李光斗

抗“疫”時代會加速互聯(lián)網(wǎng)下半場的商業(yè)革命：非接觸商業(yè)和隔離經(jīng)濟(jì)興起，引發(fā)傳統(tǒng)管理模式和組織架構(gòu)的變革。傳統(tǒng)的管理模式是集約化和科層化，而隔離經(jīng)濟(jì)的管理模式是分散化和微?；?。不僅要把傳統(tǒng)的線下客戶引流到線上，還要對客戶實(shí)現(xiàn)大數(shù)據(jù)管控。

數(shù)字時代的來臨，改變的不只有市場秩序，變化最大的是商業(yè)模式。很多企業(yè)面對增長乏力、發(fā)展瓶頸時，都在尋找突破之道，卻往往忽視了數(shù)字革命催生的新型商業(yè)模式逐步從根本上改變著我們生活中的各種關(guān)系。

在數(shù)字技術(shù)的驅(qū)動下，企業(yè)的組織關(guān)系發(fā)生了很大變化，尤其是在數(shù)字時代背景下成長起來的新一代年輕人進(jìn)入職場，傳統(tǒng)的朝九晚五工作會讓他們感到束縛，不能釋放他們最大的工作潛力，因此為了尋求“自由”，便有了許多“斜杠青年”、自由工作者。與此同時，也催生了更多為這類人群提供服務(wù)的平臺，比如領(lǐng)英網(wǎng)。

類似這種互聯(lián)網(wǎng)平臺的出現(xiàn)提供了前所未有的多樣選擇，無論是員工與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，還是企業(yè)與用戶之間的關(guān)系，抑或是企業(yè)與企業(yè)的關(guān)系，都從根本上發(fā)生了改變。

我們將這種借助數(shù)字技術(shù)構(gòu)建數(shù)字平臺，將組織做微?；姆纸狻⒕酆吓c裂變而提出的一套綜合管理思想，其綜合平臺化企業(yè)的關(guān)系、能力、結(jié)構(gòu)、績效和文化進(jìn)行解構(gòu)再重構(gòu)的理論化創(chuàng)新稱之為微?；芾?。

在物理學(xué)上，微粒是指極細(xì)小的顆粒，包括肉眼看不到的分子、原子、離子等以及它們的組合。微?；褪蔷珳?zhǔn)聚焦的過程，要借助數(shù)字科技搭建數(shù)字平臺，把大企業(yè)做小做精，將物理世界宏觀組織的維度逐漸細(xì)分到微觀的平臺連接機(jī)制中。這就要求企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者在著眼大格局時，也要在很小的單點(diǎn)上細(xì)致入微。

那么，企業(yè)該怎樣進(jìn)行微?；芾砟?？

一是實(shí)現(xiàn)平臺化轉(zhuǎn)型，在組織中形成超級個體或小團(tuán)隊(duì)。這是平臺化管理的分子分解過程。平臺化管理的原則之一是每個人都是領(lǐng)導(dǎo)者，等級結(jié)構(gòu)被弱化;將平臺化管理進(jìn)行分子分解就是將個體（原子）或小團(tuán)隊(duì)從組織中剝離出來，形成超級個體或自主經(jīng)營的小團(tuán)隊(duì)。

這時，新形成的個體或小團(tuán)隊(duì)就是新的領(lǐng)導(dǎo)者，人人都是領(lǐng)導(dǎo)者。在保證自己工作自由的前提下，能夠進(jìn)行自我驅(qū)動，實(shí)現(xiàn)自我價值，更有利于大組織的可持續(xù)發(fā)展。

2005年，張瑞敏對海爾進(jìn)行了原有組織和模式的顛覆創(chuàng)新，闡述了海爾的“人單合一雙贏”模式。自此以后，海爾開始了人單合一的模式探索。

人單合一中的“人”就是員工，“單”就是用戶，“合一”是指把員工價值和用戶價值連在一起。

這種人單合一模式運(yùn)用的就是平臺化管理的分子分解原理：在這種模式下，海爾企業(yè)就是一個大分子、一個平臺;然后，海爾將企業(yè)目標(biāo)或任務(wù)分解給海爾員工，也就是說海爾的每個員工都直接面對市場、面對客戶，參與到管理工作中來目的是把海爾的每一個員工打造成一個自主經(jīng)營的實(shí)體，真正讓員工成為自己崗位的管理者，激活工作熱情和效率，這時分解出來的員工可以是一個員工，也可以是一個小團(tuán)隊(duì)，他們就是原子;而他們最終的績效，會根據(jù)管理部門評價各個定單的完成情況對員工進(jìn)行績效考評，也就是說能者多勞;員工在為用戶創(chuàng)造價值的過程中也就實(shí)現(xiàn)了自我價值。

