宋艷麗 熊容廷

摘 要：基于TOYOTA WAY的兩大支柱（JIT、自働化）和五大要素（現(xiàn)地現(xiàn)物、持續(xù)改善、挑戰(zhàn)、團隊合作、尊重個性）的豐田企業(yè)文化促進著豐田汽車的企業(yè)組織能力的不斷進化與完善，也是豐田汽車能夠回歸原點，變革創(chuàng)新，創(chuàng)造了全新TNGA的造車理念。本文從TNGA車型導入后豐田品質管理改革的角度去探討豐田品質管理的理念變化，為我國自主品牌車型品質管理提供參考。

關鍵詞：TNGA;豐田汽車;品質管理

1 豐田品質回歸原點

質量是市場的通行證，誰也不例外。2009年豐田經歷了最大的“踏板門”召回事件，最終賠償方案在美國正式獲得最終審批，總賠償金額高達16.3億美元為，總計為1，600萬輛車提供賠償或更換新設備。面對鋪天蓋地的批評，豐田汽車在內部啟動了“回歸原點”變革，重新調整戰(zhàn)略，不在以追求市場占有率為目標，以做最好的產品，重塑品牌形象，重新獲得的顧客的肯定?！案咛锇踩珰饽沂录笔侨蚱囆袠I(yè)史上最大規(guī)模召回事件，從2009年至2019年全球19家車企總計召回超過1.2億輛乘用車，最終曾經世界第一的安全氣囊生產商高田苦撐10年后破產倒閉。從以上例子可以看到產品的好壞直接關系到企業(yè)生死存亡的問題。在整車品質方面，前期可以通過問題解決可以顯著降低不良率，但是中后期由于設計理想狀態(tài)與制造制約因素之間的差異，整車品質不良率很難進一步降低，如圖1所示。

從2010年豐田啟動“回歸原點”活動開始，在車輛品質方面，豐田汽車提出了通過設計品質、制造品質兩個方面改善，依然像最初那樣提供激動人心的產品，即最佳設計品質、最優(yōu)的制造品質，并在2017年發(fā)布了TNGA“豐巢概念”（Toyota New Globle ?Architecture）全新的造車理念和方法論，涉及汽車開發(fā)、設計、生產、采購等全產業(yè)鏈價值在內的創(chuàng)新體系與概念，如圖2所示。

2 TNGA設計品質的構造改革

2.1 從設計到制造“一氣貫通”活動

通過活用規(guī)格要求保證矩陣表（RSAM）管理工具，要求設計者開展從設計到制造“一氣貫通”活動，將設計意圖、管理要點切實地傳達給制造方，并確認是否按照設計意圖進行了生產，并能夠一氣貫穿地確認生產工序、檢查工序是否落實。

2.2 部品軸活動

豐田車型僅乘用車就有42個車系，其衍生車型多達100多種。在如此繁多的車型，部品種類繁多，以區(qū)域為劃分的各設計部門分散獨立，導致大量相似部品無法通用，造成巨大成本浪費與品質管理難以統(tǒng)一。為了同一構造、工序，不同車型部品實現(xiàn)同一品質的目的，豐田汽車對設計、生技部門進行重組，取消了以地域為標準劃分部門的架構，轉變?yōu)楫a品為主線，成立了獨立運營的小型車、中型車、大型與商用車、雷克薩斯、動力總成、先進技術以及智能互聯(lián)共七個內部公司，實現(xiàn)了產品從研發(fā)到制造的高度統(tǒng)一體制，更加靈活的根據市場進行車型設計開發(fā)與生產制造。

在TNGA理念下，豐田摒棄過去一貫車型“保守中庸”思想，更關注市場需求變化，外觀設計更加個性化、運動化;通過降低底盤和大量采用高強鋼和激光工藝，操控更穩(wěn)定舒適;動力性能提升15%，油耗效率提高20%;通過不同車型分組開發(fā)，零部件通用率從約20%提高至約80%，減少了部品差異導致品質管理差異，實現(xiàn)全球供應商鏈部品品質一元化管理，不良率下降至原來的1/10[1]。

2.3 工程、工法點檢

聯(lián)合TNGA企劃、設計、品管、采購、制造、供應商，在全球范圍建立TNGA工程、工法核心管理團隊，從TNGA車型從設計要件、生技要件、制造要件展開確認，利用DRFEM（設計失效模式），從設計源頭保證設計品質，同時對各制造工廠進行設計管理項目點檢，調動全員積極性，打造高品質工程，見圖5。

