張姍姍　牛瑞萍　鐘健

摘要：隨著經(jīng)濟(jì)全球化和金融一體化的迅速發(fā)展，穩(wěn)固的金融體系成為一個(gè)國(guó)家經(jīng)濟(jì)強(qiáng)大的堅(jiān)實(shí)后盾。目前我國(guó)金融行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，資金雄厚、管理科學(xué)的外資銀行紛紛涌入中國(guó)市場(chǎng)，為了應(yīng)對(duì)前所未有的挑戰(zhàn)，商業(yè)銀行必須不斷完善商業(yè)銀行績(jī)效評(píng)價(jià)體系、優(yōu)化現(xiàn)代銀行人事激勵(lì)與約束制度，加快我國(guó)商業(yè)銀行建立現(xiàn)代金融體系。本文引入平衡計(jì)分卡完善商業(yè)銀行績(jī)效評(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì)，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面將商業(yè)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，為商業(yè)銀行的績(jī)效評(píng)價(jià)體系的建立和完善提供指導(dǎo)和借鑒意義。

關(guān)鍵詞：平衡計(jì)分卡;商業(yè)銀行;績(jī)效評(píng)價(jià)

商業(yè)銀行是我國(guó)金融市場(chǎng)中的重要組成部分，也是我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。為了提高商業(yè)銀行的競(jìng)爭(zhēng)力，必須從內(nèi)部?jī)?yōu)化其治理結(jié)構(gòu)和運(yùn)行機(jī)制。然而傳統(tǒng)的商業(yè)銀行績(jī)效管理方式忽略了非經(jīng)濟(jì)指標(biāo)在其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)中發(fā)揮的作用，無(wú)法全面考核其業(yè)績(jī)，已經(jīng)不足以滿足現(xiàn)代商業(yè)銀行發(fā)展的模式。因此，商業(yè)銀行必須通過(guò)優(yōu)化其績(jī)效評(píng)價(jià)體系，綜合財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)，通過(guò)改善其績(jī)效管理方式來(lái)提高自身競(jìng)爭(zhēng)力。

一、商業(yè)銀行概述

（一）商業(yè)銀行概念

商業(yè)銀行是現(xiàn)代金融市場(chǎng)中至關(guān)重要的業(yè)務(wù)主體，有效推動(dòng)我國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)及社會(huì)發(fā)展。商業(yè)銀行利用從公眾手中吸收的資金，獲取營(yíng)業(yè)利潤(rùn)，提供各種信貸業(yè)務(wù)等綜合性服務(wù)業(yè)務(wù)。

近年來(lái)隨著第三方支付的興起、外資銀行涌人國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，傳統(tǒng)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)受到了巨大的沖擊，加之隨著顧客收入水平的提升，對(duì)于銀行服務(wù)多樣化的要求也越來(lái)越高，商業(yè)銀行面臨的競(jìng)爭(zhēng)更為激烈。我國(guó)金融環(huán)境缺乏活躍性，以及銀行績(jī)效管理體系的不完善，導(dǎo)致我國(guó)商業(yè)銀行擴(kuò)展業(yè)務(wù)的速度較慢，同時(shí)也受到銀行創(chuàng)新觀念保守、資本充足率低等原因，商業(yè)銀行的發(fā)展面臨較大阻力。

（二）商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)分析

商業(yè)銀行作為經(jīng)濟(jì)中最重要的金融機(jī)構(gòu)之一，是特殊的企業(yè)法人，具有和一般工商企業(yè)的共性，也有其銀行的特殊性，特殊性在于它經(jīng)營(yíng)的主要商品是貨幣和貨幣資金等特殊商品。商業(yè)銀行的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)主要集中在經(jīng)營(yíng)存款和貸款業(yè)務(wù)，而現(xiàn)代商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)范圍擴(kuò)大，其承擔(dān)的主要職責(zé)包括信用中介、支付中介、信用創(chuàng)造功能以及政策調(diào)節(jié)及服務(wù)性功能。

二、我國(guó)商業(yè)銀行績(jī)效評(píng)價(jià)體系

（一）商業(yè)銀行績(jī)效評(píng)價(jià)的目標(biāo)

商業(yè)銀行績(jī)效管理是指對(duì)銀行運(yùn)營(yíng)某段區(qū)間，運(yùn)用合理特定的方法對(duì)其經(jīng)營(yíng)效益，經(jīng)營(yíng)效果，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)是否達(dá)到預(yù)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，以期發(fā)現(xiàn)商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)弊病及完善經(jīng)營(yíng)流程，從而合理運(yùn)用企業(yè)資產(chǎn)獲取更高收益，以配合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

