顧志明

【摘要】EPC是如今國際工程市場中比較流行的一種工程項(xiàng)目承包模式，同時也是我國工程建設(shè)發(fā)展的重要方向。就目前接觸到的EPC項(xiàng)目管理進(jìn)行總結(jié)，重點(diǎn)闡述全過程建設(shè)中如何把控進(jìn)度的管理，進(jìn)度管理是項(xiàng)目最終效益的最重要因素之一，也會影響合同要求中進(jìn)度目標(biāo)是否完成。因此，對EPC總承包模式的進(jìn)度管理研究具有非常重要的意義。

【關(guān)鍵詞】EPC總承包項(xiàng)目;進(jìn)度管理;計劃

1、項(xiàng)目前期階段

1.1 制定有效管理組織架構(gòu)

大型、復(fù)雜的EPC項(xiàng)目，參加項(xiàng)目的企業(yè)常常會達(dá)到幾十家之眾。那么對EPC總承包來說，如何在進(jìn)度方面管理如此眾多的參與企業(yè)，不僅對管理人員是一項(xiàng)艱巨任務(wù)，也對管理組織架構(gòu)提出了很高的要求。完善有效的EPC總承包管理體系為進(jìn)度計劃順利進(jìn)行提供了強(qiáng)有力的保障，對于各部門、各崗位都要做好相關(guān)的人員組織，配備經(jīng)驗(yàn)豐富的人員力量，合力配合安排分配任務(wù)，精細(xì)到任務(wù)有崗位，并能快捷解決。

1.2 建立健全計劃體系

建立健全計劃體系是有序前瞻開展施工、把控項(xiàng)目階段生產(chǎn)進(jìn)度的必要工序。項(xiàng)目的計劃應(yīng)包括以里程碑計劃為依據(jù)，總控制計劃為主線以及衍生出的一系列材物質(zhì)采購計劃、設(shè)備進(jìn)場計劃、勞動力分配及進(jìn)場計劃、圖紙設(shè)計及深化計劃。對各項(xiàng)計劃工作做到曲突徙薪，進(jìn)度管理才能層次分明、有條不紊的進(jìn)行。

用科學(xué)的三級進(jìn)度計劃編制施工進(jìn)度計劃。一級進(jìn)度計劃是以總工期控制工程各階段具有里程碑目標(biāo)的計劃，顯示整個項(xiàng)目重要的節(jié)點(diǎn)、里程碑和關(guān)鍵交付成果;二級進(jìn)度計劃應(yīng)以各節(jié)點(diǎn)、分部工程的工期目標(biāo)分解成各分項(xiàng)的目標(biāo)計劃，其顯示項(xiàng)目各里程碑目標(biāo)按單元和系統(tǒng)設(shè)施劃分的關(guān)鍵交付成果;三級進(jìn)度計劃也是執(zhí)行計劃，包括日、周、月、年計劃體系，用于控制每日施工工序的開展，采用三日前鋒原則對日、周、月計劃進(jìn)行糾偏和控制處理。以此對關(guān)鍵目標(biāo)計劃的分級分解進(jìn)行完善，建立計劃統(tǒng)計數(shù)據(jù)庫，利用項(xiàng)目管理系統(tǒng)對工期進(jìn)行全方位管理。

2、現(xiàn)場施工階段

2.1 做好計劃與資源分配的統(tǒng)籌管理

無論進(jìn)度計劃編制階段還是實(shí)施階段，最關(guān)鍵中樞就是對項(xiàng)目資源的分配。對計劃的編制是對成本最優(yōu)化下的資源調(diào)配，進(jìn)度實(shí)施階段則重在對限制的資源充分利用?，F(xiàn)階段的資源都是基于施工作業(yè)面的調(diào)配，進(jìn)度計劃則是依據(jù)施工作業(yè)過程而完成目標(biāo)，因此項(xiàng)目進(jìn)度管理人員應(yīng)當(dāng)將進(jìn)度過程管理看作是一個資源流動管理，方可保證編制的進(jìn)度計劃具有可實(shí)施性。

2.2計劃糾偏和過程更新措施

在進(jìn)度控制管理過程中，進(jìn)度的實(shí)際實(shí)施過程會受多方面影響因素，項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)度和計劃進(jìn)度經(jīng)常會存在偏差現(xiàn)象，管理的依據(jù)就是兩者的偏差和統(tǒng)一，過程隨時不斷相互比較，進(jìn)行周期性項(xiàng)目信息的跟蹤和反饋，以此過程隨時更新和調(diào)整進(jìn)度計劃或施工實(shí)施，但是“要跟得上計劃”。

針對糾偏和更新措施，項(xiàng)目部可建立生產(chǎn)進(jìn)度例會和獎懲約束機(jī)制。定期召開各專業(yè)分包單位參加的進(jìn)度生產(chǎn)協(xié)調(diào)會，對上次例會提出計劃進(jìn)行檢查，發(fā)現(xiàn)偏差需及時分析原因，并協(xié)調(diào)解決制定有效措施進(jìn)行糾偏，根據(jù)現(xiàn)場實(shí)際安排調(diào)整下周進(jìn)度計劃。制定措施進(jìn)入實(shí)施階段后，管理人員須跟蹤具體偏差作業(yè)的實(shí)際執(zhí)行情況，評估措施可行性，及時反饋改進(jìn)措施。