2.4 涵蓋Tier2/Tier3活動

設計開發(fā)階段涵蓋全供應鏈挖掘、解決課題，打造高設計、制造品質的活動。改變以往僅僅對一級供應商工程監(jiān)察，變革為對全供應商鏈進行工程監(jiān)察。通過對全供應商鏈的課題收集，明確出產品良品條件，并在號口維持管理，做到自工序完結。

3 制造品質的基礎強化

3.1 自工序完結

豐田創(chuàng)立人豐田佐吉為降低自動織布機經常斷線導致的不良品率上升，而改進的能夠在斷線時織布機能夠自動停止工作開始，自工序完結的理念就開始初見雛形。在1968年豐田汽車正式提出“自工序完結”這個概念，注重消除工作浪費、減少檢查作[2]。

自工序完結的核心思想是好的產品不是檢查出來的，而是制造出來的;其核心要求是不接受不良品、不制造不良品、不流出不良品。豐田自工序完結包括兩大部分內容，一是打造“良品條件”，包括三部分：設計良品條件、生技良品條件、制造良品條件;二是“遵守標準作業(yè)”，明確了只要作業(yè)者按照標準作業(yè)要求就可以生產出良品的標準，通過對勞動者作業(yè)遵守度的評價來，并通過消除難以遵守的作業(yè)，提高勞動者技能，以提高勞動者作業(yè)遵守程度。

廣汽豐田從2009年開始引入自工序完結的豐田理念，經過八年的摸索，終于形成了一套以“零缺陷”為目標的品質保證方法——自工序完結活動。為了量化自工序完結程度，導入了自工序完結計算方法[3]：

自工序完結率越高，品質保證度也越高，對檢查的依賴度也就越小，后工序不良率越低。檢查的意義從最初發(fā)現(xiàn)不良、防止流出的作用變成了對良品條件整備率、作業(yè)遵守度的檢驗。

廣汽豐田[3]在構造改革活動中，推行 “漏水不良0”自工序完結活動，在兩條生產線共梳理出：漏水工程1182個，漏水管理項目11504項，改善良品條件521項，整體自工序完結度達99.4%，消滅了漏水不良的風險，減少了車輛漏水檢查環(huán)節(jié)業(yè)務。通過車身建付不良率低減的自工序完結活動，提升了自工序完結度，提高了品質保證能力，取消了整車全檢業(yè)務。

3.2 變化點管理

按照新車型生產準備檢驗而確立的制造良品條件以及標準作業(yè)手順進行作業(yè)，是可以確保生產出良品，但是實際生產過程中不可避免的會產生變化點，如人員輪崗/年休、工事改造、設備維保等。為了防止變化點導致良品條件與作業(yè)遵守度的變化，從而引起產品品質不良，就需要在變化點發(fā)生前和發(fā)生時采取的措施，預防產品不良的發(fā)生，防止產品不良的流出。

變化點需要在日常管理中對4M1E（人、機、料、法、環(huán)）進行管理，如班組長每日班前變化點目視化看板確認、人員技能情況評價;同時需要制定變化點異常對應流程;在發(fā)生了變化點時嚴格遵守停止、呼叫、等待三原則;并能夠識別生產良品條件變化，針對變化快速的處置，防止不良品流出[4]。

4 結束語

跨越了“年銷售1000萬臺”的豐田汽車回歸“改革創(chuàng)新與讓用戶滿意”的原點，在80歲重新起步，創(chuàng)造了全新的TNGA架構，圍繞“激動人心”產品，形成了一氣貫通的設計、制造、銷售體系，用研究與創(chuàng)新熱情去擁抱瞬息萬變的市場。

參考文獻：

[1]曹曉昂.TNGA，豐田的“初心”. 汽車縱橫[J]，2017（5）：38-41.

[2]佐佐木真一.豐田汽車的自工序完結[M]，日本：鉆石出版社，2005.

[3]張懷，雷偉鋒，鄒朝輝等.廣汽豐田整車“零缺陷”實踐探索.2018年中國汽車工程學會年會論文集[C]，2139-2142.

[4]孫大興.自工序完結質量管理探究與實踐[J].汽車科技，2015（3）：54-56.

[5]太野耐一.豐田生產方式[M]謝克儉，李穎秋譯.北京：中國鐵道出版社，2006.