錢娣

摘 要 在現(xiàn)代化社會經(jīng)濟體制下的集團管理中，資金預算發(fā)揮著極其重要的作用，它是集團管理的重要環(huán)節(jié)，也是集團日常經(jīng)營的核心。市場經(jīng)濟瞬息萬變，集團要屹立不倒，提高其競爭力及生產(chǎn)效益，必須重視資金預算問題。但是，目前我國許多企業(yè)并沒有將資金預算的價值發(fā)揮到極致，主要是因為企業(yè)受到很多方面的制約。本文就集團資金預算管理問題進行分析，制定出一套解決方案，旨在對集團的發(fā)展起到參考作用。

關鍵詞 集團 資金預算 管理

市場環(huán)境瞬息萬變的今天，集團管理顯得尤為重要，它是集團發(fā)展的重要組成部分。集團資金預算管理體制能夠加強集團的內(nèi)部管理工作，是集團管理發(fā)展的核心。從我國當前的集團管理形勢來看，資金預算管理對集團有著非常重大的影響。但是，許多集團的資金預算管理工作仍然面臨很多阻礙，在集團中沒有將自身價值最大化。

一、集團資金預算管理中存在的主要問題

（一）對資金預算管理不夠重視

隨著我國經(jīng)濟的不斷發(fā)展，社會體制也在不斷變化，許多集團的管理模式及經(jīng)營理念也發(fā)生了翻天覆地的變化。但目前仍然有一些守舊的集團，它們經(jīng)營模式落后、觀念傳統(tǒng)、遵循老規(guī)律、循規(guī)蹈矩，沒有適應時代發(fā)展的要求，其中最突出的問題體現(xiàn)在資金預算管理模式執(zhí)行方面。集團的管理層對資金預算管理還不夠重視，他們認為資金預算是公司財務的問題，所有資金預算皆屬于財務管理，集團其他部門不用直接對其進行管理，導致下面各個部門及員工對資金預算工作置之不理。資金預算管理問題沒有得到集團管理者的重視，那么其下屬部門及各個生產(chǎn)線更不會重視。公司的銷售部門是集團資金流向最大的部門，若集團管理者沒有很好地下達管理任務，銷售部就不會受到資金預算的束縛，更不會考慮資金預算的問題，從而阻礙集團資金預算管理的執(zhí)行，資金預算對集團的價值也不能得到完整的體現(xiàn)。

（二）資金預算管理不夠合理

集團資金預算存在問題管理部門也有責任，管理者自身經(jīng)驗不足、能力不足，在資金預算過程中，資金得不到合理的分配。如財務部管理者工作出現(xiàn)疏漏，導致資金預算和集團的現(xiàn)實狀態(tài)不符。這時資金預算就形同虛設，沒有實質(zhì)性的作用。另外，財務部門對集團資金預算沒有進行長期的規(guī)劃，導致資金預算方面出現(xiàn)短視，這一問題嚴重阻礙了集團的發(fā)展。還有一些資金預算方案太理想化，沒有從實際出發(fā)，沒有考慮集團的人文精神，沒有將集團與個人融為一體，沒有將集團的共同發(fā)展進步作為前提，拉開了集團與個人的距離，使個人缺乏集體性，阻礙了集團的發(fā)展。

（三）資金預算執(zhí)行力度不夠

資金預算在集團中沒有發(fā)揮最大價值的另一個重要原因就是執(zhí)行力度不夠。資金預算再怎么科學、全面，集團各個部門如果沒有有效地執(zhí)行，就不會給集團帶來很大的價值。同時，集團的研發(fā)部門及銷售部門更需要重視資金預算工作，這些部門對資金預算不僅缺乏執(zhí)行力，在資金使用方面更是缺乏嚴格的管控，沒有秩序。隨意調(diào)整資金預算，使之與集團的實際現(xiàn)狀不匹配，會進一步阻礙集團的發(fā)展。

