陸宇

[摘 要] 目前，市場競爭愈加激烈，尤其是對從事裝備制造行業(yè)的大型國企集團性公司來說，圍繞采購成本進行進一步的有效降本，事關(guān)企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。在連續(xù)多年開展單體企業(yè)的降本考核之后，依靠單體企業(yè)取得持續(xù)降本越來越難。而集團性公司開始普遍選擇集中采購管理模式，可以取得較為滿意的效果。但是需要指出的是，集團性公司在進行集中采購管理時也暴露出某些問題，集中采購管理模式有待進一步完善。基于此，文章分析了裝備制造行業(yè)國企集團公司在集中采購時出現(xiàn)的問題與原因，據(jù)此提出了集中采購管理的優(yōu)化策略。

[關(guān)鍵詞] 國企集團公司 裝備制造行業(yè) 集中采購管理 策略

中圖分類號：F274 文獻標志碼：A

采購管理不光是大型企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動管理的關(guān)鍵組成部分，它還是企業(yè)上下游供應鏈銜接、有效完善內(nèi)部結(jié)構(gòu)、維持企業(yè)持續(xù)并優(yōu)化發(fā)展的重要組成部分。對于國有裝備制造型集團性企業(yè)而言，在進行采購時將消耗大量的啟動資金。但是，為了確保必要的連續(xù)生產(chǎn)，物資采購是不可省略的環(huán)節(jié)。在某集團公司，各類采購成本占銷售收入的55%—60%。盡可能降低采購成本以及簡化采購流程，提高采購質(zhì)量是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。

在過去的幾年間，集團下屬各企業(yè)依靠以國代進、框架招標等目標成本考核管理的具體方法，取得了一定的成效。但這些常規(guī)方法隨著時間推移慢慢進入瓶頸階段。針對不同物料和采購場景，集團總部開始醞釀選擇合適的集中采購管理模式，并努力將采購流程固化至線上平臺。

集中采購管理充分利用了下屬各企業(yè)原有的供應鏈系統(tǒng)信息，涉及日常管理工作流程，成本管理，供應商管理模式，績效管理模式，采購組織結(jié)構(gòu)以及信息規(guī)劃和建設等。通過對上述層面進行深入研究，使企業(yè)能夠在制造行業(yè)中保持競爭力，確保采購管理合理高效進行。

一、集中采購的含義和特點

（一）集中采購的含義

采購是指為保證企業(yè)日常管理和生產(chǎn)經(jīng)營等一系列活動的順利完成而開展的購買當前市場所能提供的產(chǎn)品與服務的行為。根據(jù)采購主體和管理模式，集團性公司的采購管理可以被劃分為集中采購、集中采購管理與分散采購。其中集中采購指的是集團公司的采購部門針對下屬企業(yè)的采購需求對采購價格和供貨經(jīng)銷商實行統(tǒng)一規(guī)范的管理模式，并且可對下屬企業(yè)的采購申請做出適當調(diào)整并協(xié)助為其下單。集中采購管理指的是針對某些采購類型，由集團公司的采購部門在合適的潛在供應商之間，按照定價模型和公開競價模式最終匹配選擇供應商。集中采購和集中采購管理都屬于集采管理探討范疇。

（二）集中采購的特點

集中采購管理代表了未來大型集團性公司采購管理的發(fā)展趨勢。集中采購模式下，集團公司將原各下屬企業(yè)有限和分散的人力、物力和資金資源集中起來，更從容地面對市場，充分利用大規(guī)模采購的優(yōu)勢提高與供應商的談判籌碼，獲取大量的供應商資源，借助市場詢價競價、價格比較和談判獲得更多的市場價格折扣，起到大幅度降低采購成本的作用。同時，在各下屬企業(yè)間充分形成供應商資源和信息共享，各品類物料的集采方案得到更多下屬企業(yè)的監(jiān)督和實施，能有效規(guī)避內(nèi)部經(jīng)營舞弊風險[1]。