良好的績(jī)效管理體系對(duì)商業(yè)銀行的長(zhǎng)期發(fā)展是不可或缺的。它應(yīng)具有激勵(lì)、溝通和評(píng)價(jià)三個(gè)功能。激勵(lì)功能：領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于員工的關(guān)注與激勵(lì)，一方面能夠大大提高員工的積極性，提升員工工作效率;另一面能深化員工對(duì)于銀行的歸屬感，從而形成良好的工作氛圍，加深凝聚力。溝通功能：績(jī)效管理體系的樞紐，起到起承轉(zhuǎn)合的作用。評(píng)價(jià)功能：利用績(jī)效管理體系，對(duì)員工的工作業(yè)績(jī)做出合理評(píng)價(jià)，建立合理完善的評(píng)價(jià)機(jī)制。

（二）商業(yè)銀行績(jī)效評(píng)價(jià)的方法

傳統(tǒng)的商業(yè)銀行的績(jī)效管理方法是對(duì)銀行的各項(xiàng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，從數(shù)據(jù)中總結(jié)經(jīng)營(yíng)中存在的問(wèn)題，優(yōu)化改進(jìn)以實(shí)現(xiàn)銀行價(jià)值的最大化。但同時(shí)也存在很顯著的弊病，即偏重于財(cái)務(wù)指標(biāo)分析，對(duì)非財(cái)務(wù)相關(guān)指標(biāo)考慮較少。

1駱駝評(píng)級(jí)法

駱駝評(píng)級(jí)體系對(duì)五大核心指標(biāo)（資本充足率、資產(chǎn)質(zhì)量、管理能力、盈利能力及流動(dòng)性）的重要性進(jìn)行級(jí)別劃分，通過(guò)合理評(píng)價(jià)這五個(gè)指標(biāo)給出銀行綜合評(píng)分。駱駝評(píng)級(jí)法在對(duì)銀行進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)考慮了一些非財(cái)務(wù)指標(biāo)的影響，但仍以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析為主，缺少對(duì)非財(cái)務(wù)因素的系統(tǒng)分析。

2關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）

KPI考核是指以商業(yè)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)為本質(zhì)，在服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，對(duì)影響經(jīng)營(yíng)成果的重要業(yè)績(jī)指標(biāo)的考量。KPI的優(yōu)點(diǎn)在于宏觀控制銀行經(jīng)營(yíng)方向，助于戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，同時(shí)因其責(zé)任界定清晰，對(duì)員工的工作有指導(dǎo)作用。缺點(diǎn)在于可能使考量者因執(zhí)著于指標(biāo)的考量而有失變通，同時(shí)也可能存在由于指標(biāo)考量過(guò)多，缺少問(wèn)題解決的重心。

3經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）

經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)EVA等于稅后凈利潤(rùn)減去股權(quán)資本成本后的剩余收入，股權(quán)資本成本即指投資者將資產(chǎn)投資于其他風(fēng)險(xiǎn)相近的有價(jià)證券所預(yù)計(jì)可能帶來(lái)的收益，二者差額為正，代表銀行實(shí)現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)增加，反之差額為負(fù)則代表銀行所獲得收益小于機(jī)會(huì)成本，資源配置不夠合理。EVA指標(biāo)因其考慮了權(quán)益資本成本，客觀地反映了銀行機(jī)構(gòu)為所有者創(chuàng)造的價(jià)值，一定程度上克服了財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量上的不足，同時(shí)也解決了多指標(biāo)帶來(lái)的處理問(wèn)題重心不突出的問(wèn)題。

（三）我國(guó)商業(yè)銀行績(jī)效評(píng)價(jià)體系存在的問(wèn)題分析

1業(yè)績(jī)考核指標(biāo)設(shè)置不合理

業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)置不合理是影響當(dāng)前商業(yè)銀行績(jī)效評(píng)價(jià)最突出的問(wèn)題，主要表現(xiàn)為考評(píng)指標(biāo)單一、考評(píng)指標(biāo)不全面、考評(píng)指標(biāo)權(quán)重設(shè)計(jì)不合理。考核指標(biāo)不全面是指商業(yè)銀行對(duì)利潤(rùn)、呆賬率、經(jīng)營(yíng)效率等財(cái)物指標(biāo)非常重視，而忽視了非財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)比如客戶滿意度、員工滿意度等?？己酥笜?biāo)單一反映在部門綜合性部門和輔助性部門，由于這些部門沒(méi)有確切的財(cái)務(wù)和指標(biāo)來(lái)衡量其業(yè)績(jī)，商業(yè)銀行就使用單一的非財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量業(yè)績(jī)，甚至不去衡量這些部門的業(yè)績(jī)，缺乏激勵(lì)導(dǎo)致這些部門缺乏工作積極性?？己酥笜?biāo)權(quán)重設(shè)計(jì)不合理是指商業(yè)銀行對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)較為重視，但是忽視了內(nèi)部控制的重要性，往往顧此失彼。

