張亮

摘 要：員工沉默是企業(yè)中普遍存在的一種現(xiàn)象，指員工發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問題，但由于種種原因有意識地保留了改進(jìn)企業(yè)現(xiàn)狀的意見和想法。本文從“圈子”文化角度探討了員工沉默行為，進(jìn)一步分析了“圈內(nèi)人”，“圈外人”沉默行為形成的動因，探討拆除員工沉默的圍墻的對策。

關(guān)鍵詞：員工沉默;圈內(nèi)人;圈外人

“皇帝的新裝”的故事中，大臣們明明知道皇帝沒有穿衣服，卻敢不說出來。美國能源巨頭安然公司在倒閉前，許多員工已經(jīng)意識到公司在金融方面的危機(jī)，但是出于種種原因沒有告訴高層管理者。沉默不僅普遍存在，還對企業(yè)和員工產(chǎn)生了不利的影響。如何降低企業(yè)員工沉默的負(fù)面影響，拆除企業(yè)員工沉默的圍墻成為企業(yè)界關(guān)注的問題。

一、“圈子”文化對員工沉默行為的影響研究

1.“圈內(nèi)人”，“圈外人”概述

1972年Graen和Dansereau等首次提出了領(lǐng)導(dǎo)-成員交換理論：由于時間、精力有限，領(lǐng)導(dǎo)者在工作中要區(qū)分不同的成員，采用不同的管理風(fēng)格，并與不同的成員建立起不同類型的交換關(guān)系。其中領(lǐng)導(dǎo)和一部分成員建立了特殊的關(guān)系，這些成員會得到更多信任和關(guān)照，可能享有特權(quán)，如工作更有自主性、靈活性和更多的升遷機(jī)會和報酬等等，這些成員就屬于“圈內(nèi)人”，其余成員就成為“圈外人”。[1]本文主要研究以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者為中心的圈子。

2.對“圈外人”沉默行為的影響研究

（1）“圈子”文化對“圈外人”沉默行為的積極影響研究。

首先，圈外人對領(lǐng)導(dǎo)的諫言更加直接中肯。Yukl （2002）實證研究發(fā)現(xiàn)，圈外人比與圈內(nèi)人迎合意圖少，他們和領(lǐng)導(dǎo)的接觸不太密切，不熟悉領(lǐng)導(dǎo)的價值取向以及決策模式，避免受到圈內(nèi)人思維慣性的束縛。企業(yè)若加以適當(dāng)引導(dǎo)，他們的諫言可能是突破性的。

其次，圈外人的壓力比圈內(nèi)人更低。圈外員工由于壓力感知較少，如果企業(yè)氛圍良好并給予他們機(jī)會，圈外人可能更敢于直言。圈外人對企業(yè)機(jī)密信息不太了解，和圈內(nèi)人相比，有更小概率傳播這類信息。

（2）“圈子”文化對“圈外人”沉默行為的消極影響研究。

首先，圈外人對企業(yè)的情感承諾降低而導(dǎo)致沉默。圈子之外的人由于和上司權(quán)力距離大、參與決策的機(jī)會少等原因而對企業(yè)的情感承諾大為下降，即使知道企業(yè)的問題出在哪里也不愿意提出來。在利益承諾的驅(qū)動下，圈外人與企業(yè)的心理契約更傾向于經(jīng)濟(jì)型心理契約。當(dāng)員工認(rèn)為其建議不能增加自身利益（但可能使企業(yè)整體受益）甚至可能危害自身利益時，會選擇保持沉默。

其次，圈外人的自我效能感較低。員工自我效能感低大部分原因來自長期得不到重視及工作壓力無法排遣等因素。根據(jù)皮革馬利翁效應(yīng)，人在一種被肯定、被欣賞的情景下，自身的潛力才能得到更大程度的發(fā)揮。圈外人在一種相對邊緣化的狀態(tài)下，往往自信心不足，擔(dān)心自己的建議得不到領(lǐng)導(dǎo)和同事的肯定，說了也沒什么意義，于是圈外人選擇了消極沉默。

再次，沉默的自我保護(hù)動機(jī)加強(qiáng)。Bowen 和Blackmon（2003）驗證了“沉默的螺旋”理論對組織沉默的強(qiáng)化作用，指出如果員工看到自己的觀點(diǎn)無人或少有人理會甚至可能造遭到攻擊，那么即使自己有充足把握，也可能會保持沉默。如此一來，意見的聲音就會一邊倒，以致影響決策的科學(xué)性。由于和領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的疏遠(yuǎn)、信任的缺失以及害怕被孤立等原因，圈外人有更強(qiáng)的自我保護(hù)動機(jī)，而沉默就是他們明哲保身的處世態(tài)度。

