趙霄洋 王祥 游江 金洋 劉付強 劉瀾濤 仲維坤

(北京空間飛行器總體設(shè)計部，北京 100094)

衛(wèi)星發(fā)射是整個衛(wèi)星地面研制任務的最后階段。受發(fā)射任務密度及排期影響，各級機關(guān)對工作質(zhì)量、發(fā)射計劃有著嚴格考核要求，具有要求高、任務重、風險大等特點[1]。同時，衛(wèi)星發(fā)射工作內(nèi)容多、流程復雜，各種任務貫穿于各單位、各職能部門，不同的單位、部門、項目間作出的反應也相互依存、相互關(guān)聯(lián)[2]。隨著發(fā)射項目規(guī)?？焖僭鲩L，多項目并舉已成為工作常態(tài)，傳統(tǒng)的單項目管理模式逐步暴露出很多問題，例如對計劃和進度控制難度越來越大，項目之間出現(xiàn)計劃反復協(xié)調(diào)、試驗場地沖突、資源設(shè)備擠占等。同時，面臨日趨激烈的市場競爭，衛(wèi)星研制企業(yè)必須通過轉(zhuǎn)變科研生產(chǎn)管理模式，建立多項目之間的管理協(xié)調(diào)機制，對有限資源進行最優(yōu)分配，以提高工作的效率，獲得綜合經(jīng)濟效應，實現(xiàn)整體利益最大化和降低風險的目標。

結(jié)合衛(wèi)星發(fā)射工作特點及項目管理理論，本文提出一種多衛(wèi)星發(fā)射項目組合管理模式及對應的管理支撐體系，以改善傳統(tǒng)單項目管理模式存在的問題，幫助衛(wèi)星研制企業(yè)更好地適應密集發(fā)射任務形勢。

1 多項目組合管理模式

在衛(wèi)星發(fā)射實施快速增長、多項目并舉的形勢下，傳統(tǒng)單項目管理模式逐漸暴露出計劃協(xié)調(diào)困難、資源沖突加重、知識經(jīng)驗不足等問題。為此，本文提出對同一發(fā)射場不同衛(wèi)星發(fā)射任務的多項目組合管理模式，建立由發(fā)射目標、多項目組合、單發(fā)射項目組成的多項目分級管理機制，以及面對發(fā)射項目的計劃協(xié)同、資源配置、知識管理的多項目組合管理支撐體系，形成一種化解資源協(xié)調(diào)無序、信息溝通混亂的項目組織管理形式[3-4]，保證組織中各項目團隊擁有一致的目標，在項目團隊之間形成連續(xù)、有效的溝通機制，實現(xiàn)項目信息、知識和技術(shù)的高度共享，以利于形成整體的協(xié)作理念，提升團隊溝通效率。

與傳統(tǒng)單項目管理模式中由項目經(jīng)理全權(quán)負責不同，多項目組合管理模式中的項目管理組織是由企業(yè)負責人、多項目組合管理負責人、發(fā)射項目經(jīng)理等組成，負責對外協(xié)調(diào)發(fā)射計劃、場地、資源等，對內(nèi)協(xié)調(diào)不同項目評估、優(yōu)先級確定及計劃協(xié)同，統(tǒng)籌人員、設(shè)備、物資、運輸、住宿等資源，開展多項目綜合管控，目的是提高資源使用效率和提升突發(fā)事件應對能力。其組織結(jié)構(gòu)及職能見圖1。

通過轉(zhuǎn)變衛(wèi)星發(fā)射項目管理模式，形成發(fā)射目標、多項目組合及單項目的多項目層級管理機制，規(guī)范各層級的項目管理方式與重點內(nèi)容，建立自上而下的多項目組合管理過程(如圖2所示)，可實現(xiàn)按不同類別和階段的多項目管理工作。發(fā)射目標管理是以確定企業(yè)發(fā)射項目、制定發(fā)射目標為主。多項目組合管理是為實現(xiàn)企業(yè)利益最大化為目的，結(jié)合發(fā)射項目目標、職能部門目標等，建立項目組合標準及體系，制定項目評估與篩選標準，對發(fā)射場多個具有關(guān)聯(lián)性的項目進行項目組合管理，負責統(tǒng)籌控制和協(xié)調(diào)，開展資源協(xié)調(diào)和管理。

