唐·奧爾科特 肖俊洪

【摘 要】遠程教育機構(gòu)能否轉(zhuǎn)型為蓬勃發(fā)展的創(chuàng)新型教育實體關(guān)鍵取決于其領(lǐng)導(dǎo)者是否具有遠見卓識。不管是中國國家開放大學(xué)和美國馬里蘭大學(xué)環(huán)球校區(qū)，還是南非大學(xué)和英國開放大學(xué)，盡管這些主流遠程教育機構(gòu)采用不同技術(shù)，但是它們都有一個共同點：其領(lǐng)導(dǎo)者具有遠見卓識。本文針對因新冠疫情而大規(guī)模開展的在線學(xué)習(xí)和后新冠時期在線學(xué)習(xí)的發(fā)展，提出三個關(guān)鍵規(guī)劃和決策階段：第一階段，重點是繼續(xù)保持快速應(yīng)急的態(tài)勢;第二階段，領(lǐng)導(dǎo)者必須決定新冠肺炎全球危機是否促使其機構(gòu)今后全面推廣在線學(xué)習(xí)，轉(zhuǎn)型為真正意義上的在線教育機構(gòu);第三階段，著眼于長遠目標，使其具有獨特價值觀、文化和使命的新機構(gòu)模式得以制度化。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該動員其管理團隊和全體員工從現(xiàn)在開始謀劃好這三個階段的工作。

【關(guān)鍵詞】? 領(lǐng)導(dǎo)才能;在線學(xué)習(xí);教育機構(gòu)轉(zhuǎn)型;教育機構(gòu)規(guī)劃;教育機構(gòu)文化;數(shù)字技術(shù);制定愿景;新冠疫情

【中圖分類號】? ?G724.82? ? ? ?【文獻標識碼】? B? ? ?【文章編號】? 1009-458x（2020）7-0001-07

【譯者按】面對新冠肺炎肆虐，全球教育機構(gòu)迅速行動起來，以各種方式展開行動，努力減少疫情對教與學(xué)的影響，實現(xiàn)“停課不停教，停課不停學(xué)”的目標。開展在線學(xué)習(xí)（更準確地說是應(yīng)急遠程教學(xué)[Emergency Remote Teaching]）是各國普遍采取的做法。在這個過程中，全球教育技術(shù)/遠程教育/在線教育研究者紛紛以各種方式向一線教師支著，提供應(yīng)急培訓(xùn)，幫助他們盡快進入角色。相比之下，教育機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)者如何更好地帶領(lǐng)機構(gòu)度過危機乃至更好地適應(yīng)后新冠疫情時期的新常態(tài)卻是一個少有人問津的課題。因此，當我看到已經(jīng)在遠程教育領(lǐng)域耕耘卅五載的老將唐·奧爾科特（Don Olcott， Jr.）博士2020年4月20日在國際遠程教育理事會（International Council of Open and Distance Learning， ICDE）網(wǎng)站上發(fā)表這樣一篇博文的時候，我馬上跟他聯(lián)系，希望把它譯成中文發(fā)表在本刊。我的想法得到奧爾科特博士的熱情支持，我們還交流了如何對原文稍作修改，于是便有了這篇文章。文章的英文標題The Leadership imperative： Back to the future after the COVID-19 pandemic可直譯為“領(lǐng)導(dǎo)者當務(wù)之急：回到后新冠肺炎大流行的未來”。Back（回到）本來是用于指過去時間/狀態(tài)，現(xiàn)在卻被用于指向未來，于是我請教作者其用意何在。他說，謀劃未來本該發(fā)生在采取行動之前，先謀劃后行動。但是，面對突如其來的新冠疫情，教育機構(gòu)只能先行動才能應(yīng)急。作者認為，這是不得已而為之的舉措，但教育機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)者必須盡快回頭重新謀劃如何應(yīng)對這場危機乃至危機過后機構(gòu)的發(fā)展。他認為這不失為一種補救措施。因為文章原本是一篇博文，有些地方的內(nèi)容可能有點跳躍，雖經(jīng)過稍作修改，也難以完全消除這些“痕跡”。盡管如此，文章的基本觀點非常清晰。衷心感謝奧爾科特博士對本刊的支持！

