摘要：在大變革時代，現(xiàn)代企業(yè)財務人員必須要向業(yè)財融合方向轉型。近些年由于持續(xù)升溫的數(shù)字經(jīng)濟和大放異彩的管理會計讓越來越多的企業(yè)開始重視業(yè)財融合。但就目前現(xiàn)代企業(yè)業(yè)財融合管理現(xiàn)狀來看，尚有諸多問題存在其中，限制了業(yè)財融合作用的發(fā)揮。本文從ERP系統(tǒng)與業(yè)財融合的相關概述入手，基于現(xiàn)代企業(yè)業(yè)財融合現(xiàn)狀探討如何在ERP系統(tǒng)中實現(xiàn)業(yè)財融合管理，為現(xiàn)代企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展提供參考依據(jù)。

關鍵詞：ERP系統(tǒng);業(yè)財融合;信息傳遞;建議

在一個現(xiàn)代企業(yè)內，其管理的核心部分就是財務管理，財務管理對于現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展有著戰(zhàn)略支撐和基礎支持的作用。但是在我國很多企業(yè)里，不重視財務部門的現(xiàn)象普遍存在。就當前現(xiàn)代企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟下逐漸延長的產(chǎn)業(yè)鏈、日益復雜的組織、不斷擴大的企業(yè)規(guī)模實際上都要求現(xiàn)代企業(yè)的財務部門轉型。目前，實現(xiàn)財務與業(yè)務融合的大型企業(yè)不在少數(shù)，取得的成效值得肯定，越來越多的企業(yè)開始嘗試進行業(yè)財融合管理，但是不可否認依然有一些問題存在其中。本文正是在此背景下選擇探究如何在ERP系統(tǒng)內實現(xiàn)業(yè)財融合管理。

一、ERP系統(tǒng)與業(yè)財融合的相關概述

（一）ERP系統(tǒng)

企業(yè)資源技術是ERP的又稱，美國的Garter Group Inc在上個世紀的九十年代首次提出，可以從管理系統(tǒng)、軟件產(chǎn)品和管理思想這三個層次來理解ERP。從管理系統(tǒng)層次理解ERP時，其指的是企業(yè)資源管理系統(tǒng)，集軟件、計算機硬件、人力物力、基礎數(shù)據(jù)、業(yè)務流程和企業(yè)管理理念于一體;從軟件層次理解ERP時，其指的是綜合應用信息產(chǎn)業(yè)成果如網(wǎng)絡通訊、第四代語言、圖形用戶界面 技術、面向對象技術、關系數(shù)據(jù)庫、服務器、客戶機等的軟件產(chǎn)品，其依據(jù)為ERP管理思想;從管理思想層次理解ERP時，其指的是一種管理思想，主要以供應鏈為導向。本文研究的ERP系統(tǒng)實際上就是管理系統(tǒng)層次的ERP，即企業(yè)資源管理系統(tǒng)。

（二）業(yè)財融合定義

財務管理與業(yè)務經(jīng)驗結合起來可簡稱為業(yè)財融合，在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟背景下現(xiàn)代企業(yè)的財務管理必然要向業(yè)財融合轉型。對于每一個企業(yè)來講，其都只有非常有限的企業(yè)資源，企業(yè)的財務人員想要有效地配置企業(yè)所擁有的資源，就必須要充分地了解企業(yè)經(jīng)營狀況、對企業(yè)的財務目標把握。當業(yè)務被財務部門控制時，財務人員就需要對業(yè)務活動進行預測，對各項業(yè)務的業(yè)績進行精確的計算，他們除了需要監(jiān)督、核算業(yè)務產(chǎn)生的財務數(shù)據(jù)之外，還需要將相關的信息反饋給有關人員?？梢?，在現(xiàn)代企業(yè)內一旦實現(xiàn)業(yè)財融合，財務部門就需要為業(yè)務提供相關服務。

二、現(xiàn)代企業(yè)業(yè)財融合現(xiàn)狀

（一）業(yè)務部門參與融合缺乏主動性

就目前現(xiàn)代企業(yè)的業(yè)財融合情況來看，一個比較突出的問題就是業(yè)務部門參與業(yè)財融合的主動性較為欠缺。在大多數(shù)企業(yè)內業(yè)財融合的牽頭部門都是財務部門，通過業(yè)財融合財務部門的價值和能力都能夠得到較為有效的提升，但是大部分企業(yè)的業(yè)務部門卻表示業(yè)財融合很難直接促進他們的工作，業(yè)務部門的工作成效提升并不明顯。也正是因此，在很多企業(yè)內，業(yè)務部門都沒有熱情參與業(yè)財融合，這對企業(yè)的業(yè)財融合管理造成了一定限制。