集中采購有幾個顯著的優(yōu)勢：一是大大降低了交易費用與采購成本。在集中采購中，可以完成大批量采購。這種規(guī)模的整體優(yōu)勢可以增加與供應商談判時的議價能力，更容易獲取較大力度的折扣；二是在集中采購管理中，利用有限的采購中心人員與供應商接觸，完成對于下屬企業(yè)相對統(tǒng)一的采購管理流程，可以有限降低人員編制和人工成本；三是集團的采購中心可以根據(jù)市場和企業(yè)需求的分析及時調(diào)整物資供需計劃，最大限度地規(guī)避短缺或庫存過剩的問題，降低集團內(nèi)部子公司之間的競爭與沖突；四是逐步構(gòu)建統(tǒng)一的管理機制和線上透明的運行系統(tǒng)來運轉(zhuǎn)集中采購，在采購管理系統(tǒng)的建設中進一步明確集團子公司、采購中心和財務中心等相關(guān)部門的職能，各方均履行各自的職責實施規(guī)范的采購行為以提升工作效率；五是利用集中采購，可以有效形成市場對標標桿，幫助集團各下屬企業(yè)更加有效地開展業(yè)內(nèi)配套采購工作。

當然，在集中采購管理初期也會遇到困難和短板。例如，在大規(guī)模采購過程中，如果不能按時完成所有環(huán)節(jié)會阻礙集中采購運作的及時性，可能因此增加采購成本；在歷史悠久的老牌國企中，接受集中采購管理的觀念往往需要時間；某些品類的集中采購可能是以年度定價、定供方式開展的，即采購價格實施周期是固定的，但是當市場價格明顯下降時，公司的整體采購成本可能會增加，集團公司的持續(xù)經(jīng)營風險和公司財務風險都有可能出現(xiàn)。

二、央國企集團公司集中采購存在的問題

（一）供應商數(shù)量眾多

文章在開展集中采購管理的初期搜集相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計顯示，各品類物料普遍存在著供應商數(shù)量眾多，代理經(jīng)銷渠道眾多的現(xiàn)象。以勞防用品為例，15家下屬企業(yè)原存在60余家各類供應商，其中代理經(jīng)銷商占50%以上，實施集采后僅3家供應商就可滿足全部需求。以工業(yè)潤滑油為例，各下屬企業(yè)針對中石化、中石油產(chǎn)品的各類經(jīng)銷商超過13家，實施集采后僅各保留2家供應商就可滿足全部需求。

當下裝備制造行業(yè)集團公司下屬企業(yè)對接的供應商數(shù)量眾多，需要簡化現(xiàn)有供應商名單。集團公司下屬子公司的業(yè)務有時會重疊，但彼此間并不了解。尤其是在集團公司進行產(chǎn)業(yè)重組后，針對大量供應商進行整合、優(yōu)化是個非常復雜和繁瑣的過程。另外，各子公司的供應商管理具體標準不相同，將致使評估供應商的基本標準存在許多不準確之處，由此觸發(fā)的采購信息管理系統(tǒng)中圍繞供應商進行管理問題也更加復雜[2]。

（二）集中化采購審批流程繁瑣

當前集團各下屬公司的采購申請和批準流程繁雜且不統(tǒng)一，以購進總價為10萬元的物料來說，最復雜的流程需要需求部門人員提出申請，經(jīng)過需求部門主管審批，流經(jīng)計劃部門經(jīng)過計劃經(jīng)理和計劃部門的主管審批后提交給采購部門，采購部門人員進行供應商和價格確定后，再經(jīng)過財務部門經(jīng)理和財務部門主管審批，最后由采購總經(jīng)理或供應鏈副總裁簽名審批，超過限定金額還需要總經(jīng)理審批。采購實務工作完成后，最終在財務付款之前還必須按上述流程再次完成簽字審批手續(xù)。這些簽字流程往往是線下紙質(zhì)單據(jù)的流轉(zhuǎn)，往往更加耗時，因此，集團公司需要升級和優(yōu)化審批業(yè)務流程。