引言

準確的判斷來自經(jīng)驗……很多經(jīng)驗來自不準確的判斷

——美國作家威爾·羅杰斯（Will Rogers）

為應(yīng)對新冠肺炎大流行，特別是大中小學(xué)的關(guān)門停課，全球教育界總動員。此舉堪稱是一個奇跡。大規(guī)模或面向社會開展在線遠程學(xué)習(xí)，服務(wù)我們的學(xué)校、學(xué)生、雇員和合作伙伴以及宣傳公共衛(wèi)生知識，在線遠程學(xué)習(xí)雖不是一種新公共產(chǎn)品但在這個特殊時期被賦予新意義（new-old public good）（Brown， 2020; Ice， 2020）。雖然我們付出了巨大的努力，但是大規(guī)模開展在線學(xué)習(xí)之舉在今年下半年仍將相對脆弱。

我們這些在遠程開放教育領(lǐng)域摸爬滾打多年的人都知道，基于技術(shù)的教育會對教與學(xué)產(chǎn)生影響。今天，教育界“臨危受命”，履行教育工作者服務(wù)我們的未來領(lǐng)袖（我們的孩子）和幫助搶救生命的職責(zé)。教育對所有人而言都是一項非常嚴肅的事業(yè)。我們將迎來一種新常態(tài)，現(xiàn)在沒有誰能夠準確預(yù)測這會是一種什么樣的新常態(tài)，但是危機過后我們的世界和生活肯定與現(xiàn)在不同（Ice， 2020; Monash University， 2020）。

亨利·L. 門肯（Henry L. Mencken）①曾經(jīng)提醒我們說：“每一個復(fù)雜問題都有一個簡單、明了而又是錯誤的解決方法?！笔聦嵣?，重大問題通常有兩個（或三四個，或五個）解決方法。這一點是可以肯定的。這場公共衛(wèi)生危機結(jié)束之后我們的生活將對在線學(xué)習(xí)和整個教育領(lǐng)域產(chǎn)生短期和長期影響。

全球教育機構(gòu)及其合作伙伴向大中小學(xué)教師、家長以及居家學(xué)習(xí)的學(xué)生提供在線數(shù)字學(xué)習(xí)工具和實踐經(jīng)驗，這種精誠團結(jié)和攜手合作的精神有目共睹，不容置疑。但是我們知道，有行動不一定意味著具備卓越領(lǐng)導(dǎo)才能，因此我們或許應(yīng)該用理性的目光看我們所取得的成績。這場危機正在檢驗我們的領(lǐng)導(dǎo)才能，因此危機過后我們必須重新審視自己的表現(xiàn)。

富蘭克林·羅斯福（Franklin Roosevelt）②的傳記作品、1978年出版并產(chǎn)生廣泛影響的《領(lǐng)導(dǎo)才能》（Leadership）一書作者詹姆斯·麥格雷戈·彭斯（James McGregor Burns）雄辯地提醒我們，變革型領(lǐng)導(dǎo)才能（transformational leadership）的實質(zhì)是道德型領(lǐng)導(dǎo)才能（moral leadership）（Burns， 1978），是把領(lǐng)導(dǎo)者及其跟隨者團結(jié)在一起，凝心聚力以使變革之舉能服務(wù)最廣大民眾的一種領(lǐng)導(dǎo)才能。毫無疑問，當前這場危機給我們帶來道德和倫理上的種種挑戰(zhàn)超出了本文的范圍。我只是想強調(diào)一點，即時下教育界的團結(jié)一致是體現(xiàn)感召型（inspirational）、變革型和道德型領(lǐng)導(dǎo)才能的一個應(yīng)景例子。

