一場突如其來的疫情，仍在進行時，對各個行業(yè)產(chǎn)生了巨大的沖擊。餐飲業(yè)首當其沖，旅游業(yè)遭受重創(chuàng)，制造業(yè)如履薄冰……各個公司皆改為線上辦公，對團隊管理提出了新挑戰(zhàn)。面對困難時期，德魯克很早就在著作中提出企業(yè)如何把握機遇，把危機化為商機和轉(zhuǎn)機的四個原則。

一、變革的原則

1.放棄昨天

要成為變革的引導者，組織需要有決心和能力改變現(xiàn)有的狀態(tài)，同樣也需要有決心和能力開創(chuàng)新事業(yè)與做不同的事情，需要“由現(xiàn)在創(chuàng)造未來”的原則。放棄昨天是第一個原則，同時也是其他原則的基礎。我們首先需要解放資源，對于無利于提高績效和出成果的方面不再是資源投放的方向。

事實上，如果不能首先放棄昨天，創(chuàng)造未來只是一句空話。留住昨天，始終是非常困難且浪費時間的。因此，要留住昨天，組織需要投入自己最稀缺、最寶貴的資源和最能干的人才，但最終仍舊是一事無成。

然而，在做任何與以往稍有不同的事情時，我們總是會遇到意料不到的困難，更不要說創(chuàng)新了。因此，我們始終需要精明強干和有實踐經(jīng)驗的人發(fā)揮領(lǐng)導才能。但是，如果這些人執(zhí)意留住昨天，那么他們就完全無法創(chuàng)造未來。

在三種情況下，徹底放棄始終是正確的選擇：第一種是如果某種產(chǎn)品、服務、市場或流程“仍舊有幾年好日子可過”，放棄是恰當?shù)倪x擇。我們幾乎總是過高地估計了原有產(chǎn)品、服務、市場或流程仍舊能繼續(xù)茍延殘喘的“壽命”。

第二種是如果保留某種產(chǎn)品、服務、市場或流程的理由只是“它們已經(jīng)完全被注銷了”，已沒有任何價值，我們同樣也需要放棄它們。被完全注銷的資產(chǎn)只在稅務核算方面有意義，在其他方面不存在任何意義。

在第三種情況下，即如果江河日下的原有產(chǎn)品、服務、市場或流程的繼續(xù)存在，導致如旭日般冉冉升起的新產(chǎn)品、服務、市場或流程的發(fā)展受到阻礙或被人們所忽視，這時放棄就是恰當?shù)倪x擇。

20世紀90年代美國最大的汽車制造企業(yè)——通用汽車公司是變革的反面例子。

這個組織固守著昨天的成就，卻毀掉了它的未來。每一個美國人都知道，從20世紀70年代中期到80年代中期短短的10年中，日本汽車制造企業(yè)在美國轎車市場的占有率迅速攀升到30%。日本企業(yè)的市場份額的上升，1/3來自德國大眾（Volksvagen）；另外2/3，即20%的美國市場，卻是從通用汽車那里奪過來的，該公司的市場份額從50%驟降至30%。

在15年的時間里，通用汽車除了在價格和折扣上做文章以外，幾乎無所作為，而價格和折扣上的把戲如石沉大海，收效甚微。隨后，即20世紀80年代末期，該公司最終決定用一款稱作“土星”（Saturn）牌的新車進行反擊。土星車在設計、制造工藝、市場營銷、服務和勞工關(guān)系上是日本車的翻版，但價格比日本車略貴。在推向市場時，通用汽車幾乎毀了這款車的前景。但由于許多美國人都十分渴望擁有一輛新款的美國車，因此土星車剛一上市就轟動一時。

但是，通用汽車以外的所有人幾乎都立即認識到，土星車無法與日本車競爭。它的銷售額增加的同時，通用汽車的其他品牌的產(chǎn)品（如奧茲莫比爾和別克）的銷售量卻在下降。這些品牌即使不是奄奄一息，也是江河日下。

隨后，通用汽車開始扼殺土星車。通用汽車不再向土星車投入擴大生產(chǎn)的資金，而資金卻被用來改進生產(chǎn)奧茲莫比爾和別克的工廠，當然這種做法是徒勞無益的。通用汽車也不再向土星車投入開發(fā)新車型的資金，而同樣，資金又被用于重新設計奧茲莫比爾和別克。奧茲莫比爾和別克都沒有得到好處，它們?nèi)耘f在走下坡路，但是土星車幾乎是被毀了。通用汽車和聯(lián)合汽車工會繼續(xù)日漸衰落。

2.有組織地改進

變革的引導者要遵循的第二個原則是有組織地改進。企業(yè)需要系統(tǒng)地和持續(xù)不斷地實施改進措施。包括產(chǎn)品和服務、生產(chǎn)流程、市場營銷、服務、技術(shù)、人員培訓和發(fā)展、信息的使用等。同時，企業(yè)每年都需要為這種改進預先規(guī)定好一個比率：根據(jù)日本人的經(jīng)驗，每年改進3%在大多數(shù)方面是符合實際的并可以實現(xiàn)的。

