隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、 科技的進(jìn)步，人們交易的需求量日益增加，與之增長的就是電氣企業(yè)的生長速度。電氣企業(yè)的數(shù)量在逐年的增加，然而，廣日電氣公司在運(yùn)行過程中，由于體制限制，使其內(nèi)部存在著大量的問題。特別是全面預(yù)算管理領(lǐng)域，企業(yè)明顯存在著經(jīng)驗不足等問題，導(dǎo)致了企業(yè)成本控制不佳，不利于企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。全面預(yù)算管理是一種新的預(yù)算管理模式，能夠提升企業(yè)的財務(wù)管理水平，對整個企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益提升有一定的積極作用。

1 概念綜述

1.1 全面預(yù)算管理的概念

全面預(yù)算管理中“預(yù)算”一詞， 一般會因為由于行業(yè)的從事領(lǐng)域，從事背景以及應(yīng)用的實際范圍不同還存在差異，在本文中，預(yù)算主要是圍繞著廣日電氣公司發(fā)展的預(yù)算管理來展開討論。從目前各種文獻(xiàn)中可以查找出多個不同的國內(nèi)外學(xué)者對于企業(yè)預(yù)算的定義，一是美國會計學(xué)教授們，在他們看來，企業(yè)預(yù)算的設(shè)定過程是整個工作過程的核心環(huán)節(jié)，是后期工作過程中財務(wù)使用的保障，預(yù)算中應(yīng)該包含資金任務(wù)以及完成這些任務(wù)應(yīng)該采取的措施。二是著名的預(yù)算管理專家威爾士教授，他將企業(yè)預(yù)算管理控制簡稱為預(yù)算管理，并且提出了一系列的新術(shù)語，如“綜合的利益計劃及控制”等。三是國內(nèi)學(xué)者湯谷良認(rèn)為，企業(yè)的預(yù)算管理過程包含了編制預(yù)算，執(zhí)行預(yù)算以及綜合測評等步驟，并且整個過程中會涉及龐大的數(shù)據(jù)和表格計算。從本質(zhì)上來看，企業(yè)的全面預(yù)算管理不僅是數(shù)據(jù)的分析，而是和自身管理系統(tǒng)相融合的過程。只有對內(nèi)部每一個工作部門都做到明確分工和責(zé)任分擔(dān)，就能得到很好的內(nèi)部管理與配合效果，如圖1所示。

圖1 企業(yè)預(yù)算管理概念圖

1.2 全面預(yù)算管理的特點

首先，企業(yè)的全面預(yù)算管理是企業(yè)在未來一段時間中發(fā)展效果的反映。從本質(zhì)上來看，企業(yè)的全面預(yù)算管理是企業(yè)在將來一段時期內(nèi)活動規(guī)劃與預(yù)測的表現(xiàn)形式。其已成為企業(yè)管理不可或缺的手段，從當(dāng)前全面預(yù)算管理的成功實踐來看， 全面預(yù)算不僅是一個由預(yù)算規(guī)劃、編制、執(zhí)行、控制所組成的管理過程，更是一個將企業(yè)績效管理和企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力有效結(jié)合的系統(tǒng)管理工具，優(yōu)化和完善戰(zhàn)略執(zhí)行是完善公司管理工作的重要方法。通過嚴(yán)格地實行全面預(yù)算管理，最大程度地降低支出來提升企業(yè)利潤，是每一個企業(yè)最為關(guān)心的重大實際問題。通常來說，企業(yè)的全面預(yù)算管理會以銷售預(yù)測為基礎(chǔ)，從商品生產(chǎn)、 成本消耗、資金使用和現(xiàn)金流通等多個方面進(jìn)行預(yù)測，以便制定出更加科學(xué)合理的規(guī)劃方案，提高整個企業(yè)的收益。其次，企業(yè)全面預(yù)算管理堅持的是跟隨市場導(dǎo)向，以客戶需求為根本的原則。最后，企業(yè)的全面預(yù)算管理還體現(xiàn)了以人為本的理念。

2 公司預(yù)算工作存在的問題及原因分析

2.1 戰(zhàn)略思想不正確

從目前情況來看，廣日電氣公司實施預(yù)算管理制度只是為了預(yù)算管理而去制定預(yù)算管理體系，它受到了短期經(jīng)營狀況的影響和完善利益的驅(qū)使，并沒有從長遠(yuǎn)的角度出發(fā)。另外，廣日電氣公司雖然實施了全面預(yù)算管理體系，但是只是為了完成規(guī)定的任務(wù)或者是為了使工作單位達(dá)到某項標(biāo)準(zhǔn)，工作只是停留在紙面文件上，并沒有厘清對全面預(yù)算的認(rèn)識與功能，了解其預(yù)算的意義，真正地將管理貫徹落實到日常的管理工作中。對于廣日電氣公司的領(lǐng)導(dǎo)層來說，業(yè)績才是衡量自身價值的唯一標(biāo)準(zhǔn)。除此之外，企業(yè)中許多領(lǐng)導(dǎo)者的主要學(xué)習(xí)專業(yè)是市場、 技術(shù)等，很少有專攻經(jīng)濟(jì)的人，他們從本質(zhì)上就缺乏對一般財務(wù)常識的了解，對全面預(yù)算的管理工作重視程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