本文闡述教育界在今后幾個月的三個階段抗疫工作。第一階段是向大中小學(xué)提供資源，幫助它們?nèi)骈_展在線教與學(xué)，應(yīng)對新冠肺炎大流行的影響。疫情過后的新常態(tài)可能與今天大不相同。第二階段是往前看，即分析當我們在某種程度上恢復(fù)常態(tài)時可能會面臨哪些重大問題。第三階段將聚焦領(lǐng)導(dǎo)者可以如何把第一階段、第二階段的經(jīng)驗融入學(xué)校、社區(qū)和社會的核心價值和機構(gòu)文化中。

我對這三個階段的時間劃分主觀性很強，因此實際情況會比較靈活。第一階段可能會持續(xù)到秋后。第二階段領(lǐng)導(dǎo)者必須在初秋之前決定是否全面推廣在線學(xué)習(xí)，轉(zhuǎn)型為完全在線的學(xué)校。換言之，要盡快制定愿景和決策，但必須充分考慮各種可能情況而不是匆忙應(yīng)急。第三階段最為復(fù)雜，同樣要盡早在初秋啟動，可能需要持續(xù)兩三年時間。事實上，現(xiàn)在很多領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)把這三個階段的工作放在一起謀劃。

第一階段：吹響數(shù)字化行動號角

以往的經(jīng)驗、研究和實踐表明我們面臨很多問題，當前這場危機使這些問題暴露出來，我們現(xiàn)在必須馬上采取措施予以應(yīng)對，別無選擇。作為教育工作者，我們信奉深思熟慮、達成共識和漸進式實施這種慢條斯理的決策流程，然而我們又不得不面對眼前的挑戰(zhàn)，立即行動起來。幫助學(xué)生做好居家學(xué)習(xí)的最好選擇就是在線數(shù)字化學(xué)習(xí)。

很多全球性組織和在線開放教育機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)者認為，大規(guī)模開展在線教與學(xué)是一個壯舉（Commonwealth of Learning， 2020; CRUE/UNED/IUOC， 2020; European Association of Distance Teaching Universities， 2020; European Distance and eLearning Network， 2020; Contact Nord， 2020; International Council of Open and Distance Learning， 2020; United Nations Educational， Scientific and Cultural Organization 2020， United States Distance Learning Association， 2020）。這的確是一個壯舉。大中小學(xué)校長、CEO、醫(yī)療健康領(lǐng)域和醫(yī)院行政管理層、政府部委官員、企業(yè)合作伙伴、社會服務(wù)機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)者等必須團結(jié)起來，同心同德，步調(diào)一致采取統(tǒng)一有序的應(yīng)對策略。有經(jīng)驗的在線學(xué)習(xí)機構(gòu)能在幫助經(jīng)驗不足的機構(gòu)上發(fā)揮關(guān)鍵作用。的確，人多智廣，人多力量大。

機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)者不能因為緊迫而感到恐慌（Kotter， 2012）。領(lǐng)導(dǎo)者必須從一開始就能“臨危不懼”，沉著應(yīng)對——善于思考問題，給機構(gòu)準備可以投入使用的資源，要求員工制定應(yīng)變計劃。如果領(lǐng)導(dǎo)者恐慌，其他人必定跟著恐慌（Olcott， 2020; Schein， 1996; Yukl， 2013）。

對于不熟悉在線教與學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)者來講，學(xué)習(xí)其他有開展在線學(xué)習(xí)經(jīng)驗機構(gòu)的好做法和請教這方面的專家尤為重要（Ní Shé， et al.， 2019）。對員工開展在線教學(xué)培訓(xùn)通常需要假以時日和事先精心設(shè)計。但是，眼下的問題是“時不我待”，只能依靠同行和其他專家助我們一臂之力，幫助我們服務(wù)好學(xué)生。等恢復(fù)新常態(tài)之后，我們會有時間精心設(shè)計一個正式、全面的在線教學(xué)培訓(xùn)計劃。

