頂級公司的無限風光背后，總有昔日篳路藍縷的影子。放眼望去，很多今天商界無可替代的企業(yè)其實曾經(jīng)都經(jīng)歷過可怕的低迷時期。每當遭遇災難、戰(zhàn)爭、經(jīng)濟蕭條的危難之際，企業(yè)為了生存下去，反而會在獨特的社會消費環(huán)境下應運而生出新的商業(yè)模式，而每次災難過后，在一批企業(yè)倒下的同時也會重新崛起一批企業(yè)。他們的實踐表明，只有化危為機，找到企業(yè)的發(fā)展“拐點”，才會“浴火重生”。

在創(chuàng)新中浴火重生

創(chuàng)新不是選擇，而是生存的剛需。

文藝復興時期，意大利的時尚達人們喜歡穿著奢華昂貴的服飾，天鵝絨、低領(lǐng)裙子、貝雷帽等等都是那個時期出現(xiàn)的，意大利也成為歐洲的時尚潮流風向標。但是在后來的工業(yè)化過程中，意大利時裝業(yè)卻開始走下坡路，大量的機器生產(chǎn)和廉價的批量化制作代替了高定制手工，而高定奢侈品則在法國日益興起，意大利時裝面臨被時代拋棄的命運。

直到一位名叫喬凡尼（GiovanniBattista Giorgini）的意大利商人出現(xiàn)，情況才變得有所不同。這位商人一直從事意大利高品質(zhì)的手工藝產(chǎn)品出口貿(mào)易，他經(jīng)歷了金融危機，又經(jīng)歷了第二次世界大戰(zhàn)。那時候二戰(zhàn)剛剛結(jié)束，南歐大陸和所有參戰(zhàn)國一樣百廢待興。喬凡尼把目光瞄準了意大利時尚行業(yè)，發(fā)現(xiàn)其中潛力無窮。1951年2月，喬凡尼在自己家的別墅里面舉辦了一場時裝秀，這也是意大利有史以來的首場時裝發(fā)布秀活動，可是與會者僅有8人。但是到了5月份第二次發(fā)布的時候，參會人數(shù)就猛增到了300人，重要的買方不僅僅有美國人，更有歐洲其他國家。能吸引眾多人前來參會，就是因為這位意大利商人別出心裁地做了創(chuàng)新，研制出一種新式的“意式時裝”，一改二戰(zhàn)前緊跟法國的時尚步伐，讓更體現(xiàn)實用性的成衣走入公眾視野并贏得了持續(xù)好評。

這是一個非常特殊的事件，因為從這一刻起，世界開始真正地談論意大利時尚。許多現(xiàn)代的意大利時裝品牌也是從那之后出現(xiàn)的，意大利時裝在全球重新流行起來。

懂得深謀遠慮的意大利時裝甚至還知道利用明星紅毯效應，免費為明星們打造戲服以及出席重要場合的禮服等等，通過明星效應為他們做了一場又一場有效宣傳。

時至今日，意大利時裝除了有嚴格的“意大利制造”，即比“美國制造”和“德國制造”更為嚴格的法律定義之外，還嚴格把控時尚集團所衍生的一切，諸如巧克力、酒店、咖啡廳等等都成為了意式時裝的一種鮮明標識。

據(jù)意大利時尚行業(yè)工會預計，僅在2015年，時尚產(chǎn)業(yè)營收約為718億美元（約合4723.8億元人民幣），增幅為5%。

他山之石，可以攻玉

二戰(zhàn)戰(zhàn)敗后的日本國土變成了一片廢墟。如何應對未來，是生是死？因為沒有選擇，反而成就了長達30年的高增速時期，長期增速中樞達10%，技股、消費股逐步崛起，具有代表性的是半導體行業(yè)、食品飲料、傳媒旅游、金融服務等。日本用30年時間把一個滿目戰(zhàn)爭瘡痍、為貧窮所困的落后國家變成了世界第二大經(jīng)濟強國。