事實上，企業(yè)的采購類型往往可以分為服務性采購、耗輔料采購、原材料采購、外協(xié)外包采購、固定資產(chǎn)采購、工程性采購和其他采購。每一種采購類型，根據(jù)管理優(yōu)化的不同階段又可以分為通用性采購和專用性采購。如果能實施有效地集采管理體系系統(tǒng)，讓提前確定的一批最有優(yōu)勢的潛在供應商實行公開透明的競價，并簽訂事前統(tǒng)一確定的協(xié)議文件，完全可以有效縮減原有冗長的管理流程[3]。

（三）供應鏈管理系統(tǒng)運用不一致

由于集團公司的子公司針對信息技術(shù)系統(tǒng)的日常管理和預算是不同的，因此集團公司有時會選用多套供應鏈管理工作系統(tǒng)。在國企集團公司中，常見的有商業(yè)化供應鏈管理軟件（例如SAP、用友ERP）與文檔數(shù)據(jù)庫平臺（例如IBMLotus Notes、Outlook）。由于公司本身的信息內(nèi)容系統(tǒng)專門負責整個供應鏈的各個步驟，涉及采購中的訂單量管理、物料管理模式、質(zhì)量管理、倉儲和物流層面，但是子公司的信息軟件系統(tǒng)的選擇是不同的，這使得完成技術(shù)集成與整合任務非常困難。

（四）采購文檔的集中管理及備份復雜

各下屬公司運營業(yè)務項目的時間跨度很長，完成紙質(zhì)文檔統(tǒng)一存儲非常困難。另外，紙質(zhì)文件的數(shù)目巨大，目前還無法將掃描存檔文件儲存到文件服務器中去。在這種情況下，與新項目有關(guān)聯(lián)的文檔都需要進行復制和歸檔，從而致使資源浪費。可是一旦到了上市公報或者信息披露質(zhì)詢時，往往連整個集團公司在某類物料的年度采購額，或是最大的供應商是誰都很難快速準確地進行統(tǒng)計。

三、集團公司集中采購存在問題的原因分析

（一）采購管理組織架構(gòu)不完善

在企業(yè)采取集中采購模式之后，隸屬于供應鏈的部門會針對其他部門的原有采購功能進行重新整合。供應鏈部門的人員需要完成的采購工作任務會增加，通常還會兼職其他的非采購管理任務。由于這部分人員往往需要更高的專業(yè)水平，但很多并沒有達到專業(yè)標準，受限于成本控制要求供應鏈部門往往也不能招募新的員工。因此，大部分人員只得繼續(xù)執(zhí)行原來的采購任務，不能對采購工作開展有效的整體提升和評價。

在集中采購管理開始初期，集團職能部門、集團采購中心和各下屬企業(yè)之間的責任和權(quán)利也往往是在探索中明確，下屬企業(yè)對于集中采購往往有較強的抵觸意識。這時需要集團職能部門或者集團層面領(lǐng)導具有更高的專業(yè)知識和指揮能力，能夠快速判斷決策相應問題的解決方案，在不斷取得集采管理成效后快速固化集采管理職能。優(yōu)柔寡斷或左右搖擺往往會滯延集采管理的快速有效建立[4]。

（二）集中采購運作系統(tǒng)不夠完善

盡管部分集團公司運用了高效先進的OA和ERP軟件系統(tǒng)串聯(lián)集成財務部門、采購部門、庫存中心、子公司系統(tǒng)，但是仍未在提高系統(tǒng)效率方面發(fā)揮關(guān)鍵價值。并且在操作系統(tǒng)連接層面出現(xiàn)了許多問題。不同的ERP信息部署現(xiàn)狀還會影響集采方案的有效實施。

第一，各個企業(yè)對于同一類物料的定價定供以及預算控制方式不一致。有些企業(yè)即使是一支辦公用筆也需要形式上完成貨比三家，有些企業(yè)在完成供應商詢價定價后，再在系統(tǒng)里面填寫預算金額，以表示預算管理的準確性。