圖1 多項目組合管理組織結(jié)構(gòu)及職能Fig.1 Multi-project management organization structure and functions

圖2 多項目組合管理過程Fig.2 Multi-project management process

2 計劃協(xié)同管理

衛(wèi)星發(fā)射計劃是發(fā)射項目管理的核心組成部分，受到政策要求、市場需求、發(fā)射能力、衛(wèi)星及運載研制進度等因素約束，也影響著衛(wèi)星項目優(yōu)先級、研制計劃及資源安排等工作。制定合理的衛(wèi)星發(fā)射計劃，可更有效組織、控制和協(xié)調(diào)人力、物力、財力等資源，使整體效益達到相對最優(yōu)。

傳統(tǒng)單項目管理模式的發(fā)射計劃編制工作，存在問題如下。

(1)缺乏全局規(guī)劃。缺乏面向多項目的工作環(huán)境，單個項目和主管機關(guān)都難以整體把握和協(xié)調(diào)多個項目計劃編制的原則和實際過程，無法從全局角度制定發(fā)射計劃。

(2)資源擠占嚴重。多個項目之間缺乏協(xié)作，對關(guān)鍵資源存在爭搶、占用，無法做到更有效更合理的使用安排。

(3)計劃脫離能力。采用以工作流程為基礎(chǔ)編制研制計劃及發(fā)射計劃，造成多個項目計劃與組織能力存在嚴重偏差，計劃無法按期執(zhí)行，導致推遲或調(diào)整發(fā)射計劃。

在多項目組合管理模式中，計劃協(xié)同管理工作是建立以能力驅(qū)動、資源分配、項目需求為導向的計劃編制體系，實現(xiàn)多項目環(huán)境下的計劃管理，在計劃編制期間對資源完成沖突消解和協(xié)調(diào)分配，避免在項目執(zhí)行期間問題爆發(fā)出來才解決，使項目計劃與組織能力更匹配。依托多項目協(xié)同計劃管理工作思路，形成面向衛(wèi)星發(fā)射場的多項目發(fā)射計劃協(xié)同編制方法，如圖3所示。

圖3 多項目發(fā)射計劃協(xié)同編制方法Fig.3 Generation method of collaborative multi-project launch plans

與傳統(tǒng)單項目管理模式下的發(fā)射計劃編制工作相比，具有以下優(yōu)勢。

(1)具備全局視角，有效規(guī)避單一項目只關(guān)注內(nèi)部信息。依托多項目組合管理，制定發(fā)布統(tǒng)一的規(guī)范和準則，使各個項目可以按照統(tǒng)一的標準制定研制計劃和發(fā)射計劃，提出各工作階段的能力需求，為后續(xù)資源分配提供依據(jù)。

(2)提升資源利用率，支持跨項目開展測試、場地、設(shè)備等項目要素的統(tǒng)籌配置。在項目計劃編制過程中，不再自頂向下編制多項目網(wǎng)絡(luò)計劃發(fā)現(xiàn)進度及資源沖突和自底向上層層迭代協(xié)調(diào)的模式，而是由各項目完成任務分解后提出需求，由相應的資源或能力組織統(tǒng)籌考慮多項目要求、周期、目標等關(guān)鍵要素，完成計劃協(xié)調(diào)、資源分配，確保最合適的資源分配給最需要的項目任務。

(3)利于工作協(xié)同，優(yōu)化多項目并舉過程中綜合管理。通過多項目共同制定研制及發(fā)射計劃，有利于在計劃編制階段提前策劃項目間的工作協(xié)同，統(tǒng)籌通用資源，解決共性問題，應對突發(fā)問題。