英聯(lián)邦學(xué)習(xí)共同體（Commonwealth of Learning）和阿薩巴斯卡大學(xué)（Athabasca University）共同建設(shè)了一個在線教學(xué)的開放教育資源網(wǎng)站（https：//www.mooc4dev.org/telmooc），其他組織和機構(gòu)也提供了類似的資源，比如國際遠程開放教育理事會（International Council for Open and Distance Education）（www.icde.org）、歐洲遠程e-learning網(wǎng)絡(luò)協(xié)會（European Distance and e-Learning Network， EDEN）（www.eden-online.org）、美國遠程學(xué)習(xí)協(xié)會（United States Distance Learning Association， USDLA）（www.usdla.org）以及其他組織（見文末“抗擊新冠肺炎疫情精選遠程開放學(xué)習(xí)資源和組織”）。

免費提供資源支持大規(guī)模開展在線學(xué)習(xí)之舉值得稱道。我們衷心感謝所有專業(yè)人士、協(xié)會和機構(gòu)的參與。我們應(yīng)該對這種團結(jié)一致應(yīng)對這場全球危機的壯舉和仁愛感到驕傲。

第二階段：謀劃學(xué)校未來

在這場危機中，領(lǐng)導(dǎo)才能和技術(shù)一樣重要。領(lǐng)導(dǎo)者要思考很多問題，特別是以下這些問題：學(xué)校、機構(gòu)或公司的長遠使命是什么？我們?yōu)檎l服務(wù)？為什么服務(wù)他們？如何服務(wù)他們？我們?nèi)绾尾拍茏钣行У匕盐覀兊馁Y金、技術(shù)、人才和戰(zhàn)略思維用于推動機構(gòu)自身的發(fā)展？不管其最終形式如何，新常態(tài)正在開始形成。在我們（可能是不情愿）迎來新常態(tài)的時候，毫無疑問，我們必須最大限度地節(jié)省不必要的開支和善用我們的資源。

為阻止新冠肺炎大流行而不得不關(guān)閉校園居家停課，此舉可能帶來多方面影響。同樣，現(xiàn)在大規(guī)模開展在線學(xué)習(xí)以滿足學(xué)習(xí)需要，很有可能幾個星期或幾個月之后在線學(xué)習(xí)會降回到原來的規(guī)模，因此目前的應(yīng)急措施也存在潛在的經(jīng)濟損失。我們都希望這場危機能盡快結(jié)束，生活盡快回到常態(tài)。然而，現(xiàn)實中我們不能把希望當成決策的可行策略。

目前的趨勢是快速推出速成培訓(xùn)計劃，諸如能否把保證質(zhì)量這一類問題先擱在一邊。這已經(jīng)是正在發(fā)生的事實。畢竟，能提供教學(xué)，不管其質(zhì)量如何，總比什么事都不做要好。但是，我希望機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)者在為機構(gòu)做出重要選擇時三思而后行，因為有些決定可能不利于機構(gòu)發(fā)展。具有遠見卓識的領(lǐng)導(dǎo)者從不倉促做出重大決策，而是從容應(yīng)對。

經(jīng)驗豐富的遠程在線學(xué)習(xí)機構(gòu)能夠更加從容地應(yīng)對，提供更高水平的在線教學(xué)。剛涉足這個領(lǐng)域的機構(gòu)則應(yīng)該投入必要的時間并且想清楚此舉的目的是什么，即在線教學(xué)僅是一種權(quán)宜之計，還是旨在推動機構(gòu)把更多課程上線？或許這些問題現(xiàn)在難以清楚地回答，但我們回避不了。應(yīng)對公共衛(wèi)生危機是一件重要事情，但機構(gòu)自身的長遠角色同樣非常重要。要回答此類問題，除了深思熟慮、縝密判斷和務(wù)實態(tài)度外，沒有捷徑可走。