第二，物料采購手段較為落后，采購方法還處于價格比較的初始階段。為尋找可以提供可能更低價格的供應商與廣闊市場上的許多供應商討價還價，浪費了大量時間和精力。或是采購人員讓其他供應商先通過紙質(zhì)或傳真完成報價，最后讓其心儀的供應商按照比已有的最低價格再略低一點，順利完成貨比三家的定價采購。

第三，企業(yè)可能缺乏對整個供應鏈的穩(wěn)定性、安全性、可靠性和貨物存儲和半成品制造能力的考慮。因此經(jīng)常更換供應商，供貨物料的質(zhì)量和穩(wěn)定性不高，物料的整體質(zhì)量、交貨期沒有很好的保障。長期以來，供應商和企業(yè)之間僅僅建立了業(yè)績聯(lián)系，而不是建立一種雙贏的良好戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。

第四，針對發(fā)揮采購職能的采購部門績效評估的基本標準不夠合理，對于供應商的穩(wěn)定性、安全性等方面沒有進行全面的考慮。考核形式十分老舊，依舊停留在能否找到較低的市場價格層面，缺乏長期的戰(zhàn)略意義以及獎懲操作機制。

四、優(yōu)化國企集團性公司集中采購管理的策略

（一）采購管理模式方面的改進

從目前集團公司集中采購管理狀況角度分析，改進采購管理能夠幫助企業(yè)提高采購效率并減少采購成本。

首先需要利用集團內(nèi)下屬企業(yè)在不同物料上的采購管理模式和供應鏈資源優(yōu)勢，有效區(qū)分出就服務性采購、耗輔料采購、原材料采購、固定資產(chǎn)和工程性采購中的“最大通用部分”。

對于通用的服務性采購（比如差旅機票、辦公用品）和耗輔料采購（比如勞防用品、工業(yè)潤滑油），可以發(fā)布標準物料和價格目錄，實行年度性的定價定供管理，還可以在此基礎(chǔ)上開展針對企業(yè)采購需求直接進行下單提供全流程閉環(huán)的端到端服務管理；對于專業(yè)性的耗輔料采購（比如吊索具、包裝箱）和絕大多數(shù)原材料采購，可以在需求數(shù)據(jù)和市場分析的基礎(chǔ)上建立定價模型，事先確定一批有資質(zhì)的供應商，當產(chǎn)生采購需求時，在定價模型的基礎(chǔ)上在采購信息系統(tǒng)中做限價式的競價管理，簡稱“采購定價閉環(huán)管理”；對于固定資產(chǎn)和工程性物資采購，則提前設定招標文件和評標方法，采取更加透明化的線上競爭性談判或者公開招標定標方式，以采購管理體系和制度覆蓋這部分采購需求。

為提高集中采購業(yè)務開展的效率和透明度，同時不被下屬企業(yè)已有ERP系統(tǒng)部署情況束縛集采管理的發(fā)展，需要建立必要的智慧供應鏈管理系統(tǒng)平臺。服務平臺采用微架構(gòu)設計，便于根據(jù)管理發(fā)展迅速迭代。智慧供應鏈中至少包括：供應商管理（SRM）模塊，用于對各類物料集采供應商的新增準入、復評審記錄以及供應商績效管理，這樣可迅速讓集團內(nèi)下屬企業(yè)快速使用經(jīng)認可的統(tǒng)一集采供應商，并可在同一平臺對集采供應商進行供貨績效考評；電子商城模塊，充分利用“所見即所得”的快速下單模式，對通用服務性采購品類和通用耗輔料性物料開展集中采購。平臺可接入事先確定的2—3家集采供應商，在進行價格審核的基礎(chǔ)上開展API數(shù)據(jù)對接，在滿足下屬企業(yè)采購需求的同時最大限度完成價格比較競爭；競價模塊，類似于汽車牌照競拍模式，在實現(xiàn)模型計算限價的基礎(chǔ)上由一批事先經(jīng)評估確定的集采供應商開展線上明標競價（僅可看出自身排名但不知最低價出價單位），競價結(jié)果由采購需求單位最終確認；招投標模塊，遇政策規(guī)定要求或者采購單位需要，開啟公開招標模塊并提前明確評標管理辦法，對所有投標人進行價格評標和技術(shù)評標，確定建議中標人名單交需求企業(yè)最終確認。

