劉少軒

對(duì)企業(yè)而言，不同風(fēng)險(xiǎn)對(duì)供應(yīng)鏈的影響有高有低，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的管控能力也有差異。而管理中最大的挑戰(zhàn)就是不確定性，即對(duì)“已知的未知”及“未知的未知”的管理。

新冠肺炎疫情對(duì)世界經(jīng)濟(jì)、政治、貿(mào)易和供應(yīng)鏈產(chǎn)生了重大的影響，也正是危機(jī)催生了人們對(duì)供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理的迫切性。如何在不確定的環(huán)境中管理好供應(yīng)鏈，成為中國(guó)企業(yè)家亟待解決的問(wèn)題之一。

環(huán)境：供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)充滿(mǎn)不確定性

“這個(gè)世界唯一的不變就是改變，我們身處在一個(gè)充滿(mǎn)不確定性的環(huán)境中。”不確定性可以分為三類(lèi)：已知的已知、已知的未知、未知的未知。例如，拋硬幣時(shí)，受重力影響，硬幣一定會(huì)掉在地上，這是“已知的已知”;硬幣終歸會(huì)有一面但是不知道是哪一面朝上，這是“已知的未知”;而疫情的突如其來(lái)，則是“未知的未知”。

對(duì)企業(yè)而言，不同風(fēng)險(xiǎn)對(duì)供應(yīng)鏈的影響有高有低，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的管控能力也有差異。而管理中最大的挑戰(zhàn)就是不確定性，即對(duì)“已知的未知”及“未知的未知”的管理。

管理“已知的未知”

如何根據(jù)不同的風(fēng)險(xiǎn)分類(lèi)，制定行之有效且有針對(duì)性的應(yīng)對(duì)策略？管理“已知的未知”的核心是推動(dòng)對(duì)數(shù)據(jù)的搜集以及分析，來(lái)刻畫(huà)已知的未知背后所蘊(yùn)含的規(guī)律。如果我們只是關(guān)注數(shù)據(jù)表層，而不是真正洞察數(shù)據(jù)所蘊(yùn)含的真實(shí)信息，做出的決策很可能南轅北轍。

供應(yīng)鏈中的“牛鞭效應(yīng)”是普遍存在的。供應(yīng)鏈上游需求的波動(dòng)往往要大于供應(yīng)鏈下游需求波動(dòng)。也就是說(shuō)，需求波動(dòng)在消費(fèi)端向供應(yīng)鏈上游不斷傳遞的過(guò)程中，其不確定性會(huì)被不斷放大。造成“牛鞭效應(yīng)”的原因有很多，包括供應(yīng)鏈中各自獨(dú)立的需求預(yù)測(cè)、批量訂購(gòu)、短缺博弈時(shí)的恐慌性購(gòu)買(mǎi)（例如，疫情中相關(guān)物資遭到哄搶?zhuān)?。企業(yè)如果不理解“牛鞭效應(yīng)”就可能誤判需求波動(dòng)的真實(shí)情況。

因此，在供應(yīng)鏈中管理“已知的未知”，全局意識(shí)非常重要。你所看到的并非你所真正面對(duì)的：理解你的企業(yè)在供應(yīng)鏈中所處的位置，關(guān)注你的產(chǎn)品的最終消費(fèi)者。

管理“未知的未知”

如何管理未知的未知？供應(yīng)鏈的能力不是由供應(yīng)鏈里能力最強(qiáng)的那一環(huán)決定，而是由供應(yīng)鏈里能力最弱的那一環(huán)決定。

方法一，建立供應(yīng)鏈全景圖通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)暴露模型找出供應(yīng)鏈中的瓶頸環(huán)節(jié)。因此，企業(yè)應(yīng)該把有限的資源投入到解決供應(yīng)鏈的瓶頸環(huán)節(jié)的問(wèn)題，只有瓶頸環(huán)節(jié)提升了，才能提升整個(gè)供應(yīng)鏈的管理水平。

從供應(yīng)鏈思維的角度分析，要做好新冠肺炎疫情下精準(zhǔn)的、有效的、科學(xué)的復(fù)工復(fù)產(chǎn)，并不取決于企業(yè)本身，而是取決于國(guó)外嚴(yán)重的疫情什么時(shí)候得到控制。因?yàn)楣?yīng)鏈?zhǔn)菭恳话l(fā)而動(dòng)全身，缺少了任何一個(gè)環(huán)節(jié)、零部件，這個(gè)產(chǎn)品最后都沒(méi)有辦法完成生產(chǎn)。要做好復(fù)工復(fù)產(chǎn)，只有瓶頸所在環(huán)節(jié)的問(wèn)題得到解決，供應(yīng)鏈才能夠真正得以恢復(fù)。