（二）財務深入業(yè)務的管理視野有待提高

目前在我國大部分企業(yè)內，ERP系統(tǒng)的應用確實幫助財務部門更好地開展了相關工作，業(yè)務信息、財務信息的交流、傳遞更加方便。但是不可否認在諸多企業(yè)內，財務人員滯后的管理意識并未得到有效地改善，財務人員的視野和思維停滯不前，以至于他們很少了解企業(yè)的業(yè)務流程和戰(zhàn)略規(guī)劃，與業(yè)務人員的協(xié)調、溝通都是被動進行，無法有效地利用ERP系統(tǒng)整合利用內外部信息，很大程度地削弱了財務工作的規(guī)劃前瞻性和價值創(chuàng)造力。

（三）資金配置不合理

在現(xiàn)代企業(yè)內如果財務活動和業(yè)務活動之間沒有緊密的聯(lián)系，那么財務部門和業(yè)務部門之間傳遞市場變化、風險、成本等相關信息的及時性將大幅度降低，這也就意味著企業(yè)無法高效地運用和配置企業(yè)資源，企業(yè)很難實現(xiàn)企業(yè)價值提升這一目標。在部分企業(yè)內盡管其財務活動和業(yè)務活動通過ERP系統(tǒng)的應用有了聯(lián)系，但是尚未實現(xiàn)業(yè)財融合。就目前多數(shù)企業(yè)業(yè)務部門開展的具體投資活動來看，都沒有實現(xiàn)最優(yōu)化的資源匹配，不合理的資金配置限制了業(yè)財融合。

三、在ERP系統(tǒng)實現(xiàn)業(yè)財融合管理的關鍵點

（一）對業(yè)務進行類型劃分是基礎。

ERP系統(tǒng)是財務與業(yè)務相結合的橋梁，但是由于每個公司的業(yè)務具有多樣性和多變性，并且會計準則又具有固定性，再加上ERP系統(tǒng)具有技術的局限性。所以要在ERP系統(tǒng)實現(xiàn)財務與業(yè)務相融合，必須根據(jù)會計準則要求，選定符合企業(yè)經(jīng)營情況的收入成本確認方法，然后對企業(yè)具體業(yè)務劃分不同類型，從而為ERP系統(tǒng)的流程模塊奠定基礎。

（二）業(yè)務流程設計是關鍵。

根據(jù)不同業(yè)務類型設計不同流程是給予業(yè)財融合運作動力。只有在ERP系統(tǒng)里設定好業(yè)務流程，業(yè)務活動才能在流轉的過程中得到相關人員的檢查與修正，最終生成符合業(yè)務實際的財務數(shù)據(jù)，從而為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營提供管理依據(jù)。

業(yè)務流程的設計必須全面反映業(yè)務的發(fā)展過程，并最終形成閉環(huán)管理。業(yè)務流程只有準確的記錄業(yè)務產(chǎn)生、發(fā)展過程，業(yè)務結束，才杜絕業(yè)務脫落監(jiān)控，從而為財務提供完整的業(yè)務流程資料，以保證財務數(shù)據(jù)的完整性。比如設備采購的業(yè)務流程，必須包括業(yè)務需求提出-需求合理性的審批-簽訂采購合同-設備的到貨簽收入庫-發(fā)票的錄入-款項支付。

業(yè)務流程的設計要注意不同流程之間的相接問題。在業(yè)務發(fā)展過程中，往往一個環(huán)節(jié)流轉的結束點就是下一個業(yè)務流轉的開始。比如系統(tǒng)集成項目的設備采購，設備入庫就是銷售業(yè)務的基礎。只有設備采購入庫后，方能辦理銷售出庫，因此購銷活動的連接點就是設備的到貨入庫。所以在購銷流程中，購銷合同中，同樣設備的存貨代碼要做到一致，否者購銷就脫節(jié)。

