劉峯銘

【摘 ?要】面臨內(nèi)外在環(huán)境的迅速變化，不論為配合顧客的需求、組織間的競爭或科技的創(chuàng)新等因素，任何公司、組織或企業(yè)體都必須有能力去走在他人的前端，精準地回應(yīng)各項變遷，然而這豈是項容易的事？由于高階主管位高權(quán)重，下屬常常不敢提供真實的反饋或甚至逆耳的建言，因此容易形成許多經(jīng)營管理上的盲點，加上組織對高階主管的高度期望，也常使主管不敢輕易泄露自己的無力與無助。

【關(guān)鍵詞】焦點解決;取向;教練式會談

引言

日積月累，造成主管們?nèi)狈ψ孕?，看不清目標而舉棋不定;或是專斷獨行，聽不進任何人的意見。當組織發(fā)展到這階段，就是組織惰性或老化的跡象，如在太平或競爭不甚激烈的環(huán)境，尚可茍延殘喘，但多數(shù)罹此癥狀的組織都造成團隊失控，對企業(yè)的危害相當嚴重。

Liljenstrand & Nebeker （2008）提到在美國約有45%的CEO認為他們的高階經(jīng)理需要教練服務(wù)，據(jù)此則粗估每年在美國約有10億美元的商機。反觀國內(nèi)的企管顧問多數(shù)仍停留在幫忙看財務(wù)報表或拿外國的模式來要求本土的組織一體適用，而不是真正幫助高階經(jīng)理人澄清困惑，尋求解答。

在眾多的教練 （coaching）理論基礎(chǔ)中，Hudson認為焦點解決短期治療（SFBT）也許是心理治療取向中最能說明教練范疇的 （1999， p.75）。本文以教練的理論基礎(chǔ)作開端，并借以介紹近年來備受國內(nèi)外學者注意的焦點解決取向教練法 （solution-focused coaching， SFC）的應(yīng)用。

1.什么是教練（coaching）？

1.1教練的起源

根據(jù)Berg & Karlsen （2007）引述先前的研究指出，coach這個單字源自于匈牙利字的kocsi，Kocs是匈牙利的一個小鎮(zhèn)，當?shù)氐木用窠ㄔ煲环N四輪、封密但四周有門的馬車，且在前面有供駕駛者乘坐的突起座位。coach這個字就被當作馬車及駕駛來使用，后來更被當成將人由甲地運送到乙地，特別是該旅人想去之地方的一種象征性意涵。到了19世紀，英國人將這個字當成私人的輔導老師（private tutor），指的是那些有能力的老師對學生的特別輔導，coach這個字的概念隱含著輔導老師幫助學生通過考試的意思。從管理和領(lǐng)導的觀點來看，教練首先在1958年被Myles Mace提出，當時他認為教練是一種用來在公司中發(fā)展職員工技能的領(lǐng)導工具。自1990年代開始，一般對教練的強調(diào)或訴求都認為它是一種促進學習和幫助高階管理人員由好的表現(xiàn)提升至績效杰出的方法。

因此，在使用上它可以是學術(shù)或?qū)W院的教練 （意指幫學生更順利通過考試）或運動教練（指幫助運動員通過比賽或競賽活動）。而「高階主管教練」（executive coaching， CE）則是專門用來稱呼那些幫助高階經(jīng)理人拾級而上，不斷突破、提升的人。他往往是深具經(jīng)驗且很有個人的特色，透過發(fā)展領(lǐng)導才能來建立領(lǐng)導者的職能以達成組織短期或長期的目標（Stern， 2008）。

總結(jié)諸多學者的定義 （ Feldman & Lankau， 2005; Grant， & Cavanagh， 2007; Gregory， Levy & Jeffers， 2008; Murphy， 2004; Joo， 2005; ），我們可以歸納高階主管教練是「專業(yè)教練（professional coaching）和高階經(jīng)理人間的一對一關(guān)系的過程，其目的在經(jīng)由案主或當事人 （coachee）的自我覺察（self-awareness）和學習來增進其行為的改變，最終達成個人或組織的成功」。所以運用高階主管教練的目的可歸納有：行為的改變、自我察覺、學習、生涯發(fā)展和組織績效等面向，這可由Roberts & Brunnings （2007）引述Brunning （2001 & 2006）文獻中的The six domain model涵蓋的各領(lǐng)域窺知其究，如圖1的說明。