2業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)缺乏系統(tǒng)性和連貫性

商業(yè)銀行在進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的過(guò)程中，往往盯著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，導(dǎo)致各部門各環(huán)節(jié)缺乏配合，績(jī)效評(píng)價(jià)和銀行戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)，最后不能達(dá)到預(yù)期目的。例如，商業(yè)銀行績(jī)效評(píng)價(jià)中的“級(jí)差地租”問(wèn)題，處在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)、地理位置優(yōu)越的分支行業(yè)績(jī)遠(yuǎn)高與處于經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)的分支行，并不能斷定經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)的管理效率低下、員工努力程度不夠。因此，商業(yè)銀行若沒(méi)有因地制宜、因時(shí)制宜、因人制宜制定績(jī)效考核指標(biāo)，會(huì)導(dǎo)致員工失去工作熱情、組織效率低下、銀行業(yè)績(jī)下滑等。

3員工參與率低，缺乏積極性

員工是商業(yè)銀行業(yè)績(jī)考核的主要對(duì)象，員工對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的認(rèn)知和接受度直接影響到商業(yè)銀行績(jī)效考核效率。然而目前商業(yè)銀行在績(jī)效評(píng)價(jià)體系的制定過(guò)程中缺乏和員工的溝通，普遍忽視員工的參與，績(jī)效評(píng)價(jià)體系往往是白上而下的下達(dá)命令和規(guī)章制度，而沒(méi)有廣泛征求員工意愿，缺乏員工的反饋。因此，員工在實(shí)際工作中只是將業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)作為其完成任務(wù)、得到相應(yīng)報(bào)酬和晉升的工具，無(wú)法看到自己工作的不足和上升空間，難以獲得良好的培訓(xùn)機(jī)會(huì)和個(gè)人發(fā)展規(guī)劃，更談不上榮譽(yù)感和歸屬感。

三、平衡計(jì)分卡在我國(guó)商業(yè)銀行績(jī)效評(píng)價(jià)體系中的應(yīng)用研究

（一）平衡計(jì)分卡的核心內(nèi)容分析

1財(cái)務(wù)方面

財(cái)務(wù)維度注重企業(yè)的經(jīng)營(yíng)結(jié)果，即通過(guò)財(cái)務(wù)維度反映企業(yè)在某一會(huì)計(jì)期間的所采用的戰(zhàn)略對(duì)經(jīng)營(yíng)成果的影響。在實(shí)際經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)不是一成不變的，它會(huì)隨著宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、企業(yè)所處生命周期及市場(chǎng)需求的變化而做出相應(yīng)的調(diào)整。因此，為達(dá)到不同的戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)會(huì)采取不同的財(cái)務(wù)指標(biāo)。

2客戶方面

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，客戶是企業(yè)收入和利潤(rùn)的主要來(lái)源。平衡計(jì)分卡的客戶方面注重企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程，以滿足客戶需求為導(dǎo)向，在進(jìn)行績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的同時(shí)注重之質(zhì)量、服務(wù)、時(shí)間以及成本，將市場(chǎng)占有率和客戶滿意度作為衡量經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的指標(biāo)。

3內(nèi)部流程方面

業(yè)務(wù)流程是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是連接產(chǎn)品生產(chǎn)和消費(fèi)者消費(fèi)的中樞，是企業(yè)維持核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵所在。良好的內(nèi)部流程是一系列完整的價(jià)值鏈，包括企業(yè)的創(chuàng)新能力和營(yíng)運(yùn)能力等。

4學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面

平衡計(jì)分卡的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面是從員工的角度對(duì)企業(yè)績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，敦促企業(yè)不斷激勵(lì)員工學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)，學(xué)習(xí)新知識(shí)掌握新技能的同時(shí)提高員工就業(yè)率，增強(qiáng)員工的歸屬感。

（二）商業(yè)銀行非財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)體系

傳統(tǒng)的商業(yè)銀行績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系是以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)指標(biāo)為主，財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)體系是績(jī)效評(píng)價(jià)中最基本、最重要的指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)體系從主體的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)出發(fā)，衡量商業(yè)銀行資金周轉(zhuǎn)過(guò)程中的營(yíng)利性、流動(dòng)性、資金安全狀況和成長(zhǎng)能力，我國(guó)商業(yè)銀行績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)主要包括凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報(bào)酬率、流動(dòng)性比率、不良貸款率、存款增長(zhǎng)率等指標(biāo)。