（三）制度建設是保障。

在業(yè)務流程設置完善后，必須建立相關制度來保障相關業(yè)務流程運轉。由于一切系統(tǒng)流程的操作都必須由人來完成，而人是有惰性，只有用制度把相關流程操作約定起來，明確各個崗位的職責與操作規(guī)范，業(yè)務流程才能高質量運轉起來。比如采購管理規(guī)定對應明確了采購的流程;出入庫的管理規(guī)定就必須明確出入庫的流程及崗位設置。此外，在搭建制度時，需注意制度間的聯(lián)系與制衡，比如出入庫相關制度在采購、銷售管理制度中起著橋梁作用。

（四）建立業(yè)務財務團隊更有效促進ERP系統(tǒng)的運轉。

在企業(yè)內業(yè)財融合的實現(xiàn)，直接意味著在企業(yè)的各項業(yè)務活動中都有財務人員的參與，同時，各業(yè)務人員更要了解財務的規(guī)章流程，并在開展業(yè)務時為財務提供數(shù)據(jù)材料。但是，在實際工作中，由于業(yè)務人員和財務人員存在專業(yè)技術知識不同，業(yè)務人員不可能做到完全認知財務專業(yè)知識，財務人員也不可能深入到業(yè)務一線中。因此必須要將業(yè)務財務團隊建立，確保在開展業(yè)務活動時業(yè)務人員、財務人員能夠一起溝通、策劃，財務人員和財務部門的保障作用得到切實地發(fā)揮。

經(jīng)過實踐檢驗，財務人員加業(yè)務部門助理組建的業(yè)財團隊，能夠有效促進ERP系統(tǒng)的運轉。因為業(yè)務部門的助理與實際業(yè)務更近，同時又有更多時間與財務相接觸。此外部門助理往往具有文檔處理業(yè)務經(jīng)驗，比較容易理解和接受財務規(guī)則流程。更重要的是，財務人員直接面對部門的助理比面對各業(yè)務人員更能節(jié)省溝通成本。

四、在ERP系統(tǒng)中實現(xiàn)業(yè)財融合管理的配套措施

（一）完善對業(yè)務部門的效益評估

就當前現(xiàn)代企業(yè)的具體發(fā)展情況來看，想要在ERP系統(tǒng)中實現(xiàn)業(yè)財融合管理，就必須要對業(yè)務部門的效益評估完善。首先，現(xiàn)代企業(yè)的財務部門需要深入地了解企業(yè)的業(yè)務流程，尤其是了解基層業(yè)務單位，以便在與業(yè)務部門開展溝通交流時更加便利，將更有價值的建議提供給業(yè)務部門提高業(yè)務活動的質量。其次，現(xiàn)代企業(yè)可以將業(yè)務因素引入到效益評估體系內，以此來將評估的可靠性和準確性提高，為業(yè)財融合的實現(xiàn)提供保障。

（二）改進ERP系統(tǒng)促進信息傳遞

ERP系統(tǒng)在企業(yè)內的構建為企業(yè)內業(yè)務信息、財務信息的順暢傳遞提供了切實保障，但是仍然不可否認大部分企業(yè)的業(yè)務部門與財務部門之間仍需加強交流。值得注意的是，在現(xiàn)代企業(yè)內必須要持續(xù)改進ERP系統(tǒng)，確保在現(xiàn)代企業(yè)業(yè)務活動、財務活動發(fā)生變化的同時ERP系統(tǒng)也在持續(xù)升級，為財務部門、業(yè)務部門之間有效地傳遞信息提供保障，避免企業(yè)的業(yè)財融合實現(xiàn)受到ERP系統(tǒng)的阻礙。

五、結語

在新時代，業(yè)財融合有了新的內涵，在不確定的環(huán)境中企業(yè)如何實現(xiàn)業(yè)財融合是一個非常值得思考的問題。目前，在現(xiàn)代企業(yè)內業(yè)務部門參與融合缺乏主動性、財務深入業(yè)務的管理視野有待提高、資金配置不合理等問題阻礙了業(yè)財融合。企業(yè)可以通過采取完善對業(yè)務部門的效益評估、改進ERP系統(tǒng)促進信息傳遞、建立業(yè)務財務團隊等措施來達到在ERP系統(tǒng)中實現(xiàn)業(yè)財融合管理的目的，為企業(yè)的長遠發(fā)展提供切實保障。

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作者簡介：

羅廷輝（1985，10-），籍貫：廣東廣州，單位：廣州交信投科技股份有限公司，學歷：本科，職稱：中級會計師，研究方向：財務管理。