1.2和教練相關(guān)的名詞

在筆者（劉峰銘、黃韻瑾，2006）前一篇相關(guān)的論述中已說明教練 （coaching）是師徒制 （mentoring）、訓練師 （training） 、企管顧問 （consulting）和諮商師（counseling）的混合體，有些技術(shù)或理論的基礎(chǔ)彼此互用，但取向、功能和目的還是有所區(qū)隔。

2.焦點解決取向的架構(gòu)

2.1焦點解決治療法（SFT）/焦點解決短期治療（SFBT）

焦點解決治療法 （solution-focused therapy， SFT） 是1980年代早期從美國傳統(tǒng)家族治療中衍生出來的短期治療形式。尤其是由密爾瓦基市（Milwaukee）短期家族諮商中心 （Brief Family Therapy） 的de Shazer、Berg及他們的團隊所發(fā)展，由于該中心主要是以短期治療形式，所以又稱「焦點解決短期治療」 （solution-focused brief therapy， SFBT）。雖然他們是與家庭進行工作，但根據(jù)主要進行個別諮商的實務(wù)工作者而言，在其他短期治療模式的背景下見到這樣的模式也很有幫助 （OConnell， 1998）。該療法主張治療應(yīng)該是「當成是要回應(yīng)問題的一組診療假設(shè)和策略」、關(guān)心「諮商治療中什么是有效的」這樣的觀念逐步形成，而不是認為該藉由任何形式的知識論前提（Kim， 2006， p.6）。

不可否認的，SFBT是受到Milton Erickson和精神研究中心（Mental Research Institute， MRI）的治療策略模式影響，如，SFBT自Erickson學派傳承，認為個體有學習與遺忘的智慧儲存，它是可供利用的，治療師只要幫助案主進入他們的資源，教他們使用即可。但其差別在于SFBT強調(diào)解決，而MRI聚焦在問題上面，甚至反對解決方法;Erickson假設(shè)人們已經(jīng)有潛能去解決他們的問題，治療師是在此脈絡(luò)下當問題發(fā)生后，幫助案主探究他們的問題和歸納他們的能力。而SFBT認為解決方法的建構(gòu)是藉由澄清和擴大現(xiàn)存問題中的例外性，是當事人所建構(gòu)出屬于自己的解決之道，乃是以自身資源和成功的經(jīng)驗為基礎(chǔ) （許維素，2006，Ch. 1; Kim， 2006， p.6）。

Berg & Miller （1992）提出了八項焦點解決療法的原則或假設(shè)：強調(diào)個案心理的健康而非視其為病患、利用當事人成功的經(jīng)驗或內(nèi)在的資源、非規(guī)范性的而是當事人為中心的、強調(diào)些微的改變、改變是不可避免的、當下與未來導向、協(xié)同合作關(guān)系。國內(nèi)學者李玉嬋（2006）指出SFBT的基本立場為：與個案解決問題的狀態(tài)同步、從看見改變的跡象開始、引導個案聚焦于解決之道。

SFBT對人與問題的看法則迥異于精神分析 （psychoanalysis）的取向：它視每個人都是自己問題的專家;認為人擁有足夠的資源和能力自行解決問題;主張解讀問題的信念會影響建構(gòu)解決的經(jīng)驗;成功的經(jīng)驗會改變對解決問題的描述與看法;人都有解決問題的動機，只是知行尚未合一 （李玉嬋，2006）。由于其強調(diào)為簡易諮商法，因為他簡單易學，操作流程十分簡明易懂;又有人稱為一次諮商法，因為它講求在一次諮商晤談過程中，盡可能達成個案解決問題的期待（Hawkins， 2003 & 2004）。因此SFBT諮商員的四種基本功夫乃是必備的：

（1）相信人（當事人）的潛力和改變力量;

（2）聚焦于個人的正向力量與資源;

（3）以語言重新架構(gòu)，賦予意義新問題;