然而，財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)體系并不能全面考核商業(yè)銀行的業(yè)績(jī)，此時(shí)我們引入平衡計(jì)分卡來(lái)設(shè)計(jì)商業(yè)銀行績(jī)效評(píng)價(jià)的非財(cái)務(wù)指標(biāo)。根據(jù)平衡計(jì)分卡的內(nèi)容，結(jié)合商業(yè)銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)，從財(cái)務(wù)方面、客戶方面、內(nèi)部流程方面和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面來(lái)設(shè)計(jì)公司績(jī)效評(píng)價(jià)體系。

其中，顧客滿意度是指顧客對(duì)商業(yè)銀行的服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)缺陷、再次使用率與推薦率的綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)，有助于企業(yè)找出內(nèi)、外部客戶的核心問(wèn)題;管理層能力是考核商業(yè)銀行管理層的業(yè)務(wù)水平、知識(shí)結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)管理素質(zhì)、決策水平的評(píng)議指標(biāo);員工素質(zhì)是考核員工的知識(shí)和技能、道德文化素質(zhì)、愛(ài)崗敬業(yè)遵紀(jì)守法的綜合情況;內(nèi)部控制水平考核是商業(yè)銀行是否有嚴(yán)格的審批檢查制度、健全的會(huì)計(jì)制度和管理制度、嚴(yán)密的保管保衛(wèi)制有效的內(nèi)部審計(jì)制度、勝任的工作人員等方面的內(nèi)部控制;

綜上所述，基于平衡計(jì)分卡建立的商業(yè)銀行績(jī)效評(píng)價(jià)體系的非財(cái)務(wù)指標(biāo)已經(jīng)完整地建立，具體的評(píng)議指標(biāo)可以參考專家的意見(jiàn)或者通過(guò)訪問(wèn)調(diào)查的方式進(jìn)行考核。

（三）平衡計(jì)分卡在商業(yè)銀行績(jī)效評(píng)價(jià)體系的應(yīng)用

我國(guó)商業(yè)銀行采用平衡計(jì)分卡進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的時(shí)間遠(yuǎn)遠(yuǎn)晚于西方發(fā)達(dá)國(guó)家，國(guó)內(nèi)學(xué)者研究發(fā)現(xiàn)，將財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來(lái)，可以幫助商業(yè)銀行避免傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的弊端，改善其業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)局限于財(cái)務(wù)指標(biāo)、績(jī)效評(píng)價(jià)脫離銀行的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略等問(wèn)題。

平衡計(jì)分卡是一個(gè)衡量商業(yè)銀行績(jī)效的綜合性指標(biāo)體系。平衡計(jì)分卡將商業(yè)銀行財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)和非財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，全面反映了商業(yè)銀行的績(jī)效管理績(jī)效。通過(guò)平衡計(jì)分卡，可以從財(cái)務(wù)方面了解商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，從客戶方面了解市場(chǎng)對(duì)于商業(yè)銀行的服務(wù)的反饋，從內(nèi)部流程方面明確商業(yè)銀行的服務(wù)質(zhì)量、管理效率，從學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面了解商業(yè)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)以及員工的滿意度。

平衡計(jì)分卡是一個(gè)將組織戰(zhàn)略目標(biāo)分解成具體行動(dòng)的切分器。為了完成組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，平衡計(jì)分卡將商業(yè)銀行的任務(wù)切分成若干具體的、明確的、階段性的小目標(biāo)，可操作更強(qiáng)，更有利于組織實(shí)施和評(píng)價(jià)。

平衡計(jì)分卡是一個(gè)商業(yè)銀行用來(lái)進(jìn)行內(nèi)、外部組織管理的標(biāo)尺。平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略目標(biāo)白上而下劃分，各部門分工明確，各司其職，每個(gè)部門有自己的財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)績(jī)效衡量指標(biāo)。有效避免了部門之間分工模糊，目標(biāo)不明確，互相推諉的現(xiàn)象。

總的來(lái)說(shuō)，平衡計(jì)分卡作為商業(yè)銀行績(jī)效評(píng)價(jià)的綜合性指標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)的分解器和組織管理的標(biāo)尺，可以有效體現(xiàn)出商業(yè)銀行內(nèi)部與外部、主管和客觀、短期和長(zhǎng)期的管理水平和效率，將組織白上而下有機(jī)串聯(lián)在一起，在提高管理層管理效率的同時(shí)調(diào)動(dòng)各部門和員工一起努力，實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行的戰(zhàn)略性目標(biāo)。