3 資源配置管理

衛(wèi)星發(fā)射項目工作不僅包括衛(wèi)星的研制發(fā)射，還包括人員、地面工裝、測試設(shè)備、運輸、后勤、經(jīng)費等資源管理。受組織資源約束，多項目并舉會出現(xiàn)項目之間資源的爭奪與沖突。根據(jù)項目組合目標及安排，確定各項目所需資源的內(nèi)容、數(shù)量、強度、時間等，制定多項目組合資源需求計劃，對應組織可提供資源的最大供應強度，識別評價瓶頸資源，進行科學資源配置管理，確保整體目標可實現(xiàn)。

瓶頸資源一般是指企業(yè)內(nèi)以滿負荷運行的資源，屬于能力最薄弱的環(huán)節(jié)。假設(shè)項目實施所需資源為A1，A2，…，An，按照正常工作進展，各個項目在某時刻或某階段對資源Ai的需求量為Q1，Q2，…，Qm，該資源的最大供應強度為Si。當Si≤Q1+Q2+…+Qm時，該資源Ai被稱為瓶頸資源[5]。在多項目組合管理過程中，應對識別出的發(fā)射項目瓶頸資源進行分析評價，判斷資源的種類、稀缺性及可替代性等內(nèi)容。瓶頸資源分析評價體系如表1所示。

表1 瓶頸資源分析評價體系Table 1 Evaluation system of bottleneck resources

衛(wèi)星發(fā)射項目越來越密集，各級管理層對項目管理要求也越來越高，在項目周期和人員數(shù)量等方面均進行了更為嚴格管控。為適應當前管理要求，滿足項目發(fā)射任務需求，發(fā)揮項目組合管理優(yōu)勢，按照“1個試點+N個優(yōu)化+全面推廣”的思路，通過工作內(nèi)容優(yōu)化、遠程測試應用等手段減少發(fā)射場資源需求，精簡發(fā)射場試驗隊，科學解決資源配置難題[6]。

(1)優(yōu)化發(fā)射場工作內(nèi)容。梳理衛(wèi)星發(fā)射場工作、聯(lián)合操作等內(nèi)容，基于歷史經(jīng)驗數(shù)據(jù)充分論證，在項目組合內(nèi)部按專業(yè)配置，成立總體、總裝、測試等多個專項工作小組，綜合多項目共性問題，確定優(yōu)化工作重點和實施步驟，做到提前策劃、充分驗證，覆蓋衛(wèi)星出廠前研制、進場運輸和發(fā)射場工作階段。針對衛(wèi)星進場運輸狀態(tài)，在研制階段利用結(jié)構(gòu)星開展模擬運輸試驗，驗證整星運輸安全性、可靠性，帶天線、太陽翼運輸?shù)目尚行?，以及包裝箱氣密性等內(nèi)容。

(2)改進發(fā)射場測試模式。以精簡進場人員規(guī)模、發(fā)揮后方專家力量為目的，全面推進應用遠程測試等先進技術(shù)，統(tǒng)一規(guī)范發(fā)射場測試管理要求，制定崗位管理、工作模式、工作流程、應急處置及配套考核評價機制等，做到統(tǒng)籌各項目對發(fā)射場測試系統(tǒng)的應用需求，全面提升測試系統(tǒng)在軟硬件等方面能力，保障項目發(fā)射場測試工作效果[7-8]。圖4展示了衛(wèi)星遠程測試工作原理。

