謝紹文

摘 要：本文精煉出企業(yè)進行業(yè)財融合的重要性，在分析現(xiàn)階段業(yè)財融合發(fā)展中存在的幾個基礎(chǔ)性問題的基礎(chǔ)上，提出有利于企業(yè)業(yè)財融合發(fā)展的具體對策，為企業(yè)更好地開展業(yè)財融合工作提供一些基礎(chǔ)性參考。

關(guān)鍵詞：業(yè)財融合;企業(yè);財務(wù)管理

財務(wù)人員如果不懂業(yè)務(wù)，可能提供低價值的會計服務(wù)。財務(wù)部門在處理會計業(yè)務(wù)和財務(wù)數(shù)據(jù)時，也要向具體的業(yè)務(wù)部門如銷售和生產(chǎn)部門提供基于數(shù)據(jù)的延伸服務(wù)。財務(wù)人員不但要精通對企業(yè)經(jīng)濟業(yè)務(wù)的事后核算，也要從價值的角度對經(jīng)濟業(yè)務(wù)進行事前預測和事中監(jiān)督，還要對業(yè)務(wù)活動完成結(jié)果進行績效評估以便獎功罰過，并將這些信息反饋到具體的業(yè)務(wù)部門和業(yè)務(wù)人員，為其后續(xù)行動提供有價值的參考。

一、業(yè)財融合的概念

在財務(wù)工作中把業(yè)務(wù)工作協(xié)調(diào)統(tǒng)一和有機結(jié)合起來，利用本量利分析、敏感性分析、供應(yīng)鏈一體化工具、價值管理等工具和方法，依據(jù)供應(yīng)鏈和價值鏈開展價值分析和競爭策略的選擇就是業(yè)財融合。廣義來說會計可以分為管理會計和財務(wù)會計，管理會計不但包含成本、預算、績效，更包括戰(zhàn)略管理、運營管理、投融資管理、風險管理、價值管理等。要實現(xiàn)這些管理職能，就要讓財務(wù)人員更懂業(yè)務(wù)，要讓財務(wù)人員結(jié)合企業(yè)的現(xiàn)實情況，結(jié)合業(yè)務(wù)狀況去完成對經(jīng)營成果的預測和評估、對公司的重大投融資項目開展評估與分析、對公司戰(zhàn)略目標進行分解進而進行財務(wù)上的戰(zhàn)略支持;結(jié)合業(yè)務(wù)進行稅收籌劃、采購管理、資金管理等實現(xiàn)財務(wù)的價值創(chuàng)造;結(jié)合業(yè)務(wù)進行外匯管理、商品保值、資產(chǎn)處置、流動性管理等各方面的風險管理，從而穩(wěn)固企業(yè)在市場中的地位，讓企業(yè)可以更好適應(yīng)現(xiàn)實和未來社會經(jīng)濟的發(fā)展。目前社會上已經(jīng)有了很多有益的實踐，比如建立打通企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，融合社會大數(shù)據(jù)，形成企業(yè)大數(shù)據(jù)平臺的集團共享中心;通過開發(fā)專用軟件把企業(yè)的人財物、產(chǎn)供銷和相對應(yīng)的物流、信息流、資金流、管理流、增值流等緊密集成以實現(xiàn)資源優(yōu)化和共享的ERP系統(tǒng)。

二、業(yè)財融合的重要性

我國實施制造大國向制造強國全面推進的戰(zhàn)略，但現(xiàn)階段我國制造業(yè)的業(yè)財融合發(fā)展現(xiàn)狀和制造業(yè)對業(yè)財融合的要求還有很大差異，業(yè)財融合對于實現(xiàn)制造業(yè)強國的目標有非常重要的現(xiàn)實意義，在企業(yè)財務(wù)管理中也發(fā)揮著關(guān)鍵作用。