四、基于平衡計(jì)分卡的商業(yè)銀行績(jī)效評(píng)價(jià)體系的完善

平衡計(jì)分卡在績(jī)效方面的功能不斷被發(fā)掘和使用，逐漸成為商業(yè)銀行管理的核心手段，但是，目前仍有許多商業(yè)銀行在使用平衡計(jì)分卡作為其業(yè)績(jī)管理的手段時(shí)，仍存在績(jī)效管理中戰(zhàn)略目標(biāo)不明確，業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理、員工參與率低缺乏積極性等問(wèn)題?；诖?，商業(yè)銀行應(yīng)根據(jù)自身經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況，在構(gòu)建績(jī)效評(píng)價(jià)體系時(shí)做出如下完善：

（一）不斷完善績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)

在衡量商業(yè)銀行業(yè)績(jī)時(shí)，非財(cái)務(wù)指標(biāo)的設(shè)計(jì)和完善應(yīng)當(dāng)考慮組織的綜合創(chuàng)新能力和市場(chǎng)效率。創(chuàng)新能力和服務(wù)品質(zhì)決定著商業(yè)銀行的潛在創(chuàng)收能力，有利于商業(yè)銀行優(yōu)化收入構(gòu)成，分散銀行經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。創(chuàng)新能力的衡量應(yīng)當(dāng)包括商業(yè)銀行的創(chuàng)新研發(fā)投入、新產(chǎn)品的市場(chǎng)反應(yīng)、創(chuàng)新投入產(chǎn)出比等;服務(wù)質(zhì)量的指標(biāo)設(shè)計(jì)也應(yīng)全面考慮商業(yè)銀行的服務(wù)水平在該行業(yè)的水準(zhǔn)、服務(wù)品質(zhì)的提升、顧客的滿意度等。

（二）從不同利益相關(guān)者的角度完善平衡計(jì)分卡

平衡計(jì)分卡已經(jīng)從銀行的所有者、管理層、員工和客戶角度設(shè)置銀行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，然而在實(shí)際的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，商業(yè)銀行的利益相關(guān)者還包括國(guó)家、競(jìng)爭(zhēng)者和經(jīng)營(yíng)者等。第一，國(guó)家角度的績(jī)效考核指標(biāo)，可以考慮國(guó)家的滿意度，具體指標(biāo)包括：及時(shí)足額繳納稅負(fù)的能力、合理避稅能力、減免稅的能力等;第二，競(jìng)爭(zhēng)者滿意度，可以考慮的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)包括：行業(yè)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)能力、行業(yè)飽和度、行業(yè)利潤(rùn)率等;第三，經(jīng)營(yíng)者角度的績(jī)效指標(biāo)包括經(jīng)營(yíng)者滿意度、經(jīng)營(yíng)者的股權(quán)激勵(lì)、經(jīng)營(yíng)者的業(yè)務(wù)能力和道德素質(zhì)等。

（三）實(shí)施平衡計(jì)分卡績(jī)效管理體系的保障性措施

在實(shí)施平衡計(jì)分卡對(duì)商業(yè)銀行的績(jī)效設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)體系的同時(shí)，還應(yīng)深入商業(yè)銀行的管理理念和文化貫徹，確保平衡計(jì)分卡可以有效實(shí)施。第一，加強(qiáng)文化建設(shè)，進(jìn)行先進(jìn)文化和理念教育的普及，引導(dǎo)、規(guī)范、管理員工的行為，提高員工的參與度和凝聚力;第二，構(gòu)建商業(yè)銀行績(jī)效管理監(jiān)管和督查機(jī)制，可以規(guī)范員工行為，保障績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的合理設(shè)置，有效避免短期績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)偏離長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo);第三，建立商業(yè)銀行績(jī)效評(píng)價(jià)的信息化技術(shù)系統(tǒng)，將信息績(jī)效系統(tǒng)和商業(yè)銀行的人事部門系統(tǒng)連接，有效節(jié)省人力資源部門的人工成本，降低績(jī)效評(píng)價(jià)的失誤率。

結(jié)論

平衡計(jì)分卡從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面設(shè)計(jì)商業(yè)銀行業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，將財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)有機(jī)結(jié)合，科學(xué)合理地實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)。但是平衡計(jì)分卡不是萬(wàn)能的，還需要不斷完善業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)，從不同利益相關(guān)角度完善平衡計(jì)分卡，并采取一系列保障性措施來(lái)確保其有效實(shí)施。

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