房地產開發(fā)過程中所處的位置，對工程管理項目實操人員尤其重要。如果不從戰(zhàn)略視角經營視角去梳理項目管理，就很難把握其價值意義，本文就房地產開發(fā)過程中項目工程中的管理實踐，從戰(zhàn)略經營導向去梳理分析項目管理價值。

【關鍵詞】凈資產收益率;戰(zhàn)略導向;經營;價值分析;顆粒度

1、房企的商業(yè)邏輯探討

房地產企業(yè)有很多的可衡量指標，ROE（Return on Equity），凈資產收益率又稱股東權益報酬率/凈值報酬率等含義，是凈利潤與平均股東權益的百分比，是公司稅后利潤除以凈資產得到的百分比率，該指標體現了自有資本獲得凈收益的能力。項目管控的時候，如果牢牢把控住該指標能夠提綱挈領、把握全局的核心指標。

同時在房企開發(fā)或項目管理過程中，達成高ROE 目標又是相對容易的一件事，而且是風險非常低的一件事。因為預售制度的存在，帶來的天生杠桿，且該杠桿最終的風險在客戶而非企業(yè)。

但就當前地產形式來看，仍然看到還有許多房地產企業(yè)會倒閉或者經營不善的，主要是因為生產節(jié)奏沒有把握好或者其核心的指標沒有抓好。所以，在整個項目管控過程中我們首先必須要非常清晰地認識到我們的終極目標，項目管理就能夠起到核心發(fā)動機的角色。

2、工程管理的成功標尺

未來在做項目管理和工程管理時，首先要對所處行業(yè)的商業(yè)邏輯有著非常清晰深刻的認識，我們現在做的事情其核心就是服務于ROE，工程管理的成功標尺，自然也就是圍繞著ROE展開。

2.1是否提升了單項目的、地區(qū)公司、集團公司的ROE？

2.2 ROE=周轉率×杠桿率×利潤率

這是對處在項目上、區(qū)域公司以及項目管理的所有參與者，衡量自己工作是否成功的重要標尺。我們做事情要追本溯源，需要時刻思考，我們的管理動作、技術研究、所做的任何一項工作是否提升了ROE？這是在整個工程管理需要建立起來的方向，有了方向后才能建立起工作框架，就能找到工作方法。

3、工程管理價值剖析

3.1工程管理“三率”的影響特點

在具體的工程管理過程當中，周轉率、杠桿率和利潤率這三點之間的影響如下八項：

3.1.1周轉率的直接影響：項目進度、項目品質、品牌--過往項目的品質。

3.1.2杠桿率的直接影響：項目進度、項目品質、品牌--過往項目的品質。

3.1.3利潤率的直接影響：項目進度、項目品質。

進度對周轉率的影響是指數級的。如一個項目如果 12 個月現金流回正，利潤率在10%左右，項目收益率也大概維持在10%，但隨著現金流回正的速度每減少一個月，帶來周轉率的變化卻是指數級的。品質對周轉率的影響也是指數級的，如果一個項目品牌及示范區(qū)展示足夠好，周轉率速度會非常之快，綜合來看，做好品質對ROE的貢獻是正向的。

3.2周轉率兩大標尺：現金流回正、利潤結轉

現金流回正點作為里程碑節(jié)點之一，其重要性不言而喻?，F金流回正時間越短，收益率就會越高，再加上杠桿的作用，自有資金回收可以用到新的項目，自有資金作為 ROE 的分母就會不斷地被發(fā)展。

在整個的項目開發(fā)過程中，搶開盤、搶開發(fā)貸、搶回款，其目的就是為了現金流回正。工程管理在這個過程中起到基礎作用，開工、開盤都順利完成，一旦形成現金流回正點，“開發(fā)機器”就會自動形成利潤。以工程為驅動的項目管理層面，現金流回正與進度、直接品質和品牌三件事相關。

3.3提升工作顆粒度打造直接品質

3.3.1工作顆粒度的具體含義

在現金流回正管理的過程中，許多企業(yè)都只片面關注進度，較少關注直接品質。當然也許大家都能意識到這個問題，卻不知該如何做好品質，這里提出一個解決辦法就是，提升工作的顆粒度。如項目經理向高層領導匯報如何保證項目的現金流回正，必須重視進度品質品牌等，并搭建了基于這三方面工程管理項目推進框架，這方面沒問題，但是現實過程中推進工作時，這一框架里的顆粒度就不足夠，工作也無法推進下去。