1.業(yè)財融合促進企業(yè)治理體系更趨完善

新時期企業(yè)現(xiàn)代治理體系要求更趨完善，業(yè)財融合把財務(wù)和業(yè)務(wù)工作統(tǒng)一協(xié)調(diào)和有機結(jié)合起來，更注重財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門有效協(xié)調(diào)。財務(wù)管理是對財務(wù)數(shù)據(jù)的進一步加工，有一定的延遲性，財務(wù)部門通過業(yè)財融合可以及時地得到可分析的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，可以適時加強對公司運營的預測、分析、改進，彌補財務(wù)管理上存在的時間差異，提高公司運營效率。

2.業(yè)財融合支持精細化、多元化數(shù)據(jù)需求

一直以來財務(wù)部門的數(shù)據(jù)只是靜態(tài)的經(jīng)營成果、資產(chǎn)狀況、現(xiàn)金流等數(shù)據(jù)，無法從企業(yè)全局精細化地反映企業(yè)的運營情況，在現(xiàn)如今企業(yè)管理向精細化、多元化發(fā)展的現(xiàn)實要求下，只有進行業(yè)財融合得到的數(shù)據(jù)才能從根本上達到這一要求。業(yè)務(wù)部門運營中產(chǎn)生的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)并沒有全部交付給財務(wù)部門，只有和財務(wù)相關(guān)的一些諸如產(chǎn)量、銷量等數(shù)據(jù)會給財務(wù)部門，而其他大量有用的數(shù)據(jù)沉沒于檔案柜中，無法得到有用的分析利用。業(yè)財融合可以將財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門的數(shù)據(jù)實時傳遞，從而將這些信息在企業(yè)管理系統(tǒng)內(nèi)進行分析整合，數(shù)據(jù)共享后有利于企業(yè)實現(xiàn)精細化管理，使業(yè)務(wù)和財務(wù)流程能有效地結(jié)合，為企業(yè)決策提供有效的意見。

三、目前業(yè)財融合存在的幾個問題

1.財務(wù)部門在合同簽訂中未提前介入

對經(jīng)濟合同的管理是財務(wù)管理的重要內(nèi)容，但是有的單位規(guī)范管理合同、依法監(jiān)督合同實施的意識淡薄，有的單位簽訂合同時沒有考慮財務(wù)部門介入，受傳統(tǒng)觀念的影響，很大一部分企業(yè)領(lǐng)導和業(yè)務(wù)部門認為財務(wù)部門對企業(yè)相關(guān)的生產(chǎn)指標、設(shè)備性能、生產(chǎn)過程、銷售過程不了解，因此不太愿意通知財務(wù)部門提前介入合同的設(shè)計、簽訂工作，這樣造成了財務(wù)監(jiān)督滯后，容易對一些可控制的和容易出現(xiàn)問題的經(jīng)濟活動監(jiān)控不到位，比如銷售和安裝金額在合同中分列的混合銷售稅率的問題，合同中軟件銷售和硬軟件報價不分的問題，專用發(fā)票不合規(guī)的問題，以不含稅還是含稅作為合同金額的問題，客戶應(yīng)收賬款政策問題等等。

2.財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的溝通不暢

在企業(yè)管理當中，許多管理問題多是因為溝通不暢導致的，進而導致工作任務(wù)不能順利完成，績效目標無法順利達到。在業(yè)務(wù)人員眼中的財務(wù)人員的形象通常中這樣的：辦事呆板不夠靈活;沒有服務(wù)意識，不考慮業(yè)務(wù)人員的需求。而在財務(wù)人員眼中，會計準則、財務(wù)制度、稅收法規(guī)是高壓線，不能違反。在許多企業(yè)業(yè)財融合工作是由財務(wù)部門主導的，因此業(yè)務(wù)人員參與積極性不高，導致企業(yè)各部門對業(yè)財融合的配合度不高。雙方站位不同，立場不同，常常導致相互之間溝通不暢，財務(wù)部門期望的業(yè)財融合也常常不能實現(xiàn)預定目標。