3.對“圈內(nèi)人”沉默行為的影響研究

（1）“圈子”文化對“圈內(nèi)人”沉默行為的積極影響研究。

首先，圈內(nèi)人從事更多的組織公民行為。領(lǐng)導(dǎo)的決策能力是有限的，每個領(lǐng)導(dǎo)都需要一批忠誠的積極諫言者作為自己的左膀右臂。圈內(nèi)人會感激于領(lǐng)導(dǎo)的信任和欣賞而進(jìn)行積極的回報，如為組織仗義執(zhí)言。

其次，圈內(nèi)人維護(hù)組織利益的動機(jī)更強(qiáng)。Gómezhe 和Rosen（2001）認(rèn)為，圈內(nèi)人得到更多的心理授權(quán)，對組織及組織的代理人更加忠誠，維護(hù)組織利益的動機(jī)更加明確。理性角度來說，圈內(nèi)人由于對企業(yè)內(nèi)部信息更加熟悉，對企業(yè)的決策行為是基于充分信息的基礎(chǔ)進(jìn)行的。

（2）“圈子”文化對“圈內(nèi)人”沉默行為的消極影響研究。

首先，圈內(nèi)人的“過度”忠誠問題。在科層等級中，員工與領(lǐng)導(dǎo)之間的權(quán)力距離表現(xiàn)為一種對領(lǐng)導(dǎo)的“私忠”，無條件接納領(lǐng)導(dǎo)的價值觀，“私忠”可能會演化為對領(lǐng)導(dǎo)的“愚忠”。這種現(xiàn)象在個人“英雄主義”或官僚氛圍重的企業(yè)很明顯，由于下屬對領(lǐng)導(dǎo)的盲目服從而導(dǎo)致決策失誤的問題并不鮮見。

其次，維護(hù)自身位置的需要而沉默。員工會向上運(yùn)用各種策略以追求自身利益而不顧其他人或企業(yè)利益。在這樣的企業(yè)里，領(lǐng)導(dǎo)一旦得到自己不喜歡的負(fù)面反饋，就會采取打壓、排擠等手段，一旦這些做法被下屬察覺，圈內(nèi)人又會為迎合領(lǐng)導(dǎo)而采取“報喜不報憂”的變相沉默。另外，有些自利導(dǎo)向的圈內(nèi)人為了保持“內(nèi)部人”身份，也會對領(lǐng)導(dǎo)的不恰當(dāng)行為或決策保持沉默。[2]

二、基于“圈子”文化視角，拆除企業(yè)員工沉默的圍墻

雖然“圈子”文化對員工沉默行為的負(fù)面影響比較突出，但不能完全否定“圈子”文化本身，企業(yè)應(yīng)對員工沉默行為進(jìn)行科學(xué)的管理，針對“圈內(nèi)人”，“圈外人”的特點(diǎn)，分別采取對策，拆除沉默的圍墻。

1.拆除“圈外人”沉默的圍墻

（1）營造良好的組織氛圍。

Frances Bowen & Kate Blackmon（2003） 等人研究發(fā)現(xiàn)員工是否進(jìn)諫與組織氛圍密切相關(guān)。組織給員工造成恐懼和害怕的氛圍，這樣的氛圍使員工不敢進(jìn)諫，從而使員工保持沉默（Morrison &Milliken 2000，Dyne et al.，2003）?！叭ν馊恕弊晕冶Ｗo(hù)動機(jī)較強(qiáng)，當(dāng)他們看到自己的觀點(diǎn)無人或少有人理會甚至可能造遭到攻擊，那么即使自己有充足把握，也可能會保持沉默。管理者應(yīng)在組織內(nèi)營造良好的言論氛圍，鼓勵圈外員工進(jìn)言。

（2）建立暢通的溝通體系，塑造和諧健康、信任、開放的企業(yè)文化。

圈內(nèi)人和圈外人對很多企業(yè)是一種客觀存在，不應(yīng)對此加以回避和過多限制。對企業(yè)來講，應(yīng)積極建立和完善企業(yè)信息自由流通的正式溝通渠道。由于圈外人和領(lǐng)導(dǎo)者交流的機(jī)會有限，這些員工可利用正式的渠道獲得信息提供和反饋的機(jī)會。尤其在一些大公司，這種渠道的重要性更加明顯，比如開設(shè)專門的意見通道、設(shè)立意見箱、熱線電話、電子郵件或舉辦主管餐會向管理者表達(dá)建議。

