龐強

[摘 要] 從管理實踐及經(jīng)驗來看，績效考核是人力資源管理過程中極為重要，同時也是難度頗高的一項管理活動?？冃Э己说某尚c員工的職業(yè)生涯規(guī)劃、薪資、教育培訓、激勵等直接關(guān)聯(lián)，如果操作不好會嚴重影響企業(yè)的凝聚力與穩(wěn)定性，因此，須嚴謹、慎重對待。文章以國有企業(yè)A公司為例，設(shè)計了一套職能部門績效考核體系。

[關(guān)鍵詞] 國有企業(yè) 職能部門 績效考核體系

中圖分類號：F272.92 文獻標志碼：A

采取適當?shù)闹笜撕头绞綄β毮懿块T進行考核，這個問題一直是橫亙在人力資源管理者面前的難題。職能部門不同于生產(chǎn)單位，有著明確的、量化的考核指標，較難建立合理、有效的績效考核指標體系及效果評估。因此在很多企業(yè)中，存在著考核走過場、目標難落實、績效得不到提升的沉疴。文章以A公司為例，嘗試在考核方式中加入關(guān)鍵績效指標考核法及360度考核法，為其搭建職能部門績效考核指標體系，從而建立職能部門績效考核的考核指標、權(quán)重、流程及績效提升的完整體系。

一、職能部門績效考核指標的建立

（一）建立考核指標的方法

以《職位說明書》所規(guī)定的崗位職責為基本依據(jù)，通過對企業(yè)年度戰(zhàn)略與經(jīng)營目標層層分解，落實到各職能部門及每個員工。

企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解一般是按照層級進行逐步劃分。通過層層分解企業(yè)的戰(zhàn)略目標，明確各部門自身的子目標，為完成這些子目標，部門需要做的工作即可作為該部門績效考核的指標。

目標分解過程中的關(guān)鍵點：

1.制定和分解目標是雙向性。目標分解，不能是單純自上而下的命令式的下達，否則會造成因不了解具體工作而束縛了下級的工作；也不能單純自下而上做分解，因為下級會為了完成任務(wù)而制定更容易完成、更容易實現(xiàn)的目標。只有兩種方式結(jié)合，才能既符合戰(zhàn)略目標的要求、又能貼近實際情況，更好地發(fā)揮效能。

2.設(shè)定考核指標不能僅僅是人力資源部的工作，從企業(yè)的管理層角度講，人力資源部在做績效考核工作時，需要管理層的支持、需要各部門的積極參與和配合、需要員工對體系的了解與認識。

3.在設(shè)定考核指標的過程中，考核者與被考核者的溝通異常重要。在分解和設(shè)定目標時，考核者與被考核者務(wù)必要進行多次的溝通，使被考核者認同考核目標，讓其明白設(shè)置具體考核目標的作用所在，明白如何開展、改進工作；同時，考核者在工作過程中要與被考核者不斷溝通、不斷輔導與幫助被考核者，以保證目標達成的一致性，這比考核本身更重要。

4.考核指標的可變性?？冃Э己耸且粋€動態(tài)的過程，設(shè)定的指標要根據(jù)實際情況及時進行調(diào)整、完善?，F(xiàn)今企業(yè)的運營環(huán)境日趨復雜、政策亦是不斷推陳出新，如果年初設(shè)定的考核指標不能與時俱進，那么就會出現(xiàn)“南轅北轍”的情況，無法對企業(yè)的戰(zhàn)略目標予以有力支撐。

（二）職能部門考核指標評定

在實踐中，A公司對于各職能部門的績效考核指標進行了評比，通過不同層級的評分，賦予各部門考核指標的占比，從而為年度績效工資的分配做準備。

1.成立職能部門績效考核指標評價委員會（以下稱：評價委員會），評價委員會由公司管理層，職能部門、各生產(chǎn)單元負責人組成。

2.任務(wù)比重評定流程

（1）各部門于每年2月前制訂當年“任務(wù)表”；（2）人力資源部匯總各部門“任務(wù)表”，報評價委員會審核；（3）人力資源部組織召開年度任務(wù)比重評定會，各部門負責人根據(jù)其“任務(wù)表”對績效考核指標進行闡釋；評價委員會確定該部門績效考核指標；（4）評價委員會根據(jù)部門重要性進行比重評分。所有部門比重之和為100，各部門的評分區(qū)間為12- 16（含）；（5）根據(jù)委員會比重評分結(jié)果，綜合計算各部門比重得分；（6）總經(jīng)理批準后，人力資源部將對部門比重得分進行反饋。若部門有異議，提出意見（反饋后5個工作日內(nèi)）；若無異議，則執(zhí)行該比重。