四、完善業(yè)財融合的措施

1.財務(wù)部門提前介入合同簽訂

企業(yè)應(yīng)建立有效的、權(quán)責分明的合同管理制度，在制度中明確財務(wù)人員職責，確保財務(wù)人員能參與到前期制定合同的審批過程。財務(wù)人員要抱著謹慎、嚴謹?shù)膽B(tài)度，以風險控制為導向認真核查合同是否符合稅務(wù)規(guī)定。

比如稅率變動時的解決條款。這兩年我國增值稅稅率經(jīng)歷了幾次下調(diào)，每次下調(diào)都有下游客戶要求企業(yè)將下降的稅率百分比讓渡給他們，作為企業(yè)應(yīng)該怎么應(yīng)對。預計稅率會下降的時候，作為處于產(chǎn)業(yè)鏈上游的企業(yè)，可以在簽訂合同時要求按總價簽訂;作為處于產(chǎn)業(yè)鏈下游的企業(yè)，可以在簽訂合同時要求按不含增值稅的金額簽訂。預計稅率會上升的時候合同就要反著簽了，這樣才能為企業(yè)爭取最大的因增值稅稅率變動帶來的利益。

又比如混合銷售時合同的簽訂問題。營業(yè)稅改征增值稅試點實施辦法第40條規(guī)定：從事貨物生產(chǎn)、批發(fā)或者零售的單位和個體工商戶的混合銷售行為，按照銷售貨物繳納增值稅;其他單位的混合銷售行為，按照銷售服務(wù)繳納增值稅。比如裝配式建筑公司銷售自產(chǎn)裝配好的建筑材料，同時需要將建筑安裝裝配、建筑材料銷售要按照13%稅率繳納增值稅，安裝業(yè)務(wù)部分按照9%稅率繳納安裝業(yè)增值稅，發(fā)生混合銷售行為合同中如果沒有分開列示，財務(wù)部門就沒有辦法分開核算，計算增值稅時將要按最高的稅率來計算。因此在簽訂合同時財務(wù)部門應(yīng)該提前參與，將混合銷售在合同中分別簽訂。

2.財務(wù)部門要準確定位，確保雙方溝通順暢

要溝通順暢，首先要領(lǐng)導重視。溝通的問題，要在領(lǐng)導的支持下建立良性的包括正式和非正式的制度化的溝通機制。

其次，財務(wù)部門要準確定位。在業(yè)財融合中財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門溝通不暢，不僅僅是雙方“業(yè)務(wù)語言”不同、業(yè)務(wù)立場不同導致的，很大一部分原因是財務(wù)人員定位不對導致的溝通不暢。要解決財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門的溝通問題，財務(wù)部門要重新定位，不能把自己視為治理結(jié)構(gòu)層級中的管理者，而是要把自己視為業(yè)務(wù)部門的合作伙伴，財務(wù)人員要有服務(wù)意識、合作意識，做業(yè)務(wù)部門的決策支持者、參謀官。業(yè)務(wù)部門在執(zhí)行業(yè)務(wù)時要有創(chuàng)新思維、打破規(guī)則的膽量，財務(wù)部門要發(fā)揮風險提示與控制的作用。

再次，在溝通中要掌握一些技巧。比如財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導在溝通機制中要分別指定該部門的對接人，發(fā)生需要雙方溝通的問題時，非原則性問題由對接人直接溝通，重大問題則報請雙方領(lǐng)導，由相關(guān)部門一起開協(xié)調(diào)會進行解決。

新時期下業(yè)財融合在財務(wù)轉(zhuǎn)型中占據(jù)重要地位，財務(wù)也要適應(yīng)變化，現(xiàn)代化的財務(wù)管理要求企業(yè)的財務(wù)人員不僅僅是基于數(shù)據(jù)和報表，還要以創(chuàng)新思維，從專業(yè)領(lǐng)域進而探及業(yè)務(wù)領(lǐng)域，更多參與到企業(yè)業(yè)務(wù)決策中，細致了解具體的業(yè)務(wù)過程，提升企業(yè)各方面效益，降低經(jīng)營風險，也使財務(wù)人員的價值最大化。

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（責任編輯：劉海琳）