（4）熟練SFBT的工作流程和操作方法。

2.2焦點解決教練法

焦點解決取向是采用心理治療 （psychotherapy） 的原理，依據(jù)OConnell & Palmer（2007）指出：焦點解決教練 （solution-focused coaching， SFC）它是一種結(jié)果導向，以才能為基礎(chǔ)取向的教練方法。它藉由召喚 （evoking）和共同建構(gòu)問題的解決來幫助當事人或案主 （client）實現(xiàn)他們想要的目標。相較于解決問題，SFC將核心放在案主的技能、力量、知識與經(jīng)驗。教練者的角色是透過對案主的強化、澄清、支持和增能 （empower）來設(shè)計并執(zhí)行對自身有效的解決方案，它是一種藉由清楚地聚焦在案主自己身上方案來加強合作的關(guān)系。

教練和當事人或案主的關(guān)系是顯而易見的 （transparent），一旦教練對案主解釋說明相關(guān)的技巧，它就會希望當事人帶著它們而且使用它。SFC是一種聚焦、重視當事人且逐次進步的方法，它可以在很短的時間內(nèi)獲得成效 （OConnell & Palmer， 2007）。

SFC的起源正是上述的短期家族治療法。由于原理清晰易懂、入門簡單，近年來發(fā)展快速，該焦點解決的想法與實務(wù)應(yīng)用，已在國際間有相當多的學者、專家取材自它的原則與技術(shù) （Ahren， ?2003; Hawkins， 2003 & 2004; Kombarakaran， Yang， Baker， & Fernandes， 2008; Kilburg & Levinson， 2008;Sperry， 2008; Peterson， 2007）。

SFC其實是不重視理論，且是極簡風格 （minimalism），極簡風格使教練很容易融入已經(jīng)在當事人生活中發(fā)生的人、事、物，即使是從一片空白開始也無妨，該教練法認為當事人在接觸教練前其實已經(jīng)做了許多有建設(shè)性和幫助的事，所以套句名言「如果沒有打破，就不必修理它」（If it isnt broken， dont fix it?。?。假使當事人一定要討論問題，就去承認問題的現(xiàn)實存在，而引導的原則就是焦點解決（solution-focused），而不是解決力 （solutions forced）。那些嘗試將解決方法加諸在談?wù)搯栴}的人，是相對能得到收獲的。教練的技巧就是提出簡練確切（elegant）的問題，借以重視當事人的觀點且漸漸引導他們?nèi)ニ伎冀ㄔO(shè)性的未來，而不是陷溺于目前問題的困境 （ Hawkins， 2003）。

焦點解決教練法主要注重在可見的現(xiàn)象，是實務(wù)取向的;并且相信問題的產(chǎn)生與維持，是透過建構(gòu)困境，以及在問題邊緣重復(fù)打轉(zhuǎn)的行為模式，而教練的構(gòu)想與投入則有重要改變的影響。焦點解決教練不會把自己的詮釋加諸到案主的身上，也不會擅自主張如何修復(fù)案主已經(jīng)發(fā)生的錯，反而只是當案主們有正確想法時，幫助他們更清楚的察覺到他們的成功。常用來問案主的一句話：當那樣子改變后，有沒有什么不同 （What was the difference that the difference？）？它的特征之一，便是打破改變歷程，使之成為可操作的小步驟，也就是「小改變帶來大轉(zhuǎn)變」。

因此，和后現(xiàn)代療法取向 （post-modern therapy approach）一樣，治療師和案主的關(guān)系是平行、彼此尊重且同盟合作的，案主還被視為專家，教練的角色不是來提出解決方案、給予建議或供與病癥上的洞察。教練的角色更象是個促進者，他經(jīng)由提出支持性探問 （supportive questioning）與反映的過程來使案主能夠接通自己的資源，暸解自己其實有著技能、力量和策略的積蓄，而這些跟目前面臨的事有相關(guān)的。

3.運用教練的過程

對于教練的運作程序，各學者間有不同的作法，茲列舉如下：

Kim認為SFBT的步驟可分為五個：（1）治療師 （教練）和案主必須共同界定明確且是行動導向的目標。（2）他們假設(shè)性地確認，如果沒有該問題阻礙目標的話，生活將會是怎么樣？（3）促使案主認知到問題例外的次數(shù)，他們又是如使這些例外發(fā)生的。（4）要求設(shè)定標準線來計量反映案主當下的嚴厲狀況，持續(xù)關(guān)注到過去的進步和未來的正向改變。（5）治療師（教練）要不吝地對當事人的努力予以贊賞，而且要在每兩次會談間分派作業(yè)給當事人去完成。過程當中治療師 （教練）要考慮到當事人的語言、信仰和偏好，并且使用焦點改變的問題和語言來建立雙方的合作關(guān)系 （Kim， 2006， p.16-17.）。