方法二，則是把思維模式從原來(lái)的“事件導(dǎo)向”轉(zhuǎn)為“效應(yīng)導(dǎo)向”，即對(duì)可能出現(xiàn)的結(jié)果進(jìn)行場(chǎng)景模擬和分析，再對(duì)關(guān)鍵指標(biāo)實(shí)時(shí)監(jiān)控，通過(guò)有限的情況分析，來(lái)尋找可能的規(guī)律。企業(yè)應(yīng)該用“效應(yīng)”來(lái)過(guò)濾，將無(wú)限的對(duì)潛在事件的關(guān)注，轉(zhuǎn)化為有限的對(duì)企業(yè)效應(yīng)的關(guān)注，有助于企業(yè)更好地防患于未然。

以2009年第一次“雙11”為例。那時(shí)中國(guó)供應(yīng)鏈管理出現(xiàn)了運(yùn)輸產(chǎn)能不足的問(wèn)題，在那個(gè)“雙11”很多消費(fèi)者下了訂單之后，過(guò)了幾個(gè)月才收到自己買(mǎi)的產(chǎn)品。而這段時(shí)間，受疫情影響不少航空運(yùn)輸企業(yè)經(jīng)營(yíng)困難，產(chǎn)能受到很大的沖擊和影響。如果疫情得到快速控制，當(dāng)所有人都想快速地把貨物交付給國(guó)際客戶(hù)，或者是國(guó)內(nèi)客戶(hù)的時(shí)候，運(yùn)輸產(chǎn)能出現(xiàn)短期缺口的可能性很高。相關(guān)企業(yè)要做好計(jì)劃和應(yīng)對(duì)，避免出現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的“雙11”現(xiàn)象。

當(dāng)然還有一點(diǎn)非常重要，就是在制定好策略之后，還要對(duì)變化的趨勢(shì)進(jìn)行實(shí)時(shí)的監(jiān)控。企業(yè)需要找準(zhǔn)核心指標(biāo)，然后對(duì)這核心指標(biāo)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，只有這樣才能把動(dòng)態(tài)變化的場(chǎng)景不斷地更新。然后因時(shí)而變，靈活安排產(chǎn)能，調(diào)整決策和策略。

全球制造業(yè)格局重整不可逆轉(zhuǎn)

全球制造業(yè)供應(yīng)鏈的發(fā)展趨勢(shì)主要關(guān)注三個(gè)問(wèn)題：全球制造業(yè)流動(dòng)已經(jīng)發(fā)生和預(yù)期發(fā)生哪些變化、為什么會(huì)有這樣的流動(dòng)、這些決定的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)因素到底是什么？

全球供應(yīng)鏈布局驅(qū)動(dòng)因素不僅僅是制造業(yè)的成本，還有非常多其他的因素需要考慮，如物流成本、供應(yīng)的可獲得性、勞動(dòng)力質(zhì)量和數(shù)量、政府的激勵(lì)、公共基礎(chǔ)設(shè)施等。20世紀(jì)初，英國(guó)將部分過(guò)剩的產(chǎn)能轉(zhuǎn)移到美國(guó)。20世紀(jì)50年代，美國(guó)將一些鋼鐵、紡織等傳統(tǒng)制造產(chǎn)業(yè)移向日本和德國(guó)。20世紀(jì)六七十年代，日本、德國(guó)把勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移到了亞洲四小龍。到20世紀(jì)80年代，歐美以及亞洲四小龍進(jìn)一步將勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移到了亞洲的發(fā)展中經(jīng)濟(jì)體，中國(guó)大陸是其中的核心代表。

如今，中國(guó)已成為全球制造業(yè)的中心，也是很多行業(yè)供應(yīng)鏈的核心節(jié)點(diǎn)。但從2016年開(kāi)始，全球制造業(yè)正在經(jīng)歷新一輪的轉(zhuǎn)移，在這一輪轉(zhuǎn)移中有四大趨勢(shì)性的問(wèn)題值得關(guān)注。