(3)合理配置發(fā)射場崗位。按照“提高效率、精簡人員”的原則，各崗位原則上配置1名人員。管理類崗位采用多崗兼職，分隊管理人員以兼職為主，關(guān)鍵分系統(tǒng)可配置1名臨時管理人員；技術(shù)類崗位進行職責優(yōu)化，發(fā)揮遠程測試作用，減少現(xiàn)場崗位需求，對關(guān)鍵操作、指揮等崗位以兼職模式配置雙崗。在項目組織內(nèi)部，按專業(yè)劃分，強調(diào)分隊管理職責，改善短期及臨時人員管理松散等問題。試驗隊通過編制管理手冊及要求，明確各崗位職責，加強宣貫及培訓。

圖4 衛(wèi)星遠程測試工作原理Fig.4 Operating principle of satellite remote test

4 項目知識管理

衛(wèi)星發(fā)射項目工作按階段可分為進場準備階段和進場工作階段。其中：進場準備階段主要完成發(fā)射計劃協(xié)調(diào)、組建發(fā)射場試驗隊，以及項目分解、里程碑計劃、技術(shù)流程、計劃流程、運輸方案、文檔編制、物資采購、體檢、保險及保障條件協(xié)調(diào)等工作；進場工作階段主要完成衛(wèi)星運輸進場、技術(shù)區(qū)總裝、測試及加注、發(fā)射區(qū)聯(lián)合測試及發(fā)射等。發(fā)射項目具有工作內(nèi)容多、關(guān)聯(lián)緊密、耦合性高，是典型的復雜系統(tǒng)。對于新啟動的衛(wèi)星項目研制團隊存在著巨大挑戰(zhàn)，同樣對于成熟衛(wèi)星項目管理團隊也面臨著環(huán)境變化、分工調(diào)整、人員變動等諸多不確定風險。為此，構(gòu)建基于項目組合管理模式下發(fā)射項目知識管理體系(如圖5所示)，持續(xù)將個人學習、項目積累的知識進行有效利用存儲，在組織層面開展項目知識管理，提高衛(wèi)星發(fā)射項目管理能力與水平，從而不斷提升企業(yè)競爭力[9]。

(1)構(gòu)建項目知識信息庫。發(fā)揮組合管理在項目知識管理中的引導與傳遞作用，及時準確獲取衛(wèi)星發(fā)射項目實施過程中產(chǎn)生的顯性和隱性知識，按專業(yè)、階段、職能等分類構(gòu)建組織項目知識信息庫。

(2)形成知識沉淀循環(huán)機制。動態(tài)推動衛(wèi)星發(fā)射項目規(guī)范及標準制定完善、流程改進優(yōu)化、知識經(jīng)驗傳遞等工作，形成從識別、獲取、共享、存儲到集成的全過程知識管理循環(huán)機制，提升項目管理成熟度。

圖5 衛(wèi)星發(fā)射項目知識管理體系Fig.5 Knowledge management framework of satellite launch project

5 實踐效果

為實現(xiàn)北斗三號全球組網(wǎng)提前完成部署、高分專項工程衛(wèi)星盡早投入應用等要求，航天系統(tǒng)面臨著任務快速增長與發(fā)射能力不匹配等問題，經(jīng)遙感、導航等不同衛(wèi)星領(lǐng)域探索與實踐，采用衛(wèi)星發(fā)射多項目管理模式取得了顯著成效。以遙感領(lǐng)域為例，成立多項目組合管理工作組，統(tǒng)籌負責高分七號衛(wèi)星、資源一號02D、資源衛(wèi)星04A星等多個衛(wèi)星發(fā)射項目的計劃協(xié)調(diào)、資源配置、知識管理等工作，確保各衛(wèi)星發(fā)射項目圓滿完成。

(1)發(fā)射組織管理更有效，計劃安排更合理。面對運載火箭問題導致的全年發(fā)射計劃調(diào)整，采用多項目計劃協(xié)同編制方法，完成多項目發(fā)射影響分析，并制定綜合應對策略，及時與衛(wèi)星用戶、各級機關(guān)、各大系統(tǒng)共同完成多顆衛(wèi)星發(fā)射計劃協(xié)調(diào)，確保高分七號衛(wèi)星、資源一號02D、資源衛(wèi)星04A星等圓滿發(fā)射，最大程度滿足用戶使用需求。同時在制定項目發(fā)射計劃中，與發(fā)射系統(tǒng)、其他發(fā)射項目協(xié)調(diào)，保證了高分七號衛(wèi)星等3個項目在任務周期內(nèi)不重疊，可串行進場開展工作，最大限度減少了在試驗人員、測試場地、進場設(shè)備、住宿安排方面的相互沖突。