企業(yè)文化作為企業(yè)發(fā)展的精神動力，包括三個層次：潛層次的精神層，表層的制度層，顯層次的物質(zhì)層。要打破沉默，需三管齊下，共同作用。

在精神層面上，加強(qiáng)員工認(rèn)同感和歸屬感的培養(yǎng).使員工在“主人翁”的意識下處理企業(yè)事務(wù)。建立一種企業(yè)成員問互信和相互依存的關(guān)系。

在制度層面上，要注入人本管理的思想，注重員工參與管理，創(chuàng)造條件促進(jìn)員工的自我實現(xiàn)。

在物質(zhì)層面上，要建立賞罰合理的激勵獎懲制度。將物質(zhì)激勵和精神激勵因素結(jié)合起來。

（3）塑造開放式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，提升“圈外人”組織承諾。

開放式的領(lǐng)導(dǎo)更容易信任下屬和授權(quán)。依據(jù)社會交換理論，組織的公正性會激發(fā)員工的信任感，在信任的前提下，員工較易從事對組織有益的工作行為，比如積極諫言。另外，企業(yè)的績效評定和薪酬分配等方面要貫徹公平、公開的原則，建立公平的制度約束機(jī)制。

（4）引導(dǎo)員工建立領(lǐng)導(dǎo)圈之外的“圈子”。

內(nèi)向、主動性不足的員工不容易進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)圈子，但這部分員工往往有強(qiáng)烈的情感歸屬的需要，在自己熟悉的朋友面前反而能暢所欲言。企業(yè)可以鼓勵員工基于愛好及背景等因素建立一些“小圈子”，讓員工有情感的寄托和交流的對象。通過發(fā)揮這些圈子中非正式領(lǐng)袖的積極作用，鼓勵其履行企業(yè)正式領(lǐng)導(dǎo)的某些功能，有效傳達(dá)所屬圈子中員工的心聲。另外，建立其它的圈子在滿足員工情感需要的同時，可以稀釋以領(lǐng)導(dǎo)為中心的圈子在企業(yè)及成員中的消極影響，有助于提高員工的自我效能感及組織承諾，減少消極沉默。

2.拆除“圈內(nèi)人”沉默的圍墻

（1）避免“圈內(nèi)人”的過分固化。

領(lǐng)導(dǎo)和圈內(nèi)人的良好關(guān)系是領(lǐng)導(dǎo)班子精誠合作、形成集體共識的重要基礎(chǔ)，然而這種關(guān)系最怕從共識變?yōu)楣仓\，圈內(nèi)人成了封閉的當(dāng)權(quán)派，圈外員工在進(jìn)諫無門、升遷無望的情況下而人心散去。所以企業(yè)要避免圈內(nèi)人的過分固化，要在內(nèi)外圈子之間保持流動，建立全面的培訓(xùn)和晉升制度，提高員工的自我效能和企業(yè)依附感，鼓勵員工積極諫言。

（2）淡化關(guān)系政治，建立公平的利益機(jī)制。

中國人歷來重視人際關(guān)系和“經(jīng)營”人情，且將私人關(guān)系視為社會組織的基礎(chǔ)（Hwang，1987）。以相互信賴和互利互惠為基礎(chǔ)的關(guān)系網(wǎng)可能就構(gòu)成了一個“利益共同體”。作為管理者，要在企業(yè)中營造“就事論事”的健康風(fēng)氣，保持企業(yè)人際環(huán)境的均衡。要建立公平的利益機(jī)制，管理者在利益分配上要做到公平、公正、公開，不拉幫結(jié)派、排斥異己，使員工不必?fù)?dān)心因意見不和而使利益受損。同時，管理者要兼顧企業(yè)利益與個人利益，使員工與企業(yè)結(jié)成利益共同體，讓員工有企業(yè)發(fā)展的得失心。

參考文獻(xiàn)

[1] 梁鈞平.企業(yè)組織中的“圈子文化”——關(guān)于組織文化的一種假說[J].經(jīng)濟(jì)科學(xué)，1998，（5）.

[2] 張桂平， 廖建橋.用“圈子”文化管理員工沉默行為 [J].中國人力資源開發(fā)，2009 ，（6）.