據(jù)《日本商業(yè)四百年》一書描述.在20世紀這段最曲折的歲月里，在日本商業(yè)最慘烈的生存危機下，成就了“富二代”豐田喜一郎、平民青年松下幸之助等商業(yè)領(lǐng)袖。他們在一無所有的基礎(chǔ)上，最終憑借對造物的熱情、技術(shù)的狂熱、專業(yè)的執(zhí)著，創(chuàng)造出自己的一片天地，建立起一個商業(yè)帝國，綻放出獨一無二的光彩。

1941年12月7日，日本偷襲珍珠港后美國參戰(zhàn)。在這樣看似不利的經(jīng)濟形勢下，可口可樂公司總裁伍德瑞夫宣布：“無論美軍所到何處，可口可樂公司都將會在當?shù)匾悦勘宸皱X的價格向士兵們供應可口可樂?！庇纱丝闯?，第二次世界大戰(zhàn)反而給可口可樂公司帶來了難得的發(fā)展機遇。

面對突發(fā)的危機，企業(yè)只有想方設法地通過創(chuàng)新改進產(chǎn)品和服務、創(chuàng)造新的商業(yè)模式來為客戶提供新的價值，從而謀求自身的長遠發(fā)展。比如在上世紀遭遇了80年代末90年代初的日本經(jīng)濟泡沫后，無法從銀行融到資金、陷入絕境的優(yōu)衣庫，依靠“廉價優(yōu)質(zhì)”策略迅速籠絡住了消費者的心，準確把握住了全球化的脈搏，逆襲成長了起來。

創(chuàng)新確實很難，但沒有比現(xiàn)在身處生死一線更難的時候了。從局部來看，突發(fā)的災難和危機不可避免地會讓批企業(yè)倒下，也會重新崛起批企業(yè)，但是不能喪失信心，它比黃金更重要。

預測未來最好的方式是去創(chuàng)造未來。應當擺脫現(xiàn)在的思維定勢，去思考如何能從不確定當中受益，而不是在不確定中生存，讓危機能夠成為創(chuàng)新的催化劑，催生更多的適應社會發(fā)展的創(chuàng)新業(yè)態(tài)，這些業(yè)態(tài)都可以重新釋放出新的變革活力。

埃斯庫羅斯說：“智慧來自于痛苦的煎熬”。海明威說：“生活總是讓我們遍體鱗傷，但到后來，那些受傷的地方一定會變成我們最強壯的地方?！眹y興邦，每經(jīng)歷一次磨難，都會讓我們增長一種智慧。我們曾在黑夜里絕望地徘徊過，然后在天亮后依然選擇向前走。在創(chuàng)新中浴火重生與在自我救贖中前行，才是企業(yè)贏得未來的良藥。

十家逆勢成長的巨頭企業(yè)

蘋果公司

20世紀90年代中期，是蘋果企業(yè)發(fā)展史上最為暗淡的日子，這時的蘋果從1995年起三年銷售額直降18%。直到1997年底，蘋果公司收購了喬布斯被迫離開蘋果期間創(chuàng)辦的NeXT，喬布斯才正式重返蘋果。之后在喬布斯的帶領(lǐng)下，蘋果全面扭轉(zhuǎn)頹勢，推出一系列大獲成功的產(chǎn)品，比如Mac、iPod等。

阿迪達斯

1924年，阿迪達斯作為一家成功企業(yè)出現(xiàn)在世界舞臺上。但1987年，當創(chuàng)始人阿道夫·達斯勒決定將其出售給一群浮躁之人以后，阿迪達斯失去了發(fā)展的動力。后來，阿迪達斯內(nèi)部出現(xiàn)分裂，將品牌割裂開來，并提供從領(lǐng)帶到香水等各種不相干的產(chǎn)品，當年的虧損就達到l億美元。1993年，法國人羅伯特·路易斯和克里斯蒂安·圖雷斯入主這家德國品牌，阿迪達斯才開始了企業(yè)復興之旅。他們將阿迪達斯聚焦于運動服飾，并削減了與該定位不符的其他品牌。1995年，阿迪達斯盈利1.63億美元。2009年，其銷售額增至150億美元。