大規(guī)模開展在線學(xué)習(xí)經(jīng)濟上存在潛在的消極影響，當然，不大規(guī)模開展在線學(xué)習(xí)也存在潛在的消極影響（Brown， 2020; Ice， 2020）。比如，除非主要撥款渠道提供了補充資源，美國的大學(xué)經(jīng)常要獨自承擔(dān)新增費用。美國高等教育主要由各州負責(zé)提供經(jīng)費，但各州教育撥款通常優(yōu)先考慮中小學(xué)教育。除了州政府撥款外，大學(xué)收入還包括學(xué)費和其他費用，有時還有研究經(jīng)費。雙軌模式大學(xué)通常以回收成本為原則投資遠程在線學(xué)習(xí)，把其當成一筆生意。學(xué)校的遠程教育部門要用學(xué)費和其他費用收入支付員工薪酬、資源建設(shè)和支持服務(wù)費用，州政府很少以經(jīng)常性撥款形式給大學(xué)增加撥款用于開展在線學(xué)習(xí)①。有人預(yù)言大學(xué)正在面臨巨大的短期經(jīng)濟壓力，今年年底很多大學(xué)要倒閉了（Ice， 2020）②。

教育機構(gòu)必須能夠在預(yù)算、技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施、員工配備等方面在現(xiàn)有條件下開展大規(guī)模在線教學(xué)，提供應(yīng)急公共服務(wù)。但這種觀點有悖于規(guī)劃的邏輯性并超出現(xiàn)有資源水平。對于在線學(xué)習(xí)后來者機構(gòu)而言，如果要大規(guī)模開展在線學(xué)習(xí)，其領(lǐng)導(dǎo)者必須明白此舉意味著需要投入大筆資金以及大量人力和資源，出臺相應(yīng)的政策并留足時間。

是否把開展在線學(xué)習(xí)作為機構(gòu)長期戰(zhàn)略是一個第二十二條軍規(guī)（catch-22）的悖論。我們知道在快速變化、反復(fù)無常和危機四伏的時候領(lǐng)導(dǎo)者對未來進行預(yù)測是要承擔(dān)風(fēng)險的。這場危機什么時候能結(jié)束？兩個月后？六個月后？一年后？預(yù)測的結(jié)果會影響大多數(shù)機構(gòu)的應(yīng)對措施，不同預(yù)測結(jié)果對資金投入要求會有很大不同，更為重要的是會影響我們對機構(gòu)今后發(fā)展的思考，即當這一切都結(jié)束了，一切恢復(fù)正常了，我們希望我們的機構(gòu)成為一個什么樣的機構(gòu)？或許某種程度上的數(shù)字化諷刺（digital irony）是新常態(tài)的特點③。

向教職員工和學(xué)生提供支持服務(wù)是一項非常重要的工作，因此學(xué)校必須設(shè)立支持服務(wù)部門。與其一味借助外力，由外來“技術(shù)專家”倒逼員工上線，不如幫助員工在他們所熟悉而又安全的文化環(huán)境下互相學(xué)習(xí)、互相幫助，這樣效果會更好，他們會更加專注和投入。過去三十年遠程在線學(xué)習(xí)的變革管理經(jīng)驗告訴我們，員工喜歡跟自己的同僚交流，不接受遠程教育“半吊子專家”的指手畫腳。

如上所述，我們需要協(xié)同努力，因此要確保合作伙伴和利益相關(guān)者都參與到大規(guī)模開展在線學(xué)習(xí)的舉措中。比如，跟大中小學(xué)校長、CEO們、醫(yī)療健康領(lǐng)域和醫(yī)院行政管理層、政府部委官員、企業(yè)合作伙伴、社會服務(wù)機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)者等共商應(yīng)對措施，各方步調(diào)一致采取統(tǒng)一有序的應(yīng)對策略。至于一些必要的重復(fù)工作，各方也要達成一致意見，盡量減少浪費。誠如非洲諺語所云：如果你想走得快，不要結(jié)伴而行;如果你想走得遠，則要結(jié)伴同行。

所有領(lǐng)導(dǎo)者必須努力做到“臨危不懼”，切忌恐慌，要給本機構(gòu)設(shè)計一些備選方案。已經(jīng)有蹩腳的未來學(xué)家信口開河地預(yù)言今年秋季全世界都要上線了，現(xiàn)在沒有回頭路。諸如在線教與學(xué)已經(jīng)發(fā)展到全盛時期的言論時有所聞。奧威爾（Orwell）先生，您有何高見？我想喬治（George）會告訴我們因為規(guī)模的萎縮和合并，到2030年全世界只剩下1，984所能正常運轉(zhuǎn)的在線高等教育機構(gòu)。④