(2)發(fā)射工作內(nèi)容更精簡，資源分配更合理。為改善大中型遙感衛(wèi)星發(fā)射項目工作流程復雜、周期長等不適應發(fā)展形勢的狀態(tài)，按照“1個試點+N個優(yōu)化+全面推廣”的思路，系統(tǒng)開展了3大類10余項優(yōu)化論證工作，經(jīng)過項目試點驗證，完善優(yōu)化實施方案，編制遙感衛(wèi)星發(fā)射場“四合一”標準流程，實現(xiàn)了在衛(wèi)星運輸、總裝及測試等多方面的工作優(yōu)化(見表2)。另外，開展了發(fā)射場設(shè)備物資統(tǒng)籌管理，減少了發(fā)射場項目工作量。與儀器設(shè)備、測試中心、保衛(wèi)保密、信息網(wǎng)絡(luò)等部門聯(lián)合，改變以往按照單個項目在發(fā)射場申請配置辦公環(huán)境、測試機房、物資的工作模式，在整個發(fā)射周期內(nèi)做到“機房統(tǒng)一搭建、網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)一調(diào)試、設(shè)備統(tǒng)一維護、物資統(tǒng)一采購”，滿足多項目使用需求，減少多次重復協(xié)調(diào)準備工作，提升發(fā)射場通用辦公儀器、常規(guī)測試設(shè)備及物資等利用率，提高項目管理效率，發(fā)射項目進場準備周期由3個月縮短至1個月。

(3)發(fā)射場知識管理更系統(tǒng)，經(jīng)驗傳遞更及時，提升質(zhì)量管理水平。面對新研衛(wèi)星項目多、項目團隊經(jīng)驗欠缺、發(fā)射管理要求變化等情況，結(jié)合發(fā)射場最新管理要求及各項目特點，完善衛(wèi)星發(fā)射項目知識管理體系，統(tǒng)一編制《衛(wèi)星發(fā)射場項目管理手冊》、《發(fā)射場四合一流程》、《發(fā)射場產(chǎn)品保證計劃》、《發(fā)射日工作安排》、《發(fā)射場聯(lián)合操作細則》等文件及工作指南，規(guī)范發(fā)射場項目工作內(nèi)容及質(zhì)量目標，組織機構(gòu)分工及崗位職責，各階段工作內(nèi)容及具體要求，明確發(fā)射場關(guān)鍵工作項目及質(zhì)量控制節(jié)點，采用表格化方式管理工作項目的實施，以崗位負責制落實各級產(chǎn)品保證管理要求，有效控制發(fā)射場項目管理風險，提升發(fā)射場質(zhì)量管理水平。

表2 遙感衛(wèi)星發(fā)射項目優(yōu)化工作清單Table 2 Optimization of remote sensing satellite launch projects

6 結(jié)束語

面對多項目并舉與資源約束的問題，本文根據(jù)衛(wèi)星項目管理特點，開展發(fā)射項目組合管理模式探索，建立衛(wèi)星發(fā)射多項目分級管理機制，完善面向發(fā)射項目的計劃協(xié)同、資源配置、知識管理等管理支撐體系，有效保證了衛(wèi)星發(fā)射項目需求。實踐證明，該模式可有效保證衛(wèi)星發(fā)射項目圓滿成功，同時節(jié)約項目資源投入，可為后續(xù)進一步提升衛(wèi)星研制與發(fā)射能力提供實踐經(jīng)驗。