Hirotaka Takeuchi and Dina Gerdeman

2011年3月11日，一場(chǎng)9.1級(jí)的地震引發(fā)了強(qiáng)烈的海嘯，超過125英尺的海浪蹂躪了日本海岸，尤其是日本最大、人口最多的島嶼本州島的東北部地區(qū)。

將近16000人喪生，數(shù)十萬(wàn)人流離失所，數(shù)百萬(wàn)人沒有電和水。鐵路和公路被毀，38.3萬(wàn)幢建筑受損或被毀，其中包括一座核電站的三個(gè)反應(yīng)堆熔毀，引發(fā)了大規(guī)模的疏散。

在企業(yè)備受大流行病和文化“地震”嚴(yán)重打擊的今天，學(xué)習(xí)日本企業(yè)可能非常重要。盡管經(jīng)歷了災(zāi)難帶來(lái)的嚴(yán)重財(cái)務(wù)挫折，日本東北地區(qū)的許多企業(yè)今天仍在繼續(xù)經(jīng)營(yíng)。這些企業(yè)是如何生存下來(lái)，而且興旺發(fā)達(dá)的呢？

哈佛商學(xué)院教授Hirotaka Takeuchi（竹內(nèi)博隆）表示，日本企業(yè)致力于首先滿足員工和社區(qū)的需求，并注重服務(wù)公共利益，以道德目標(biāo)作為出發(fā)點(diǎn)。這是日本企業(yè)生存發(fā)展的重要基礎(chǔ)。

他說(shuō)，對(duì)這些公司來(lái)說(shuō)，不那么重要的是在經(jīng)濟(jì)陷入癱瘓的情況下采取裁員和其他削減成本的措施。他說(shuō)：“許多日本公司不太受華爾街的歡迎，因?yàn)樗鼈儾荒敲醋⒅孬@得卓越的盈利能力和最大化股東價(jià)值?！薄叭毡竟究偸窃谡?wù)撊绾卧谏鐣?huì)中創(chuàng)造持久的變化。”

日本企業(yè)總是在考慮利潤(rùn)之外的東西，這給了它們什么回報(bào)呢？這些日本企業(yè)往往壽命很長(zhǎng)。據(jù)Takeuchi的研究，從全球地圖上看，日本企業(yè)壽命非常長(zhǎng);全球存在300年以上的公司中，有40%位于日本。

日本企業(yè)在經(jīng)歷災(zāi)難后到底是怎么踐行道德目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)久發(fā)展的呢？以下幾家日本企業(yè)在2011年海嘯之后的作為可資借鑒。

羅森：不計(jì)成本送食物

羅森連鎖便利店（Lawson）的首席執(zhí)行官Takeshi Niinami從他位于東京的辦公室窗口望出去，看著摩天大樓搖晃。就在海嘯即將到達(dá)東北海岸的幾分鐘前，他向員工發(fā)出命令：“7天內(nèi)為災(zāi)民送去食物。不計(jì)成本?！?/p>

在政府救濟(jì)行動(dòng)開始前的兩周里，羅森已經(jīng)給災(zāi)民送去了20萬(wàn)份準(zhǔn)備好的食物，包括飯團(tuán)、面包和面條。

羅森也十分照顧自己的雇員和伙伴;在這場(chǎng)災(zāi)難中，羅森有包括商店老板和經(jīng)理在內(nèi)的13名員工喪生。公司的管理者們徒步追蹤員工，確保他們住在酒店，為無(wú)家可歸的工人尋找支持供給，并向門店被毀的特許經(jīng)營(yíng)店保證他們不必?fù)?dān)心財(cái)務(wù)問題。

羅森沒有把救援工作集中在東京（羅森的大部分業(yè)務(wù)都在東京），而是將注意力集中在受災(zāi)嚴(yán)重的東北地區(qū)，雖然知道這是一個(gè)代價(jià)高昂的決定。在災(zāi)情最嚴(yán)重的索馬市（Soma），人們開始擔(dān)心受損的核反應(yīng)堆可能造成污染，盡管那里離開核反應(yīng)堆很遠(yuǎn)、遭到核輻射的可能性很小?？ㄜ囁緳C(jī)拒絕向該市運(yùn)送物資。Niinami直覺地認(rèn)為在那里重建一家羅森便利店，會(huì)給人們帶來(lái)一種生活回歸正常的感覺，并為城市的未來(lái)帶來(lái)希望。

因此，他支持特許經(jīng)營(yíng)者Etsuko Kato在索馬市重開門店。Kato見證了災(zāi)難。她的丈夫在四年前去世了。海嘯奪走了她在四家羅森店鋪中的兩家，并摧毀了她的房子，迫使她去了一個(gè)難民收容所。她的婆婆和寵物貓下落不明。

Kato通過克服自己的困難展現(xiàn)出了力量，她還關(guān)心和知道避難所的其他幸存者最需要什么。她接受了挑戰(zhàn)，在地震和海嘯發(fā)生11天后，重新開張了她的羅森。不久之后，其他商店看到顧客涌向這家便利店，于是也紛紛開張，人們對(duì)生活恢復(fù)正常的信心也在這個(gè)過程里慢慢恢復(fù)了。