2.2 相關(guān)責(zé)任制度不完善

在廣日電氣公司中，工作人員的全面預(yù)算管理責(zé)任意識不夠，在他們看來，預(yù)算管理是財務(wù)部門的工作，與自己的工作無關(guān)。而領(lǐng)導(dǎo)階層沒有清晰地了解公司預(yù)算與各部門工作的關(guān)系，調(diào)動各階層協(xié)同反應(yīng)的能力，謀求整體利益的最大化，所以使企業(yè)內(nèi)部沒有嚴(yán)格地制定管理責(zé)任制度。長此以往，預(yù)算管理意識的淡薄、 責(zé)任管理制度的缺失，使企業(yè)的預(yù)算管理工作很難取得預(yù)期的效果。主要原因是企業(yè)管理層未完善相應(yīng)的責(zé)任制度，并且沒有實行相應(yīng)的獎懲體系保障制度的運(yùn)行。

2.3 成本控制缺乏市場導(dǎo)向

對于廣日電氣公司來說，其經(jīng)營戰(zhàn)略一般是通過對內(nèi)外環(huán)境的綜合分析而得出的，以預(yù)算管理工作為基本出發(fā)點、 市場導(dǎo)向為成本控制的引導(dǎo)點， 而制定出的未來一段時間的發(fā)展規(guī)劃。但是，從目前情況來看，廣日電氣公司的預(yù)算管理體系與戰(zhàn)略的建立與現(xiàn)實聯(lián)系不緊密，使成本控制工作無法與實際貼合，缺乏真實的市場導(dǎo)向。主要原因是缺乏相應(yīng)的市場調(diào)研工作人員，未形成專業(yè)化的市場分析。

2.4 成本控制管理落后

在廣日電氣公司中，封閉管理的現(xiàn)象屢見不鮮，許多企業(yè)由于存在封閉的心態(tài)而長時間缺乏市場調(diào)研和預(yù)測，久而久之對客戶需求的了解程度完全不足以滿足企業(yè)預(yù)算指標(biāo)與實際環(huán)境進(jìn)行匹配。由此看來，企業(yè)的成本控制管理制度與當(dāng)前的市場不相容，缺乏先進(jìn)的控制管理技術(shù)。

3 構(gòu)建全面預(yù)算管理體系的策略

3.1 提高員工的戰(zhàn)略思想意識

廣日電氣公司內(nèi)部需要確定企業(yè)當(dāng)前的全面預(yù)算管理重點和難點，通過邀請外部專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)對內(nèi)部工作人員進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)，增強(qiáng)對預(yù)算過程的了解和編制技巧的認(rèn)識，學(xué)習(xí)預(yù)算管理和控制的實際操作，并通過理論講解與實踐操作手法進(jìn)行演示，結(jié)合具體的國內(nèi)實例分析，更直觀、更生動、更易接受地讓工作人員學(xué)習(xí)和掌握，充分運(yùn)用預(yù)算管理工具控制公司的整體運(yùn)作。建立專門的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，增加全面預(yù)算溝通渠道，發(fā)掘團(tuán)隊做好目標(biāo)設(shè)定及目標(biāo)編制的合理性，提升公司各部門之間的溝通交流頻率，提升管理者應(yīng)對風(fēng)險的分析能力和解決問題的能力，提高員工之間的合作能力，使預(yù)算得到有效實行。

3.2 強(qiáng)化預(yù)算編制及監(jiān)督責(zé)任制度

對于廣日電氣公司來說，全面的預(yù)算管理體系與企業(yè)內(nèi)部的工作部門職責(zé)、 流程以及考核制度有密不可分的關(guān)系。因此，企業(yè)可以通過強(qiáng)化全面預(yù)算編制及管理，為實施預(yù)算控制奠定基礎(chǔ)，如預(yù)算編輯中包含以下幾方面。

(1)全面預(yù)算的目標(biāo)體系，確定預(yù)算目標(biāo)并現(xiàn)場確定各團(tuán)隊目標(biāo)，針對預(yù)算松弛的原因開展分析與對策。

(2)全面預(yù)算的計劃體系，根據(jù)各團(tuán)隊目標(biāo)現(xiàn)場實施年度計劃的編制及評估等。

(3)建立適合自身企業(yè)情況的預(yù)算管理體系，構(gòu)建內(nèi)部控制系統(tǒng)，設(shè)計控制要點，通過預(yù)算管理對公司經(jīng)營進(jìn)行有效地監(jiān)控與考評，如改善部門工作職責(zé)、預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控、預(yù)算反饋差異分析報告的程序、預(yù)算調(diào)整的程序及調(diào)整方式、預(yù)算績效管理體系等進(jìn)行監(jiān)督考察，使其更加規(guī)范化。

