摘要：經(jīng)濟的發(fā)展帶來激烈的市場競爭，企業(yè)并購活動也越來越頻繁。近年來，隨著互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購事件頻發(fā)，但是其中并購失敗的案例也不在少數(shù)。這些失敗案例中絕大多數(shù)都是因為沒有重視互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購中存在的財務(wù)風險。本文建議互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在并購前，并購企業(yè)應(yīng)該十分重視并購中的并購融資風險和并購支付風險以及并購后的業(yè)務(wù)、人員、文化和資源的整合風險問題;選擇與企業(yè)戰(zhàn)略契合的并購目標，選擇正確的估值方法，在并購中，根據(jù)企業(yè)最佳資本結(jié)構(gòu)來融資，選擇合適的支付方式;在并購后，加強子公司業(yè)務(wù)的管理和監(jiān)督，對于子公司管理層進行適度重組，不斷的文化交流，緩慢建立共同文化，合理配置資源，完成資源整合的并購財務(wù)風險控制。希望通過本文研究為企業(yè)并購中減少財務(wù)風險出一份力量。

關(guān)鍵詞：并購活動;財務(wù)風險;防范

中圖分類號：F275??文獻識別碼：A??文章編號：

2096-3157（2020）16-0111-02

企業(yè)并購看似可以幫助企業(yè)增加規(guī)模，但并購實則是一把雙刃劍，因為并購一直以來都存在著巨大的風險，其中以財務(wù)風險最為突出，而且更不必說互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購這種新型的企業(yè)并購模式，稍有不慎企業(yè)并購就會失敗。我們可以顯而易見地發(fā)現(xiàn)，目前我國資本市場上互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購的失敗事件常有發(fā)生。在這種情況下，研究并購財務(wù)風險來幫助企業(yè)提高并購成功率顯得格外重要。但是，相比于西方國家，我國對于互聯(lián)網(wǎng)并購事件中的并購財務(wù)風險的研究文獻相對較少。加強相關(guān)研究的開展，已經(jīng)是一項重要的工作。

一、理論基礎(chǔ)

1并購風險管理理論

并購風險管理理論是由詹森（Jason）和麥克林（McLean）于1976年提出的，他們認為在并購過程中，由于存在著財務(wù)風險、目標選擇風險、整合風險等因素的作用而決定著能否并購成功。因此，企業(yè)在并購的過程中需要注意這些并購風險，針對這些并購風險進行管理和控制，將并購風險降至可接受范圍，從而提高企業(yè)并購成功率（蘭竹，2017）。

2并購整合理論

該理論起源與羅納德·科斯（Ronald Harry Coase）的產(chǎn)權(quán)交易學說。克斯認為并購企業(yè)和被并購企業(yè)在完成并購之后，需要將并購雙方的一些企業(yè)特征所融合，比如企業(yè)文化、企業(yè)財務(wù)體系等，如果未能很好地融合，可能會導致此次并購失敗。因此，企業(yè)在并購后需要重視企業(yè)整合。

二、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購特點

目前互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的并購主要存在數(shù)量多、規(guī)模大、格局大、風險大幾個特點。在互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展的今天，有些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)為了維持自己的現(xiàn)有地位，不被淘汰，有些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)想不斷擴張來做大做強，有些則希望通過并購來改變股價、提高經(jīng)營能力等，這些動因都使得互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的并購事件不斷涌現(xiàn)，數(shù)不勝數(shù)。根據(jù)網(wǎng)上發(fā)布的數(shù)據(jù)來看，近些年互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的并購數(shù)量基本呈現(xiàn)逐年上升的趨勢，近兩年并購的數(shù)量更是倍增，可見越來越多的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)參與到了并購當中?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)的并購?fù)?guī)模比較大。

眾所周知，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)市值往往很高，參與并購所需要的金額也很高，并購的規(guī)模很大。并且，當下的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)已經(jīng)擺脫了十年前那種只知道悶頭做自己行業(yè)業(yè)務(wù)的思路，開始了大格局的并購之路，不斷涉足其他行業(yè)其他領(lǐng)域，發(fā)展多元化，推動產(chǎn)業(yè)變革，像阿里這種大型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，涉足的行業(yè)數(shù)量甚至達到了兩位數(shù)，并且還在不斷擴張。而并購規(guī)模很大就決定了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購的風險要比一般企業(yè)并購更大，更何況很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對并購對象所在行業(yè)并不熟知，不能很好地控制定價風險和整合風險，再加上互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的資產(chǎn)負債率較高、實際資產(chǎn)很難控制、員工流動快、盈利不確定因素大、發(fā)展時間短等行業(yè)因素，使互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購面臨的財務(wù)風險大大增加，整合難度大大提升。