我認為我們會看到新常態(tài)下教育和社會發(fā)生很多變化。這是較為理性的看法。的確，有些機構(gòu)會把大規(guī)模開展在線學(xué)習(xí)作為數(shù)字技術(shù)與教育逐步融合的長期目標，在線教與學(xué)會扮演越來越重要的角色。另外，一些機構(gòu)則可能回到舊常態(tài)，或是混合式教學(xué)，或是只有面授教學(xué)。

有些大學(xué)原先只提供傳統(tǒng)面授教學(xué)，后來又把遠程教育作為面授教學(xué)的補充，這些雙軌模式大學(xué)可能會把在線教學(xué)作為今后的常態(tài)來謀劃。美國、加拿大、澳大利亞以及歐洲、亞洲、非洲和南美洲等的一些國家都肯定會出現(xiàn)這種情況。至于不同機構(gòu)如何處理面授與在線內(nèi)容的比例，很可能千差萬別。

第三段：愿景、使命、文化和價值觀的制度化

從領(lǐng)導(dǎo)才能和管理的角度講，如何使在線學(xué)習(xí)以及新的愿景、使命、文化和價值觀制度化可能是難度最大的一個變革過程。這個階段非常復(fù)雜，失敗多于成功。它要求我們必須做到意志堅定、持之以恒，經(jīng)常需要經(jīng)過幾年的努力才能成功（Hogan & Coote， 2014; Schein， 1996; Yukl， 2013）。

應(yīng)對當前的挑戰(zhàn)涉及重大決定，即使是表現(xiàn)最佳的機構(gòu)也需要至少六個月才能啟動機構(gòu)結(jié)構(gòu)、支持服務(wù)、員工培訓(xùn)、技術(shù)更新、營銷、課程計劃和設(shè)計以及其他方面的重大變革。很多精明的領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)在謀劃這個階段的工作，這不是因為做出上述決策是迫在眉睫的事，而是因為他們知道這些決策對他們機構(gòu)的長期發(fā)展戰(zhàn)略意義重大。如果機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)者現(xiàn)在已經(jīng)在謀劃和開展這三個階段的工作，這些機構(gòu)可能會熬過這場危機，甚至在危機過后能得到更好的發(fā)展（Ice， 2020）。但是，有一點很清楚，領(lǐng)導(dǎo)者必須具備與機構(gòu)的承諾和愿景相適應(yīng)的才能，因為這不是簡單的臨時應(yīng)急之舉。大規(guī)模開展在線學(xué)習(xí)要求機構(gòu)必須投入大量資源和人力，如果草率行事，就像是偶爾去溜冰：你能行，但做得不是很好，也不可能長時間堅持下去！

領(lǐng)導(dǎo)者推動機構(gòu)轉(zhuǎn)型通常止步于具體實施階段（Kotter， 2012; Olcott， 2019）。他們不是因為機構(gòu)沒有制定新愿景而失敗，不是因為機構(gòu)缺乏人才而失敗，肯定也不是因為機構(gòu)的使命和價值觀已經(jīng)過時或不合時宜而失敗。領(lǐng)導(dǎo)者之所以往往在這個階段以失敗告終，恕我直言，是因為他們不愿意堅持到底，也不明白堅持下去就一定能夠?qū)崿F(xiàn)既定目標。如果領(lǐng)導(dǎo)者只會做短期計劃（如五個月計劃），他多半會失敗;如果能做長期計劃（如五年計劃），他可能會有機會獲得成功。

即將迎來新挑戰(zhàn)

今天的世界與三個月前是不一樣的，明天的世界又會不同于今天的世界。我們對醫(yī)療健康和基本衛(wèi)生習(xí)慣等問題會有新認識。大規(guī)模開展在線學(xué)習(xí)已經(jīng)暴露出這個問題：擁有技術(shù)的機會不均，由此加劇了原有的不平等和社會不公，而不是縮小數(shù)字鴻溝。