2.3 加強(qiáng)項(xiàng)目各參建單位之間以及社會各界的合作與協(xié)調(diào)

項(xiàng)目正常施工過程中，為使得發(fā)生的技術(shù)協(xié)調(diào)、分部分項(xiàng)報驗(yàn)、質(zhì)量安全問題整改以及設(shè)計變更等能夠及時便通地解決，EPC總承包應(yīng)加強(qiáng)管理人員與監(jiān)理、業(yè)主等各參建單位的協(xié)調(diào)和配合，進(jìn)一步減小流程中人為因素的影響。為對項(xiàng)目正常施工提供水、電、施工環(huán)境等后勤保障，項(xiàng)目部應(yīng)加強(qiáng)與監(jiān)管部門、市政、周邊街道辦、水利、供電等單位的溝通協(xié)調(diào)，也為項(xiàng)目主體水電管網(wǎng)與市政管網(wǎng)的對接工序提供保障。

3、設(shè)計管理對進(jìn)度實(shí)施的引領(lǐng)重要性

在EPC總承包全過程管理中，須特別重視設(shè)計的引領(lǐng)作用，設(shè)計管理工作是施工作業(yè)的準(zhǔn)備和實(shí)施具有指導(dǎo)意義。設(shè)計質(zhì)量、進(jìn)度是確保項(xiàng)目完成推進(jìn)的保障和基礎(chǔ)，會直接影響到項(xiàng)目總進(jìn)度計劃。設(shè)計質(zhì)量較差，后續(xù)施工過程中將產(chǎn)生采購偏差、工程簽證、設(shè)計變更等一系列影響;設(shè)計進(jìn)度延后，施工、采購計劃均無法正常實(shí)施，其后果就是造成工期延誤。

3.1 設(shè)計管理歸屬于EPC總承包范圍

為切實(shí)實(shí)現(xiàn)設(shè)計與采購、施工一體化，減少設(shè)計進(jìn)度對總體工期的影響，應(yīng)使設(shè)計管理納入EPC總承包項(xiàng)目管理中，接受EPC項(xiàng)目負(fù)責(zé)人同意協(xié)調(diào)和指揮，從而充分發(fā)揮設(shè)計的“龍頭”優(yōu)勢，使工程設(shè)計更好地為施工進(jìn)度管理服務(wù)。

3.2 確保設(shè)計的可施工性

EPC模式下，工程管理人員應(yīng)該盡早參與到工程設(shè)計中，將施工經(jīng)驗(yàn)、設(shè)計意圖盡可能的融入到項(xiàng)目設(shè)計中，最大限度的減少施工的技術(shù)變更。同時，還要將設(shè)計的可施工性研究貫穿項(xiàng)目全過程實(shí)施階段，進(jìn)行全過程的施工設(shè)計優(yōu)化，從源頭保障是項(xiàng)目施工質(zhì)量、實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目施工進(jìn)度工期目標(biāo)。

3.3 加強(qiáng)過程中設(shè)計管理

各專業(yè)設(shè)計部門、分包深化設(shè)計須根據(jù)工程建設(shè)總進(jìn)度目標(biāo)，做到前瞻性，提前編制各專業(yè)的出圖計劃，經(jīng)匯報、討論、調(diào)整優(yōu)化、批準(zhǔn)后按計劃落實(shí)。項(xiàng)目過程中涉及設(shè)計編制的團(tuán)體，必須嚴(yán)格落實(shí)出圖計劃，遇到問題提前暴露，盡早向設(shè)計負(fù)責(zé)人以及EPC總承包管理人員報告，以便及時溝通、協(xié)調(diào)各相關(guān)參建單位。

4、技術(shù)工藝的保駕護(hù)航

4.1 提高采用新材料、新技術(shù)、新工藝力度

對于大型、施工復(fù)雜的EPC總承包項(xiàng)目，推行論證體系，從項(xiàng)目方案征集、招投標(biāo)要求、設(shè)計施工等階段，針對性依據(jù)工程難點(diǎn)和關(guān)鍵施工節(jié)點(diǎn)廣泛側(cè)重于對新材料、新技術(shù)、新工藝的應(yīng)用，較傳統(tǒng)而言更加推進(jìn)現(xiàn)場施工作業(yè)，優(yōu)化對人、財、物和時間的投入，進(jìn)一步縮短里程碑目標(biāo)和總工期。

4.2 編制施工組織設(shè)計和施工方案具有針對性、可操作性

編制施工組織設(shè)計和施工方案前，必須掌握現(xiàn)場實(shí)際工況，了解現(xiàn)場可調(diào)配資源的分布，保證編制內(nèi)容具有針對性、實(shí)施可操作性?！胺桨赶刃?，全面交底，樣板指路”是施工管理的必要條件，確保作業(yè)人員以及管理人員對質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、施工工序、技術(shù)要求等掌握。

雖然國內(nèi)EPC總承包模式的進(jìn)度管理已經(jīng)有了很大進(jìn)步，但是與歐美等國際EPC模式管理水平仍有差距，如何全過程把控進(jìn)度管理，如何高效達(dá)到工期目標(biāo)，仍需EPC項(xiàng)目管理人員不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、學(xué)習(xí)先進(jìn)技術(shù)。

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