三、案例分析

2016年4月，阿里巴巴和螞蟻金服向“餓了么”投資125億美元，其中，阿里投資9億美元。2017年4月，阿里和螞蟻金服又向餓了么投資4億美元，阿里系對餓了么持股總占比達到3294%，成為餓了么最大的股東。阿里巴巴在2017年報中列示的負債金額已經(jīng)達到了43225億美元，面對如此高的負債，阿里有著非常大的財務(wù)壓力，并購資金的流出，使阿里所需承擔的債務(wù)資金增加，短期內(nèi)的債務(wù)風險增加，一旦并購失敗，餓了么不能很好地為阿里提供可觀的經(jīng)濟利益流入，阿里將會承擔巨大的損失。

阿里采用的是現(xiàn)金支付方式，然而這種方式存在較大的并購支付風險。現(xiàn)金支付會使并購方在短期內(nèi)經(jīng)營活動中產(chǎn)生現(xiàn)金周轉(zhuǎn)的壓力，有可能會引發(fā)資金鏈的斷裂。根據(jù)網(wǎng)上發(fā)布的數(shù)據(jù)，截至2017年12月31日，阿里巴巴擁有212196億人民幣的現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物，折合美元約33505億，并購所支付的95億美元的現(xiàn)金占比約為2835%（金小康，2018）。支付的現(xiàn)金占了總共現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物的1/4還多，這對阿里巴巴來說存在一定的財務(wù)風險。

1并購財務(wù)風險分析

（1）并購業(yè)務(wù)整合風險。兩個不同的企業(yè)需要在業(yè)務(wù)上做到目標一致、行為一致、管理一致是一件非常困難的事情。阿里巴巴需要完成對餓了么的業(yè)務(wù)整合，讓餓了么的外賣服務(wù)和口碑的到店服務(wù)很好地結(jié)合起來，讓餓了么進入阿里的業(yè)務(wù)體系，完成阿里新零售的戰(zhàn)略。一旦無法進行業(yè)務(wù)整合，那不但餓了么公司無法有很好的收益，阿里也會面臨此次并購失敗的風險。

（2）并購人員整合風險。并購人員整合風險是每一家并購企業(yè)都會遇到的難題。阿里巴巴和餓了么兩個不同的運營團隊如何協(xié)調(diào)合作，阿里如何進入餓了么的管理層，是否對餓了么原先員工進行修整，原先的管理制度是否需要更改，等等，況且，來自不同企業(yè)的員工間仍然存在一定沖突，彼此間缺乏信任（顏士梅，2012），這些問題都屬于并購的人員整合。一旦整合失敗，可能會降低餓了么公司員工的積極性，降低并購收益，更可能會導致此次并購失敗。

（3）并購文化整合風險。沒有兩個企業(yè)的企業(yè)文化是相同的，所以在并購之后，能否將兩家企業(yè)的企業(yè)文化進行整合也是一個難題。阿里巴巴和餓了么的企業(yè)文化可以說是矛盾的也不為過。阿里近幾年的文化理念慢慢有一種侵略擴張覆蓋的趨勢，而反觀餓了么的企業(yè)文化理念，更傾向于服務(wù)。在并購以后，餓了么的高層團隊將會有所變化，彼此的文化理念差異可能會導致高層之間的戰(zhàn)略發(fā)展差異，從而降低企業(yè)效益。

（4）并購資源整合風險。在此次并購之后，阿里如何為餓了么提供資源，而餓了么又如何為阿里提供資源，是否能有一個妥善的資源整合策略，使雙方資源配置最優(yōu)化，這是阿里急需解決的問題。阿里巴巴如果不能很好地實現(xiàn)餓了么與新零售的關(guān)聯(lián)協(xié)同，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，那么餓了么規(guī)模大導致核心競爭力不足的劣勢會被放大，市場份額難以擴張，在和美團的競爭中難以發(fā)揮優(yōu)勢，阿里的這次并購也將會覆水難收。

2并購整合風險防范措施思考

（1）并購前的財務(wù)風險防范措施：第一，選擇與企業(yè)戰(zhàn)略契合的并購目標，首先，阿里巴巴高層應(yīng)該清晰地明白阿里的企業(yè)戰(zhàn)略，未來幾年應(yīng)該如何發(fā)展，然后根據(jù)目標公司的特征和未來發(fā)展前景來決定其是否能契合阿里的企業(yè)戰(zhàn)略。其次，阿里巴巴應(yīng)該深入了解餓了么公司，包括餓了么的企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略、董事會、管理層、企業(yè)前景等，這些因素都是并購成功的關(guān)鍵，如果忽略了這些因素，很難完成有效的并購。最后，阿里還需要對餓了么的財務(wù)報表、資產(chǎn)、負債和經(jīng)營業(yè)績進行調(diào)查核實，來增加信息的可靠性。

第二，選擇正確的估值方式。阿里需要采取正確的估值方法。如果說阿里單方面不能很準確地對餓了么進行估值定價，那么阿里可以聘請中介機構(gòu)或者相關(guān)專業(yè)權(quán)威人士來幫助估值