阿特巴赫和德·威特（Altbach & de Wit， 2020）指出：“這場大流行病過后對于最窮的人來講高等教育前景最暗淡?！蔽覀儗Υ祟A(yù)言感到吃驚嗎？雖然我們應(yīng)該會感到不安和不可接受，但這不是什么秘密。而且，不但最窮的學(xué)生如此，最窮的機構(gòu)也看不到希望。當然，雖然發(fā)展中國家和發(fā)達國家都同樣受到影響，但對前者的影響更大。

除了教育問題，其他一些社會問題是我們以前沒有解決好的，但是人們可能乘機把這些問題歸咎于新冠肺炎大流行。這是新冠肺炎大流行可能造成諸多意想不到的后果之一。無能的政客和機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)者無疑會推卸應(yīng)對疫情表現(xiàn)欠佳的責(zé)任。有些理由說得過去，但有些則站不住腳。

在未來的世界，數(shù)字技術(shù)能給我們提供更多選擇，在線教與學(xué)也會快速發(fā)展。但是，這也是很多孩子將因用不上基本數(shù)字工具而失去接受高等教育機會的一個社會。對于這些學(xué)生來講，這簡直是雪上加霜，用不上技術(shù)就意味著接受不了教育。的確，教育機會受到限制（Olcott， 2013）。

澳大利亞莫納什大學(xué)（Monash University）的尼爾·賽爾溫（Neil Selwyn）對未來教育的評論或許是最有見地的觀點之一。他說：“新冠肺炎顯示師生身處同一地方開展學(xué)習(xí)活動是不可替代的”（Monash University， 2020， p. 3）。面授教學(xué)仍然有其一席之地。我們不妨在跟家人共進晚餐或與其他人一起在線學(xué)習(xí)的時候討論一下這個問題。

結(jié)束語

本文旨在分享我對當前這場危機的一些看法，探討教育機構(gòu)在后危機時代多種發(fā)展方向或不建議考慮的發(fā)展方向。面對危機，我們都不可能置身其外，現(xiàn)實中沒有任何一種捷徑能夠應(yīng)對這場危機。經(jīng)驗告訴我們，復(fù)雜問題通常會有四五種最佳解決方案，每一種都有利有弊，最終采用哪一種要取決于所處的背景、文化和具體情況。

雖然很多人在大規(guī)模開展在線學(xué)習(xí)時努力嚴格按照以往的教學(xué)進度安排，好像跟以往上課一樣，然而，別忘了現(xiàn)在“世界即校園”（The World is Our Campus）。因此，我們無須照搬以往面授教學(xué)的做法，設(shè)置完成各種任務(wù)的截止日期，而是要利用在線學(xué)習(xí)的靈活性。正常教學(xué)受到影響或許不是一件壞事。這場危機涉及的現(xiàn)實生活問題和經(jīng)驗教訓(xùn)給各方創(chuàng)造了一個前所未有的機會：家長可以跟孩子討論有趣的話題，教師可以重新審視在學(xué)校與同事開展協(xié)作的各種模式，領(lǐng)導(dǎo)者則可以抽出身來反思和歸納各種變革，多角度展望未來，考慮如何把第二階段和第三階段融入機構(gòu)未來的發(fā)展中。

領(lǐng)導(dǎo)者必須認真思考上面所述的三個階段工作，而且要把它們放在一起考慮。我們必須行動，但也必須舍得花時間為正確的目標、為能更好地服務(wù)機構(gòu)所有利益相關(guān)者、學(xué)生乃至公共衛(wèi)生事業(yè)的正確未來做出正確的選擇。領(lǐng)導(dǎo)者要考慮短期目標、長期目標乃至更長遠的目標。我們已經(jīng)看到，因為領(lǐng)導(dǎo)者不能正確判斷、計劃和行動而造成的影響和不幸后果。在事關(guān)教育未來的關(guān)頭，我們不能重蹈覆轍。

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