OConnell指出焦點解決治療法的程序不是一連串的邏輯事件，它是有彈性的，讓治療師（教練）能透過安排在問題/解決、過去/未來、個體/系統(tǒng)、目標/策略之間的對話來回應(yīng)個案。雖然有標準的習用語，象是奇跡式的問題 （miracle question）或第一次會談的家庭作業(yè)，但整個程序并不是呆板無變化，當中有改變對話 （change discourse）、解決對話 （solution discourse）和策略對話 （strategy discourse）等三種對話發(fā)生（李家琦譯，2006，頁30-34）。

在Champathes （2006）的COACH model中，將教練過程簡單地分成四個階段，加上一個前置的準備階段 （preparation stage）。該四階段分別為澄清需求（Clarifying needs）、標的的確認 （Objectives setting）、行動計劃的設(shè)計 （Action plan designing）與確認行動 （Checking activities）。

Berg在2006年的大作提到教練的目的是要發(fā)展思想、行為、情緒和學習的模式，將這些目的配合所提出的五階段教練的程序：發(fā)展信任、診斷、界定目標、計劃與執(zhí)行和最后的跟催 （follow-up）、評估、給予反饋，就形成教練過程中的五階段，如圖2的說明 （Berg & Karlsen， 2007）。

然而上述的架構(gòu)或程序都不若Psaamore （2007）所提出的「整合的教練模式」（integrative coaching model）完備，該模式包含六條支流（stream）：發(fā)展教練伙伴關(guān)系、維持教練伙伴關(guān)系、行為的改變、意識的認知、潛意識認知和文化的脈絡(luò)等，如圖3所示。

第一條支流是發(fā)展教練伙伴關(guān)系，它是建立在人本主義傳統(tǒng)的任務(wù)，主張教練對案主要有同理心、保有正面的關(guān)注、支持其正面的自我形象、雙方開放與坦誠。第二條支流是維持教練伙伴的關(guān)系，它是建立在情感的智能與心理動力傳統(tǒng)的觀點，教練必須由此建立雙方實質(zhì)的關(guān)系 （effective relationship），并藉此維持教練伙伴關(guān)系。如果沒有這項關(guān)系的投資，改變的進展就會顯得困難，這項工作必須藉由教練的經(jīng)驗來和案主互動而達成。

第三條支流是行為的聚焦，亦即促使行為改變，它是教練的核心任務(wù)。目標是支持行為的改變，它經(jīng)由深化案主解決問題與規(guī)劃的能力來達成改變。第四條意識認知的支流是引自「認知行為教練介入法」 （cognition-behavioral coaching interventions），本階段的工作目標是深化案主對自身想法和行為間關(guān)系的了解。第五條潛意識認知的支流聚焦于意識察覺外的認知過程，這當中教練的目標是藉由思想和動機的意識察覺來加深那些阻礙有效行為績效的案主自我覺察，這是來自心理動力傳統(tǒng)任務(wù)。最后一條支流指的是文化脈絡(luò)的影響。

發(fā)展良好教練與案主關(guān)系的階段論：

早在1999年Hudson就點出了發(fā)展良好教練與案主關(guān)系的八個階段，用來說明教練與案主間關(guān)系的轉(zhuǎn)變與教練該專注的面向（1999， pp.26-32）：

第一階段：建立教練與案主的關(guān)系 （Establish the Coach-Client Relationship）

焦點在形成信任，待案主以傾聽、同理和反映所聽到的。隱含的目標是了解案主目前所處的局面和他們想成為什么樣不同的面貌。

第二階段：制定教練協(xié)議書 （Formulate a Coaching agreement）

焦點在建立出雙方協(xié)議的最核心和最邊緣的內(nèi)容，因為協(xié)議會隨著關(guān)系的改變而有所調(diào)整。明顯的目標在建立雙方對教練關(guān)系的期待，而隱含的目標則是保持雙方的關(guān)系維持在重行協(xié)商后彼此都同意的范圍內(nèi)。

第三階段：由問題導向發(fā)展成視野導向 （Move from a Problem Orientation to a Vision Orientation）

專注焦點在案主未來想要達成的境界，而不是在案主目前不順遂的問題上。明顯的目標在發(fā)掘案主對目的的覺察與案主想要教練幫助達成未來局面的程度。隱含的目標則是由問題導向發(fā)展成視野導向。