（二）統(tǒng)一采購需求

基于集中采購市場需求功能模塊化更全面地考慮集團公司的共同需求，大批量采購產(chǎn)品的模塊化就是日后集中采購管理的總體發(fā)展方向。集團公司的集中采購，是基于多個部門或分公司共同需求進行的，目前的情形是集團公司內(nèi)各業(yè)務部門或子公司對于采購設備的實際要求過于復雜，在一定程度上增加了采購部門的工作量與工作難度，無法給集團公司帶來可觀的收益。集團公司應集中整合采購需求以滿足多個部門與分公司的共同需求。此類共同需求可以極大地改善和簡化集團公司中的采購操作，針對較為接近的需求進行統(tǒng)一[5]。

在采購需求和采購標準逐步統(tǒng)一的基礎(chǔ)上，智慧供應鏈平臺還可以協(xié)助制定更為統(tǒng)一的物料編碼或者物料SKU碼，以便對于全集團或者各企業(yè)采購行為和管理模式進行大數(shù)據(jù)分析，真正形成數(shù)據(jù)反哺的有效管理。

（三）完善采購評估機制

提高集中采購部門績效評估的重點是引入實際需求部門來負責對采購部門和集采供應商的評估。如評價機制示意圖所示建立評估機制，以采購項目為關(guān)鍵點，每個需求部門針對采購物料品類的質(zhì)量、成本與交貨期，對采購部門和集采供應商開展打分評估，并在不斷地深入實踐中針對評估的權(quán)重進行調(diào)整，以確保采購部門和集團公司的整體采購水平。此外，還需要構(gòu)建供應商的整體評價機制，將此機制融合到集團公司集中采購部門績效考核中去。

類似于上文提到的需求部門對采購部門進行的評價，圍繞采購項目本身展開評價。在成功完成項目采購后，供應商評估采購項目的合作細節(jié)。這種評價機制被用來規(guī)范采購部門在集中采購中的行為，從而實現(xiàn)市場上雙方之間的平衡，維持友好合作關(guān)系。

五、結(jié)語

實踐發(fā)現(xiàn)，裝備制造行業(yè)國企集團性公司下屬企業(yè)遇到持續(xù)開展降本管理的瓶頸，采購審批流程繁瑣，供應鏈管理系統(tǒng)應用面單一，相關(guān)采購文檔的管理及備份復雜的問題，通過對集中采購管理的戰(zhàn)略設計，國有集團性公司的采購中心可從完善采購實務、調(diào)整采購需求、構(gòu)建集中采購管理評估機制等角度入手，優(yōu)化設計集中采購管理策略，以期裝備制造行業(yè)的國企集團公司能夠更加健康穩(wěn)定發(fā)展。

參考文獻：

[1]徐海燕.精細化管理在物資集中采購中的應用研究[J].納稅，2020，14（06）：291.

[2]董俊順，江桐寧，羅耕能，等.大型建筑施工企業(yè)基于供應鏈金融的物資集中采購管理實踐[J].創(chuàng)新世界周刊，2019（11）：77-80.

[3]上海監(jiān)管局.進一步規(guī)范國有金融企業(yè)集中采購管理[N].中國財經(jīng)報，2019-11-05（008）.

[4]王文營.某集團集中采購管理系統(tǒng)的設計與實現(xiàn)[D].山東.山東大學，2019.

[5]李紅星.對企業(yè)實行集中采購管理的分析[C].//天津市電子工業(yè)協(xié)會年會，2019.