IBM

1911年，IBM推出其計算業(yè)務，并在此后的幾十年間成為行業(yè)的統(tǒng)領(lǐng)者。20世紀90年代，戴爾和Gateway等公司均為小眾提供個人電腦，IBM則在1991年陷入低谷，收入縮水6%至647億美元。直到納貝斯克前CEO郭士納在1993年出任IBM的CEO，在將業(yè)務部門劃分為保險、醫(yī)療保健、零售、運輸和金融行業(yè)后，郭士納才終于攜IBM這只“大象”翩翩起舞。目前，IBM專注于為企業(yè)客戶提供計算機網(wǎng)絡建設

泰科國際有限公司

泰科是一家全球性制造業(yè)基地。自1991年起，泰科開始了長達10年的大舉收購，購入了12家企業(yè)，導致公司長期負債累累、虧損嚴重，變成了執(zhí)行不善的典型代表。2002年，新任CEO愛德華·布里恩推動泰科剝離不良資產(chǎn)、擺脫債務。2006年，泰科凈利潤比上一年上漲40%至8.17億美元。2009年，其年收入逾170億美元。

普利司通/費爾斯通

2000年，福特輕卡和suv上的故障輪胎導致了幾起車禍事故，普利司通決定向用戶提供更換輪胎服務。但由于供應不足，焦慮的消費者不得不等上幾個月時間才能更換掉“問題”輪胎。此次事件之后，該公司啟動了一輪廣告宣傳，由公司主席兼CEO約翰·蘭普和賽車手父子馬里奧、邁克爾·安德爾蒂共同出演，主題則是“正確做事”（MakingIt Right）。

大陸航空公司

在70年發(fā)展歷史中，大陸航空經(jīng)歷了戲劇性的東山再起。從1983年到1986年、1990年到1993年間，大陸航空飽受領(lǐng)導權(quán)問題和行業(yè)去管制化的困擾。直到1994年，前波音高管戈登·貝修恩擔任CEO，才帶領(lǐng)大陸航空“反敗為勝”。貝修恩制推出了一項“前進計劃”，重振員工士氣，重建客戶信任，在申請破產(chǎn)保護后僅用了兩年時間便幫助公司重新實現(xiàn)盈利。

福特汽車公司

2005年，福特主席兼CEO威廉·克萊·福特二世試圖重組福特的計劃宣告失敗，該年度福特汽車的北美分部報告損失16億美元。2006年9月，波音高管阿蘭·穆雷出任福特CEO。他裁退了三分之一的員工，對林肯、水星和捷豹等品牌實行“削藩”，專注于福特品牌。這直接推動了公司的起死回生：與上年同期相比，2010年第一財季收入增長了13%至281億美元，利潤達到21億美元。

奧 迪

1987年，由于奧迪5000的意外加速故障可能與導致5人死亡、271人受傷的事故有關(guān)，所以奧迪美國宣布召回25萬輛汽車。在接下來的幾年，奧迪的銷量受到嚴重影響，年銷量從1985年的逾7.4萬輛至1991年的1.2萬輛，下降了83%。1993年，公司推出了一款3.9萬美元的Cabriolet汽車廣告，是奧迪為東山再起而進行的第一波市場推廣。1994年，其銷售額上升至80億美元;1995年，銷售額升至100億美元。

惠 普

惠普曾短暫當過美國頭號個人電腦制造商。但在2002年試圖整合康柏電腦時遏阻，此后也遇到了多方的競爭與挑戰(zhàn)?；萜宅F(xiàn)任CEO馬克·赫德2005年加入該公司，支持了49億美元收購Mercury Interac-tive的計劃。2006年，惠普主席帕翠卡·鄧恩的行為招致調(diào)查，并于不久之后辭職?，F(xiàn)在，惠普已經(jīng)走出了鄧恩時的潰敗陰影，發(fā)展成為信息科技行業(yè)當之無愧的巨頭公司。

思科系統(tǒng)公司

2001年的互聯(lián)網(wǎng)泡沫給大多數(shù)科技公司造成了財政重創(chuàng)，思科也未能幸免，2002年公司收入下降15%至189億美元。在CEO約翰·錢伯斯的帶領(lǐng)下，思科開始浴火重生，憑借科技創(chuàng)新獨領(lǐng)鰲頭。2003年至今，該公司的收入以年均17%的速度穩(wěn)步增長。