首先，勞動(dòng)力成本是公司生產(chǎn)從中國(guó)遷移到東盟國(guó)家的最重要原因。那些追逐勞動(dòng)力成本、追逐成本效益的企業(yè)正在離開(kāi)中國(guó)，尤其是標(biāo)準(zhǔn)化程度高、模塊化程度高的產(chǎn)業(yè)。其次，在歐美一些國(guó)家出現(xiàn)制造業(yè)回流。但這并不意味著制造業(yè)會(huì)大量回流到美國(guó)和歐洲。制造業(yè)仍在持續(xù)從歐美發(fā)達(dá)國(guó)家流出，特別是歐洲15國(guó)。全球跨國(guó)企業(yè)在選擇生產(chǎn)制造基地時(shí)，中國(guó)仍然是吸引力最強(qiáng)的國(guó)家，但與以往不同的是中國(guó)現(xiàn)在正不斷地吸引一些附加值比較高、對(duì)于技術(shù)要求比較高的行業(yè)。再次，對(duì)于很多行業(yè)來(lái)說(shuō)，勞動(dòng)力成本已經(jīng)不再是制造業(yè)流動(dòng)的決定性因素，市場(chǎng)需求和風(fēng)險(xiǎn)管控成為最重要的驅(qū)動(dòng)因素。那些把生產(chǎn)遷移到北美（特別是美國(guó)以外國(guó)家）的公司，最重要的驅(qū)動(dòng)因素是市場(chǎng)需求。將工廠設(shè)在離目標(biāo)消費(fèi)者更近的地方，是為了更好地適應(yīng)市場(chǎng)需求的變化，進(jìn)而以更快的速度、更高的服務(wù)質(zhì)量為消費(fèi)者提供服務(wù)。此外，最近兩年，中美貿(mào)易摩擦導(dǎo)致很多全球跨國(guó)企業(yè)在做產(chǎn)能規(guī)劃以及新的產(chǎn)能投資時(shí)，將風(fēng)險(xiǎn)因素納入考慮。最后，在這一輪制造業(yè)流動(dòng)過(guò)程中，越南和墨西哥成為受益最大的國(guó)家。從中國(guó)轉(zhuǎn)移出去的勞動(dòng)密集型產(chǎn)能中，有50%以上轉(zhuǎn)移到了越南。以手機(jī)生產(chǎn)為例，過(guò)去中國(guó)是全球最大的手機(jī)生產(chǎn)國(guó)，現(xiàn)在非常多的企業(yè)已經(jīng)把手機(jī)生產(chǎn)工廠搬到了越南。還有許多企業(yè)考慮貼近北美市場(chǎng)的時(shí)候，并不是把工廠搬回美國(guó)，而是搬到了離美國(guó)更近的墨西哥。

面對(duì)全球制造業(yè)供應(yīng)鏈的重整和新冠肺炎疫情的沖擊，中國(guó)該如何應(yīng)對(duì)？

首先，政策的側(cè)重點(diǎn)應(yīng)是提升消費(fèi)。這不僅起到促進(jìn)經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的作用，在全球制造業(yè)格局調(diào)整的背景下，“做大市場(chǎng)”更是留住高附加值產(chǎn)能的重要手段。如果中國(guó)有這個(gè)產(chǎn)品最大的市場(chǎng)，那么為了更好地服務(wù)這個(gè)市場(chǎng)的客戶(hù)和消費(fèi)者，這些企業(yè)就有很強(qiáng)的動(dòng)力把產(chǎn)能留在中國(guó)，留在目標(biāo)消費(fèi)者所在的地方;其次，政府要為企業(yè)減負(fù)，尤其是有針對(duì)性地降低出口導(dǎo)向型企業(yè)的稅負(fù);最后，從長(zhǎng)期來(lái)看，全球制造業(yè)格局的重整是大勢(shì)所趨，我國(guó)政府要?jiǎng)?chuàng)造更好的外部環(huán)境和政策條件，幫助中國(guó)企業(yè)布局全球。一方面，隨著部分制造業(yè)產(chǎn)能轉(zhuǎn)移到中國(guó)以外的市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)配套的供應(yīng)商需要及時(shí)跟進(jìn);另一方面，未來(lái)全球供應(yīng)鏈產(chǎn)能布局會(huì)出現(xiàn)區(qū)域化、分散化的趨勢(shì)，中國(guó)企業(yè)要真正走進(jìn)目標(biāo)消費(fèi)群體，更深刻、更好地理解目標(biāo)消費(fèi)者的需求，以更快的速度、更好的柔性滿(mǎn)足消費(fèi)者的需求。

未來(lái)已來(lái)，只是分布不均。我們已經(jīng)處在全球百年未有之大變局的變化時(shí)代，很多事情在悄悄發(fā)生，只是身處其中的人們還沒(méi)有感受到變化，但是變化已經(jīng)產(chǎn)生，未來(lái)已來(lái)。只有不斷學(xué)習(xí)，不斷提升能力，才能在未來(lái)不斷變化的市場(chǎng)中保持優(yōu)勢(shì)。

（作者為上海交通大學(xué)安泰經(jīng)管學(xué)院副院長(zhǎng)）