二、集團企業(yè)加強資金預算管理的對策

（一）從根本上調(diào)整集團的經(jīng)營管理觀念

集團資金預算管理中最重要的三個部分分別是管理層、財務部門、生產(chǎn)與銷售部門。管理層及其他兩個部門存在守舊意識，對新的經(jīng)營理念沒有深入的認識。因此，集團必須從根本上調(diào)整自身的經(jīng)營管理理念，調(diào)整資金預算管理戰(zhàn)略方案，讓所有部門共同進步，推進集團發(fā)展。

首先，集團的管理層必須具備全員預算的意識。集團應該以管理層為核心，以財務部門為領頭人，以生產(chǎn)及銷售部門為預算的執(zhí)行者和反饋者，制定出集團的資金與管理體制，使其與集團共同發(fā)展。集團管理者還必須清楚地認識到資金預算管理對集團的重要性，將資金預算管理作為整個集團的行為，將其定為集團整體的工作內(nèi)容，而并不是財務部門或某些部門的工作內(nèi)容。資金預算工作不應該是一個個人行為，它離不開集團及每個部門的相互配合，而資金預算帶來的效益也并不僅僅作用于集團，受益的還有各個部門及個人。

其次，業(yè)務部門需強化主動創(chuàng)效的意識。在集團管理中，業(yè)務部門是因集團運營的需要設立的，主要目的是提高集團的經(jīng)濟效益。從此方面來看，提高集團效益、實現(xiàn)集團利益最優(yōu)化、保證集團創(chuàng)效對集團具有十分重要的作用，因此必須重視集團效益，從集團效益出發(fā)，強化管理意識。一切管理都要以集團效益為起點。人員應具有主動創(chuàng)效意識，不應僅根據(jù)集團的規(guī)定行動，主動創(chuàng)效也是員工自身發(fā)展的渠道。

最后，財務部門需強化服務意識。不同于業(yè)務部門，財務部門在資金預算的工作經(jīng)驗方面比其他部門更加豐富，能夠讓資金預算得到更好的應用。財務部門的資金預算管理工作之所以難以推進，主要是因為集團管理者及其他部門不重視。因此，集團需幫助財務部推動資金預算工作開展，根據(jù)實際情況制定出適應集團發(fā)展的資金預算管理制度，深化員工對資金預算工作的認識。集團其他部門尤其是財務部門應該積極配合集團工作，共同為資金預算管理工作努力。利用財務數(shù)據(jù)深入剖析業(yè)務經(jīng)營領域的實際問題，聚焦業(yè)務經(jīng)營和項目投資等重點事項，可以為業(yè)務部門提升業(yè)務運作質(zhì)量、提高預算執(zhí)行水平提供支持。

（二）提升資金預算的能力

加強集團的資金預算管理，不僅離不開集團管理者及各部門的重視與相互配合，還需要不斷實踐，將資金預算管理作用于實際預算中。因此需提高財務部門及人員的能力，減少自身的失誤，減少集團的損失，從而更加高效地為集團服務。

第一，制定科學的預算目標。集團要以自身的長遠發(fā)展作為主要戰(zhàn)略目標，根據(jù)市場經(jīng)濟形勢的變化，從多方面進行分析。同時，集團還要列出數(shù)據(jù)，通過數(shù)據(jù)分析出集團每個月的預算情況，并加以細分，要按照“橫向到邊，縱向到底”的原則層層落實。在分解過程中，需要將集團的預算目標與實際的預算目標相結合，盡量使預算目標接近實際，使制定的預算目標具有合理性。

第二，加大預算執(zhí)行的管控力度。首先，要加強預算控制。預算目標確定以后，各個部門需要嚴格執(zhí)行預算目標，原則上不進行調(diào)整。安排特殊事項時，也要得到各個決策機構的允許后才能調(diào)整。其次，要跟蹤分析。集團應該將預算的執(zhí)行作為定期檢查、分析的工作，根據(jù)各種局勢變化對目標預算進行調(diào)整，并拓寬財務與業(yè)務的溝通渠道，在信息互通的前提下總結出存在的問題。