海爾的“人單合一”模式是一種創(chuàng)新的管理模式，它顛覆了傳統(tǒng)組織的管理模式。

大部分企業(yè)的管理模式都是自上而下的管理，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是管理者;員工是被管理者;員工的工作任務(wù)是由老板布置，具有一定的強(qiáng)制性。而海爾在推進(jìn)“人單合一”模式的過程中將組織扁平化了，領(lǐng)導(dǎo)者和員工之間的關(guān)系發(fā)生了變化。員工以用戶為中心，領(lǐng)導(dǎo)提供資源，二者之間是合作、互相配合的關(guān)系，員工擁有了自我決策權(quán)。

二是模糊企業(yè)邊界，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部和外界的“自由流動”與“自由組合”。這是平臺化管理的原子聚合過程。原子聚合就是將從組織內(nèi)部中分離出來的原子（個體或是小團(tuán)隊(duì)）與外部的原子聚合起來形成新的團(tuán)隊(duì)（分子）。

海爾的人單合一模式是從組織內(nèi)部打破束縛，激發(fā)內(nèi)部員工創(chuàng)業(yè)活力。2014年5月，海爾成立了“海創(chuàng)匯”創(chuàng)業(yè)孵化平臺，打造開放的共享式雙創(chuàng)平臺，從組織內(nèi)部到吸引外面的人才入駐海爾平臺創(chuàng)業(yè)，力圖打造眾創(chuàng)、眾包、眾籌、眾扶等多種孵化模式，讓內(nèi)部創(chuàng)業(yè)與外部人才相結(jié)合，原子聚合進(jìn)而形成新的團(tuán)隊(duì)和組織。

而打造如此開放性平臺的前提條件要做到企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化，進(jìn)一步解釋就是：企業(yè)“無”邊界。這里的“無”并不意味著完全沒有，企業(yè)內(nèi)雖有部門設(shè)置，但要模糊部門的邊界。部門不重要，重要的是部門成員人人都是創(chuàng)業(yè)者，都參與到管理中，甚至成立新項(xiàng)目組開展工作。而在這個過程中也是無領(lǐng)導(dǎo)管理，成員會自主經(jīng)營。對于他們來說，用戶才是領(lǐng)導(dǎo)，因?yàn)樗麄冏罱K的目的是滿足用戶需求。整個過程更具有靈活性、自由性和自主性。例如，在年初全國抗擊疫情存在巨大物資缺口的緊迫時期，海爾在其工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺卡奧斯COSMOPlat上，將用戶需求和整個智能制造體系連接起來，依托全球平臺和開放生態(tài)的優(yōu)勢，加班加點(diǎn)，僅用了兩天時間就緊急搭建上線“新冠病毒戰(zhàn)疫供需平臺”，精準(zhǔn)對接抗疫物資，賦能相關(guān)企業(yè)開工復(fù)工。在很短時間內(nèi)，就連接了來自俄、美、日、韓、德、英等12個國家的各類機(jī)構(gòu)超過1600家，醫(yī)院930家，社區(qū)、企業(yè)等500多家，發(fā)布口罩、防護(hù)服等防護(hù)物資需求3000萬件。

三是在平臺內(nèi)，以一點(diǎn)或幾點(diǎn)為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)突破后再快速復(fù)制和大規(guī)模擴(kuò)張。這就是平臺化管理的原子裂變過程。

原子裂變就是在分子分解或是原子聚合的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)成功后，快速復(fù)制進(jìn)行全面覆蓋。這就像音樂中的音符一樣，二分音符可以分為兩個四分音符，一個四分音符可以分為兩個八分音符，以此類推，層層遞進(jìn)，不斷創(chuàng)新。

在數(shù)字時代，平臺化管理的“原子裂變”是借助數(shù)字技術(shù)進(jìn)行的大規(guī)模擴(kuò)散，并通過平臺釋放出最大的創(chuàng)新活力。

未來，企業(yè)的管理更將趨向于建立連接和為之賦能，而不僅僅是由上及下的層層管控;企業(yè)通過平臺賦能員工創(chuàng)業(yè)動力以及創(chuàng)新能力，互聯(lián)網(wǎng)下半場將產(chǎn)生小微企業(yè)和個人品牌的井噴，從內(nèi)而外地為企業(yè)以及整個社會創(chuàng)造出新經(jīng)濟(jì)價值。