3.3.2提升顆粒度打造直接品質的落地方法

針對提升示范區(qū)品質表現力，可以著重突出營造故事表達。其重點在于對施工細節(jié)的掌握，通過細節(jié)處理和把控能夠從細節(jié)提升客戶干凈整潔的觀感，提升直接品質。示范區(qū)品質提升另一方面還需要注重場景體驗力的打造，從而也能提升產品品質力，大處著眼于形狀，小處著手于細節(jié)。

3.3.3品牌力的塑造

很多地產公司成立了品牌部門，但是主要是側重宣傳定位文案等工作，真正的品牌靠的是交付品質的達成。品牌打造又分為本項目、地區(qū)、集團三個層面，其核心取決于項目的展示力和交付的進度及品質。工程管理需要扮演好發(fā)動機的角色，保障項目進度輸出項目良好品質，才能從根本上促進更好的銷售，為項目經營助力。

3.3.4利潤結轉

利潤結轉不僅僅只是項目交付，項目的交付區(qū)施工形象進度、竣工驗收進度、交付進度以及交付品質這些因素共同決定了能否正常結轉。工程管理要清楚在整個項目乃至集團的價值意義。

3.4工程管理的定位

工程管理中進度和品質是項目的發(fā)動機，是項目的統(tǒng)籌者。要做好接力賽跑中的最后一棒，必須做好隊長角色，不能將工程管理狹義理解為工程內容本身，需要把它上升到項目管理層面，才能真正把工程管理做好。

3.5房企內部環(huán)境分析及診斷

工程管理部門作為進度、品質的主責，工程管理部門協(xié)同內部的權力普遍存在不足，天生是內部資源的整合者，整個房地產公司都是外部資源的整合者（包含項目管理人員）內部資源整合復雜度高，整合政府、整合設計、監(jiān)理單位、施工單位、供應商。

4、對策及措施建議

4.1大項目建制

大項目建制，項目所有的部門全部配齊，是許多房企早期采用的管理模式。其優(yōu)點是管理簡單直接，但同時也造成了人力成本的增高，不能對人員有效利用。對于多項目或者城市公司管理的情況，其經驗共享門檻高，城市公司或集團的資源調動困難。

4.2矩陣式管理

為解決大項目建制的弊端，出現了矩陣式管理，其優(yōu)勢是實現資源共享、跨部門調動。矩陣管理忌諱“人人矩陣”的情況，易產生多部門間界面不清的問題;可以采用“人事矩陣”，“任務時間矩陣”等方法。能實現任何一個層級甚至是每一項任務，都只有一個專人負責，而不是兩人負責或出現上下級不匹配情況。

4.3傳統(tǒng)管理工具的缺失與變革方向

傳統(tǒng)的管理工具過于抽象、模糊，無法落地。針對這一問題的解決辦法是模塊清單化，職責劃分更清晰、顆粒度更細，組織管控更靈活，不容易產生推諉，能夠對應不同階段的介入。在這個項目全周期的管控清單里，會把過往項目操盤過程中一些顆粒度足夠細的關注點加以磨練，形成管理網，找到管理的重點。

4.4職責定位

在職責上，工程管理人員是真正的“隊長”，是所有部門的推動者、經營指標的實現者。項目一旦定位完成，要真正賣得好靠的是項目管理和工程管理。工程管理人員還應該是標準制定者、內部協(xié)同者、外部整合者以及利益平衡者。

4.5加強運營體系搭建

提高ROE作為項目管理的成功標尺，其重要性不言而喻，但工程管理部門不能獨立完成此目標，需要運營部門的協(xié)助。其關鍵在于要打通投、融、產、銷，主要舉措即是建立健全運營體系。

4.6項目復盤

建立項目復盤機制，通過全生命周期管控，梳理出管理要點。然后通過閉環(huán)思路，后端缺陷反饋到前段方案設計或施工圖設計，通過設計管理、工程管理、招采管理等過程標準化的有效建立，逐步提升項目工程管理水平。

結論：

本文通過以上基于戰(zhàn)略導向經營為視角的項目管理價值分析，通過一些具體操盤實例分析、總結等，對項目工程管理有一定的借鑒意義。

作者簡介：

李強（412728198106044917 ） ，河南鄭州，中建七局地產集團河南公司。