第三，要從嚴考核，從硬兌現(xiàn)。考核放松，兌現(xiàn)執(zhí)行不嚴，將嚴重影響預算工作的權威性。要推進賬面實現(xiàn)考核，強調(diào)預算目標的硬實現(xiàn)，維護預算的權威。集團經(jīng)營成果的好壞、各單位貢獻的大小、管理者管理效能的高低取決于賬面的實現(xiàn)。嚴格控制考核剔除項目，統(tǒng)一剔除標準，減少考核爭議，對于不影響預算執(zhí)行的重大因素慎重決定是否剔除，以保障考核結果的公平性。

（三）加強預算監(jiān)控，規(guī)范預算調(diào)整

規(guī)范且全面的資金預算管理應該注意預算的實施，要根據(jù)形勢的變化對預算進行調(diào)整。同時要保證預算的剛性，對預算的調(diào)整進行嚴格的管控。

第一，對預算過程進行監(jiān)控。集團需設立專業(yè)的監(jiān)控設備及監(jiān)控人員，對預算過程進行監(jiān)控。首先，要加強對預算中重點環(huán)節(jié)的監(jiān)控，尤其是日常經(jīng)營中經(jīng)常出現(xiàn)問題并難以得到控制的環(huán)節(jié)。其次，要對集團中資金的流向問題進行控制，通過一些輔助工具，記錄資金的流向及資金的數(shù)額情況。一般包括集團預算的資金總額、已經(jīng)使用的額度以及資金的使用情況等。最后，集團應該定期對資金預算進行對比、分析，通過對比找出差異及原因，也就是進行差異分析，將預算資金與實際使用的預算資金進行比較分析。

第二，規(guī)范預算的預警管理制度。預算過程中要盡量減少失誤，為此，集團需制定出一套專門的管理體制，用來約束預算人員，確保預算管理工作的開展。同時，資金預算的預警管理能夠有效分析出預算過程中的變化，方便工作出現(xiàn)錯誤后及時進行更正，保障集團系統(tǒng)的安全。

預算管理中預警及預控的主要內(nèi)容是預警分析和預控對策。在預算過程中，如果出現(xiàn)失誤或人員執(zhí)行力不夠的話，采用預警分析的方式對可能或已經(jīng)出現(xiàn)的問題進行分析，并作出相應的警告，幫助相關人員了解風險原因并及時解決，最后給出相應的意見，這種意見就是預警分析。預警分析不是由個人完成的，它是集團的管理委員會及責任中心共同作業(yè)完成的，作為責任中心，管理委員會及責任中心有著相當豐富的管理經(jīng)驗，同時也對集團內(nèi)部的管理有一定的了解。而預算管理委員會主要由集團內(nèi)部管理層的人員擔任，他們對于集團有著深入的了解，對于集團出現(xiàn)的預算偏差能夠提早進行控制。只有將預警分析與預控相結合，才有利于集團的長期發(fā)展。

三、結語

集團必須加強對資金預算的管理，找出集團資金預算目前存在的問題，并針對各個環(huán)節(jié)進行有效的管控。經(jīng)過探討和分析我們不難發(fā)現(xiàn)，在現(xiàn)代化體制的背景下，集團如果不緊跟時代變化，僅重視眼前的利益，會影響自身的長期發(fā)展。合理的資金預算能夠幫助集團制定長遠規(guī)劃，實現(xiàn)長遠發(fā)展，提升集團的效益，使集團的管理者、各個部門以及每個員工相互協(xié)作，提高工作效率。同時有助于集團管理員人員對集團資金進行合理的規(guī)劃與使用，提高集團的資金預算管理能力，提升集團效益，對集團的全面、長期發(fā)展具有重要的影響。

（作者單位為江蘇建峰建設有限公司）

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