（2）并購后的財務(wù)風險防范措施一是加強子公司業(yè)務(wù)的管理和監(jiān)督。阿里巴巴可以加派特定的管理人員入駐餓了么公司，形成一個專門的業(yè)務(wù)考核部門，來考察餓了么的管理層和員工是否執(zhí)行阿里的企業(yè)戰(zhàn)略，是否在業(yè)務(wù)上與阿里和口碑有很好的對接，設(shè)立績效考核制度來評價餓了么管理層和員工的業(yè)務(wù)完成度，設(shè)立相應(yīng)的獎罰制度來激勵餓了么員工完成阿里給予的業(yè)務(wù)目標，從而使兩家公司的業(yè)務(wù)完成整合。

二是對于子公司的管理層進行適度重組。阿里巴巴應(yīng)該考察子公司的管理人員，擇優(yōu)留下，淘汰一些對未來企業(yè)發(fā)展不利的管理人員。阿里不能完全打亂餓了么原來的管理制度和體系，不能全盤拆散餓了么原來的管理團隊，否則既會使餓了么公司短期內(nèi)遭遇管理混亂，業(yè)績下降，也會使餓了么的老員工積極性受挫，不利于兩家企業(yè)的發(fā)展。所以，阿里應(yīng)該適度重組餓了么的管理層，分派適量的人員進入餓了么高層，不打亂餓了么原有的管理體系。

三是不斷促進文化交流，緩慢建立共同文化。餓了么和阿里巴巴是兩家企業(yè)文化有巨大差異的企業(yè)，若要做到文化整合，在短時間內(nèi)怕是難以實現(xiàn)。阿里需要充分結(jié)合并購雙方的企業(yè)文化，從零開始做有效整合，提高并購成功率。阿里入駐餓了么的管理人員可以同餓了么原有的管理人員進行兩家企業(yè)文化的交流和碰撞，在這個過程中，緩慢將二者的企業(yè)同化，建立一個共同的企業(yè)文化，同時在公司的日?；顒又胁粩酀B透給公司的基層員工，形成一個新的有利于企業(yè)發(fā)展的文化，完成企業(yè)文化的整合。

四是合理配置資源，完成資源整合。阿里和餓了么各有各的資源，如果兩家企業(yè)不進行資源整合，就會各自經(jīng)營，無法達到并購目的。阿里作為并購方，應(yīng)該做到合理配置資源，使資源配置達到最優(yōu)化。阿里可以將自身的市場資源分享給餓了么，提升餓了么的核心競爭力，同時阿里也需要利用餓了么的優(yōu)勢，來擴大自己的行業(yè)涉足領(lǐng)域，利用餓了么外賣資源來加強自己在本地生活服務(wù)領(lǐng)域的地位，完成新零售的企業(yè)戰(zhàn)略。

四、研究結(jié)論和展望

1研究結(jié)論

在互聯(lián)網(wǎng)迅速發(fā)展的今天，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購的案例也越來越多，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購中存在的并購財務(wù)風險也越來越受到我們的關(guān)注。在阿里巴巴并購餓了么的案例中，阿里巴巴存在并購前的目標選擇風險和目標定價風險、并購中的并購融資風險和并購支付風險以及并購后的業(yè)務(wù)、人員、文化和資源的整合風險，這些并購財務(wù)風險基本上在所有的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購事件中存在。對于這些風險的控制和防范，建議在并購前，選擇與企業(yè)戰(zhàn)略契合的并購目標，選擇正確的估值方法;在并購中，根據(jù)企業(yè)最佳資本結(jié)構(gòu)來融資，選擇合適的支付方式;在并購后，加強子公司業(yè)務(wù)的管理和監(jiān)督，對于子公司管理層進行適度重組，不斷促進文化交流，緩慢建立共同文化，合理配置資源，完成資源整合。

2展望

通過對阿里巴巴并購餓了么案例的分析，能夠發(fā)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購中并購財務(wù)風險不可避免，對于并購財務(wù)風險的控制防范，不但需要企業(yè)內(nèi)部管理人員的謹慎和智慧，也需要外部社會人士的關(guān)注和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購相關(guān)法律制度的完善來保障。社會人士可以是投資者，也可以是學者、記者，甚至是一些與企業(yè)毫無關(guān)系之人，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的并購需要社會人士的關(guān)注與監(jiān)督，需要被曝光。相關(guān)法律的出臺，也能夠方便政府的行政管理人員和執(zhí)法機構(gòu)來約束和監(jiān)督互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的并購，從而降低互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在并購中的財務(wù)風險。只有這樣，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購的成功率才會有巨大的提高，并購雙方才能實現(xiàn)雙贏，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)才能更好地發(fā)展。

參考文獻：

[1]趙珊阿里巴巴并購餓了么案例分析[J].現(xiàn)代企業(yè)，2016，（7）：54～55

[2]董學力互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)跨界并購財務(wù)風險分析與整合策略——以阿里集團并購優(yōu)酷土豆為例[J].財會通訊，2017，（11）：96～100

作者簡介：

詹國飛，供職于上海光是信息科技有限公司杭州分公司。