羅森還為索馬市小學(xué)的學(xué)生提供了三天的午餐，直到學(xué)校恢復(fù)午餐服務(wù)。當(dāng)Niinami收到市長(zhǎng)和學(xué)生們的感激之情、尤其是對(duì)甜點(diǎn)的喜愛時(shí)，他熱淚盈眶。這位從哈佛商學(xué)院獲得MBA學(xué)位的CEO告訴Takeuchi教授說(shuō)：“我從來(lái)沒有下令這么做?！薄笆俏业膯T工自己決定為學(xué)生們添加甜點(diǎn)。”

Takeuchi教授對(duì)此表示，聰慧的領(lǐng)導(dǎo)者能夠“把不同的人聚集在一起，激勵(lì)他們采取行動(dòng)。”

大和：捐款重建災(zāi)區(qū)

日本物流公司巨頭Yamato的首席執(zhí)行官M(fèi)akoto Kigawa在地震發(fā)生后不久向東北地區(qū)的10000名員工發(fā)出了一條信息：“如果遇到需要幫助的人和事，那就提供幫助。不要擔(dān)心利潤(rùn)?！?/p>

Kigawa認(rèn)為盡快恢復(fù)物流服務(wù)是Yamato的社會(huì)使命，在地震發(fā)生10天后，他設(shè)法恢復(fù)了運(yùn)輸。受員工司機(jī)自發(fā)運(yùn)送物資給幸存者的啟發(fā)，Yamato調(diào)動(dòng)了500名員工和200輛卡車，自愿向東北地區(qū)的疏散中心運(yùn)送救援物資。該項(xiàng)目最初計(jì)劃持續(xù)兩周，但后來(lái)持續(xù)了八個(gè)月，直到所有撤離者都得到了臨時(shí)住所，政府不再需要Yamato的幫助。

當(dāng)年4月，Kigawa還宣布了一項(xiàng)企業(yè)捐贈(zèng)計(jì)劃，將從每個(gè)包裹的收益中拿出10日元用于救災(zāi)和恢復(fù)工作，并在6月說(shuō)服股東批準(zhǔn)了該計(jì)劃。這項(xiàng)為期一年的活動(dòng)籌集了逾140億日元（約占公司凈利潤(rùn)的40%），并為重建東北地區(qū)當(dāng)?shù)毓I(yè)的幾項(xiàng)重要舉措提供了資金，其中包括建設(shè)一個(gè)臨時(shí)魚市。

Takeuchi說(shuō)：“Kigawa做出了判斷，認(rèn)為正確的做法是首先照顧受災(zāi)者，而不是股東。”

迅銷：一直燈火通明

迅銷公司是日本的零售控股公司，旗下品牌包括知名的UNIQLO（優(yōu)衣庫(kù)）。盡管這場(chǎng)災(zāi)難破壞了迅銷公司（Fast Retailing）的幾家優(yōu)衣庫(kù)門店，但首席執(zhí)行官Tadashi Yanai（柳井正）決心讓公司盡自己的一份力量來(lái)支持社會(huì)經(jīng)濟(jì)恢復(fù)常態(tài)。

許多零售店會(huì)在晚上關(guān)燈以節(jié)省能源成本，但Tadashi Yanai在門店開始重新營(yíng)業(yè)后向店經(jīng)理們發(fā)出了一條信息：把優(yōu)衣庫(kù)的戶外招牌燈保留下來(lái)。

Yanai認(rèn)為，讓這些燈繼續(xù)亮著，對(duì)社會(huì)心理的平復(fù)很重要。事實(shí)上，許多希望尋找店鋪購(gòu)物的民眾看到優(yōu)衣庫(kù)的招牌在所有昏暗的街道里閃閃發(fā)光時(shí)，都很感激?！耙恍╊櫩涂拗M(jìn)來(lái)，感謝我們開張?！币晃坏杲?jīng)理說(shuō)。

此外，Yanai還通過為賑災(zāi)工作捐款來(lái)樹立一個(gè)榜樣，“這樣一來(lái)，其他像我一樣的富人也會(huì)效仿?！彼蛐掖嬲呔栀?zèng)了優(yōu)衣庫(kù)的新衣服，讓他們選擇適合自己的衣服。Yanai認(rèn)為，幫助社區(qū)不僅僅是公司的責(zé)任，也是公司生存的必要條件。

Yanai告訴Takeuchi：“公司不僅要與社會(huì)和諧相處，而且要被社會(huì)接受，就必須為社會(huì)做出貢獻(xiàn)?！薄按蠖鄶?shù)失敗的公司沒有保持這種平衡。每個(gè)人首先都是社會(huì)的一員，其次才是公司的一員。只考慮公司無(wú)疑會(huì)導(dǎo)致失敗?！?h3>日本企業(yè)眼光長(zhǎng)遠(yuǎn)

Takeuchi說(shuō)，動(dòng)蕩時(shí)期是領(lǐng)導(dǎo)者們?cè)O(shè)身處地為那些受苦的人著想，并采取行動(dòng)“創(chuàng)造未來(lái)”的重要機(jī)會(huì)。

他表示：“許多公司都囿于短期主義，專注于五年的戰(zhàn)略計(jì)劃。但很多日本公司會(huì)考慮100年或200年后的情況，并設(shè)想他們想要?jiǎng)?chuàng)造的未來(lái)。在地震海嘯災(zāi)難期間，日本高管們的主要心態(tài)是：我們必須同情他人。在目前的危機(jī)中，企業(yè)也應(yīng)該做同樣的事情，同情那些遭受苦難的人，并努力想辦法提供幫助?！?/p>

來(lái)源：哈佛商學(xué)院