（三）確定職能部門員工績效考核指標

在部門績效考核指標建立后，確定員工的績效考核指標就相對清晰、簡單了。按照員工崗位職責劃分，將部門績效考核指標分解到每個員工，并結(jié)合員工德、勤、能等綜合指標，最終形成員工績效考核指標。

二、考核者及權(quán)重設(shè)定

（一）對于職能部門（負責人）的考核，考核者應由公司經(jīng)營管理層、職能部門主要負責人、各生產(chǎn)單元主要負責人、員工代表組成。總經(jīng)理占20%的權(quán)重，其他考核者共占80%的權(quán)重。

由于職能部門的服務(wù)對象大部分是企業(yè)內(nèi)部成員（如為生產(chǎn)單位提供支撐工作，為其他職能部門提供配合協(xié)調(diào)工作），生產(chǎn)單位、職能部門既可作為被考核者的同級，亦可視作被考核者的客戶，由此構(gòu)成了360度全方位考核。

（二）對于職能部門員工的考核，由被考核者的部門負責人、其他部門負責人、本部門員工、員工代表作為考核者，權(quán)重分別為：本部門負責人占50%，其他部門負責人占20%，本部門員工占20%，員工代表占10%。

三、績效考核周期

由于績效考核需要消耗很大的成本（人工成本、時間成本等），所以如果考核周期過短，會增加企業(yè)管理成本的開支；但是，如果考核周期過長，又會降低考核的準確性，不利于員工績效的改進，從而影響績效管理的效果。從實際情況及經(jīng)驗來看，職能部門的績效考核每年進行一次，在每年12月至次年1月間進行，最為適宜。

四、績效考核流程

（一）人力資源部在考核前下發(fā)考核通知，必要時進行相關(guān)培訓。

（二）考核者根據(jù)被考核部門的述職、工作表現(xiàn)等，對其進行綜合評價、量化打分。

（三）匯總、計算各部門的績效考核得分。

（四）統(tǒng)計分析考核結(jié)果，報評價委員會審核得出績效考核的總評得分。

（五）人力資源部對被考核部門進行反饋；若部門有異議，提出意見（反饋后5個工作日內(nèi)）；若無異議，則執(zhí)行該考核結(jié)果。

（六）考核結(jié)果應用（薪酬、培訓、晉升等）。

（七）考核材料歸檔。

五、績效面談

績效面談是指在績效考核結(jié)束后，考核者（一般是員工的直接領(lǐng)導）要根據(jù)員工本人的績效考核結(jié)果，與員工進行誠懇有效的交流與評價，將員工的實際且準確的績效表現(xiàn)，用正式的渠道和正確的方式回饋給他們，讓員工對其績效表現(xiàn)的優(yōu)劣均有一個全面且正確的認識，以便其在下一個考核周期中做到更好，從而達到改善績效的最終目的?？冃嬲勈乾F(xiàn)代績效管理工作中非常重要的環(huán)節(jié)，從管理學的PDCA（計劃-執(zhí)行-檢查-提升）的閉環(huán)模型來講，績效面談既是績效考核的結(jié)束點，又是下一次考核的出發(fā)點。

（一）績效面談的內(nèi)容

1.談工作業(yè)績。

2.談行為表現(xiàn)。

3.談改進措施。

4.談新的目標。

（二）績效面談的效果評估

在績效面談結(jié)束后，負責人應根據(jù)談話內(nèi)容、員工反應及情緒等進行反思、評估，總結(jié)此次面談的得與失，分析員工是否真正接受績效考核結(jié)果，以及是否愿意配合改進計劃。這也是開展下一個考核周期之前必須要做的重要工作。

六、考核結(jié)果的應用

（一）作為績效改進與制定培訓計劃的依據(jù)。

（二）作為發(fā)放績效工資的依據(jù)。

（三）作為員工晉升、培訓、評優(yōu)的依據(jù)。

七、結(jié)語

通過上述職能部門績效考核方案的實施，A公司已經(jīng)逐步完善職能部門績效考核體系，該體系通過兩年時間的運行與測試，得到了公司管理層及被考核者的認可，更為重要的是，通過實施該考核體系，確實提升了部門的工作效率，加強了部門間的溝通、合作，部門績效得到較大幅度的提升。

參考文獻：

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