第四階段：建構(gòu)改變的局面 （Construct a Change Scenario）

焦點在發(fā)展出一套未來導向的個人或組織的策略計劃。明顯的目標是設(shè)計出案主希望時限內(nèi)達成的目的和行動步驟。隱含的目標是保持案主對他朝向未來目標的每個步驟都認為是必需的。

第五階段：調(diào)?？咕?（Resist Resistance）

焦點在抗拒上。當目標變得較容易達成時，案主有可能會對教練產(chǎn)生抗拒，明顯的目標是讓案主感受教練的心境，教練與他的對抗正如同他自己對自己的抗爭般。隱含的目標是讓案主敏銳地承擔自己的抗拒，它可以選擇他自己如何跟它相處。

第六階段：挑戰(zhàn)、刺探與遭遇 （Challenge， Probe， Confront）

焦點在以教練結(jié)果的美景去連結(jié)目的的感覺。亦即以腦力激蕩去找尋新的機會或阻礙，幫助案主挑戰(zhàn)自己，也就是要闡明在案主正常的假設(shè)或安全區(qū)域外的各種可能性，借以調(diào)整能力或增加自身的不足。

第七階段：深化關(guān)系來教練新的局面： （Coaching the New Scenario While Deepening the Relationship）

焦點在詳細的、有時間性的、有先后順序的、有訓練的、整合的與校正的。明顯的目標是確認、復(fù)審、校正和擴展策略性的計劃。隱含的目標對案主而言是尋找勇氣去發(fā)展成長為一個人在生命中的領(lǐng)域形成較高階的層次;對教練而言則是在案主身上找尋存在和行動力的全面性整合。

第八階段：了結(jié)正式的關(guān)系： （Conclude the Formal Relationship; Being Follow-Up Coaching）

焦點是對教練結(jié)果的慶祝。明顯的目標是在對案主做確認 （validate）與增權(quán)賦能 （empower）。隱含的目標則是對案主提供一個畢業(yè)典禮，如果案主在其它方面想要回復(fù)這種關(guān)系，顧問就會仍保這種有效性。

教練的核心職能：

至于教練的核心職能 （core competencies）則以國際教練聯(lián)盟 （International Coach Federation， ICF， 2008）的定義做說明，它共有四個大項，再細分成十一個子項目。一、設(shè)定根據(jù)：（1）與倫理準則和專業(yè)規(guī)范相符，（2）制定教練協(xié)議書;二、共同設(shè)定關(guān)系：（3）建立與案主的信任和密切，（4）練展現(xiàn);三、有效地溝通：（5）積極的傾聽，（6）有效的問題，（7）直接的溝通;四、促成學習和結(jié)果：（8）建立察覺，（9）設(shè)計行動，（10）規(guī)劃與目標設(shè)定，（11）管理進步和責任。

也就是說上述的十一個子項目是ICF認為一個教練該具備的核心職能，同時也是該組織用來考核是否發(fā)給認證 （credentialing）的考核內(nèi)容。

4.結(jié)語

本文的目的在探討教練方法的由來、它借用心理治療的理論基礎(chǔ)和如何實施教練，提供一個對管理上廣博性的理解。即使在美國，Joo （2005）也坦承大部份對教練的探討屬于經(jīng)由教練觀點的個案訪談或觀察研究，實證的研究屈指可數(shù)且是由實務(wù)工作者而非學術(shù)性的研究者完成的。但在有限的實證研究發(fā)現(xiàn)：實施教練確實可以達成預(yù)期的某些效果 （Kombarakaran， Yang， Barker & Fernandes 2008; Liljenstrand & Nebeker， 2008; Orenstein， 2006; Joo， 2005 ）。

盡管國內(nèi)還沒有對教練研究的實證文獻，但這也許是還沒有這個產(chǎn)業(yè)的成形或多數(shù)廠商仍未實施這項，一旦形成一定的服務(wù)數(shù)量產(chǎn)生，應(yīng)該就可以開始探討它的績效獲成果。

鑒于國內(nèi)對教練的介紹或為工具性的引用或摘要的擷取，本文提供較系統(tǒng)性的介紹，做為未來研究探討的參考依據(jù)。

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