3.3 注重正確市場導(dǎo)向的探索

在實際應(yīng)用過程中會發(fā)現(xiàn)，工作人員對于某些項目的預(yù)算做得比較高，因為出于保險的心態(tài)，便在前期的討論過程中夸大了項目的風(fēng)險發(fā)生率，為工作過程創(chuàng)造了較大的發(fā)揮空間。造成這一現(xiàn)象的主要原因就在于管理過程中很多環(huán)節(jié)都沒有得到嚴(yán)格把控。因此，相關(guān)工作部門要完善管理步驟，制定預(yù)算時不僅要結(jié)合過去的經(jīng)驗，還要加強(qiáng)對風(fēng)險的預(yù)知能力，以正確的市場導(dǎo)向帶動預(yù)算管理的發(fā)展，使預(yù)算更加貼合實際。

3.4 制定完善的成本控制管理制度

預(yù)算管理的過程是一個靈活變通的過程，因此，對廣日電氣公司來說，應(yīng)該對預(yù)算管理與其他內(nèi)部管理方式的聯(lián)系有一個深刻的認(rèn)識。除了對預(yù)算管理制度進(jìn)行單一改革之外，還要注意其發(fā)生的變化會給其他制度帶來的影響。例如對全面預(yù)算系列單項表、全面預(yù)算綜合表、財務(wù)預(yù)算套表、全面預(yù)算作業(yè)指引進(jìn)行完善，具體體系化管理工具分析如表1所示。

表1 具體體系化管理工具分析表

3.5 建立合理的評價和獎懲體系

建立起一個全面的預(yù)算考評體系和獎懲體系，是進(jìn)一步確保公司預(yù)算全面順利進(jìn)行的一個重要保障。首先就要發(fā)揮好預(yù)算評價指標(biāo)體系的作用，綜合的評價公司的預(yù)算執(zhí)行情況，進(jìn)而在考評基礎(chǔ)之上建立起一個合理的體系，對其預(yù)算管理起到良好的約束作用。要結(jié)合廣州廣日電氣公司的實際情況進(jìn)行相應(yīng)的設(shè)置，對其財務(wù)指標(biāo)和業(yè)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的模式進(jìn)行監(jiān)控。財務(wù)指標(biāo)通常指的是收入利潤、資金成本、結(jié)余、毛利潤、費(fèi)用率、庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)等。業(yè)務(wù)指標(biāo)指的是新品上市的成功率、維修率、退貨率、差評率、人均產(chǎn)出等。其次要搭建起一個KPI考核和獎勵體系相結(jié)合的獎懲體系。進(jìn)一步的推動廣州廣日電氣公司績效管理發(fā)展，基于各個部門相對應(yīng)的職責(zé)和權(quán)利，同時保障責(zé)、權(quán)、利三者相平衡，促使其按時的完成相應(yīng)的預(yù)算目標(biāo)。促進(jìn)公司的績效管理向著良性化循環(huán)發(fā)展，進(jìn)而提升整個公司的整體業(yè)績。

3.6 強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行

廣州廣日電氣公司要進(jìn)一步強(qiáng)化公司的預(yù)算執(zhí)行分析工作，細(xì)化公司的預(yù)算執(zhí)行分析流程。首先公司每個月必須要進(jìn)行相應(yīng)的進(jìn)度分析工作，累計計算并且進(jìn)一步匯總各個部門預(yù)算完成的具體情況，并以預(yù)算完成的進(jìn)度為切入點的分析公司的成本和各項費(fèi)用，從而更好的為管理層的計劃調(diào)整和制定提供相應(yīng)的數(shù)據(jù)支持。其次要進(jìn)行相應(yīng)的業(yè)績分析，根據(jù)各個部門預(yù)算完成的具體情況，使用差異分析的方法，評價各個部門的工作業(yè)績。為公司對各個部門進(jìn)行相應(yīng)的考核提供一定的信息支持。最后，要進(jìn)行決策建議的分析報告工作。各個部門為決策層的決策提供相應(yīng)的建議，根據(jù)各部門自身的情況，以問題檢討的方式進(jìn)行月度性的總結(jié)和分析，明確各個部門工作的問題，并逐項進(jìn)行相應(yīng)的改善，從而更好的利用預(yù)算管理提高公司的整體狀態(tài)。

4 結(jié)語

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)必須構(gòu)建全面的預(yù)算管理體系，從而更有效地保障企業(yè)績效發(fā)展。 本文分析了企業(yè)在預(yù)算管理中存在的問題，并根據(jù)廣日企業(yè)實際情況，分析了問題背后存在的原因， 提出了相應(yīng)的策略，從意識、制度、市場等方面，完善預(yù)算管理體系。希望能夠進(jìn)一步地提高企業(yè)預(yù)算管理水平，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展。