然而，要做到持續(xù)不斷地改進，組織需要做出重大決策。在某個方面，“績效”是哪些因素構(gòu)成的？如果產(chǎn)品的退貨率是績效，一個產(chǎn)品的復雜程度和難度越高，退貨率也越高。要將成品的退貨率從40%降低到35%，企業(yè)需要明顯地大幅度改進產(chǎn)品。

通過在各方面持續(xù)不斷地實施改進，組織最終可以轉(zhuǎn)變操作方式。這些措施帶來產(chǎn)品的創(chuàng)新，帶來服務的創(chuàng)新，帶來新的流程，帶來新的業(yè)務。持續(xù)不斷地改進最終帶來根本性的變革。

3.挖掘成功經(jīng)驗

變革的引導者需要遵循的另一個原則是挖掘成功經(jīng)驗。我們不能忽視問題的存在，嚴重的問題要謹慎對待。但對于變革的引導者來說，企業(yè)必須關(guān)注機會。他們必須扼殺問題滋生的土壤，創(chuàng)造機會生存的環(huán)境。

一些能夠成功引導變革的組織通常利用整個上午或一整天的時間先討論機會，然后在第二天再討論問題。為了抓住機會，成功的變革引導者會提供足夠的人力資源。列出組織中有優(yōu)異表現(xiàn)和有才干的人員。最后選派最能干和表現(xiàn)最突出的人處理最好的機會。

挖掘自身的成功經(jīng)驗，以及在這個基礎上繼續(xù)發(fā)展，是成功實施變革的首要機會，通常也是最好的機會。

日本索尼（Sony）公司可能是最好的例子。

索尼的消費類電子產(chǎn)品領(lǐng)導著世界潮流，可這些產(chǎn)品卻是源自一個并非由索尼發(fā)明的產(chǎn)品：磁帶錄音機。索尼公司利用自己以磁帶錄音機為基礎成功發(fā)展起來的一款產(chǎn)品設計另一款產(chǎn)品，然后再在這個成功產(chǎn)品的基礎上開發(fā)另一款產(chǎn)品，依此類推。

每一步都不是一大步，也并非每一種產(chǎn)品都取得了成功。但是，通過挖掘以往的成功經(jīng)驗，每一款新產(chǎn)品都具有極低的風險，因此即使某一種產(chǎn)品沒有取得成功，也不會影響大局。大部分成功的產(chǎn)品足以幫助索尼成為世界上最大和自始至終最成功的企業(yè)之一。

在持續(xù)不斷的改進的過程中，成功經(jīng)驗的挖掘遲早會換來真正的創(chuàng)新。

4.創(chuàng)造變革

變革的引導者要遵循的最后一個原則是系統(tǒng)化的創(chuàng)新原則，即創(chuàng)造變革的原則。

系統(tǒng)化創(chuàng)新的原則能幫助組織形成成為變革引導者的觀念，它有助于整個組織將變革作為機會來看待。組織每隔6-12個月在以下方面系統(tǒng)化地發(fā)現(xiàn)可能成為機會的變革，德魯克稱其為“機會的窗口”：

（1）組織突然取得的成功和突然遭受的失敗，以及組織的競爭對手突然取得的成功和突然遭受的失敗。

（2）出現(xiàn)不一致的現(xiàn)象，特別是流程上的不一致，如生產(chǎn)或銷售流程，或客戶行為上的不一致。

（3）流程的需要。

（4）行業(yè)和市場結(jié)構(gòu)的變化。

（5）人口的變化。

（6）意義和觀念的變化。

（7）新知識。

以上任何一個方面若發(fā)生變化，我們都要問：

對于我們來說，這是創(chuàng)新的機會，即開發(fā)不同的產(chǎn)品、服務或流程嗎？

它是否預示著新的和不同的市場和/或客戶即將出現(xiàn)？

新的和不同的技術(shù)，還是新的和不同的銷售渠道？

創(chuàng)新與風險從來就是結(jié)伴同行的。但是，如果企業(yè)通過挖掘已發(fā)生的事件進行創(chuàng)新，包括本企業(yè)、市場、知識、社會和人口等方面發(fā)生的事件，那么這種創(chuàng)新的風險就比沒有挖掘這些機會的創(chuàng)新活動低得多。

二、變革的陷阱

變革的引導者總是會一而再再而三地陷入三種陷阱，他們應避免落入這些陷阱。

1.不符合戰(zhàn)略現(xiàn)實的創(chuàng)新機會

只有符合主要現(xiàn)實，比如人口、收入分配上的變化，組織及其客戶認定“績效”的方式，全球競爭力或政治和經(jīng)濟現(xiàn)實等，才是能夠成功的創(chuàng)新。

2.混淆“新奇”與“創(chuàng)新”之間的界限

衡量創(chuàng)新的標準是，創(chuàng)新是否創(chuàng)造價值。衡量創(chuàng)新的標準，或者說檢驗“質(zhì)量”的標準，不是“我們喜歡它嗎？”而是“客戶需要它，并愿意為它掏錢嗎？”

3.混淆具體的動作與行動計劃之間的界限

當企業(yè)改變某種不再產(chǎn)生效益的產(chǎn)品、服務或流程時，管理層一般采取“重組”的辦法。但是，先有行動計劃，后有具體的動作。重組本身只是“具體的動作”，不能取代行動計劃。

三、變革的方法

任何改進的事物或新事物首先都需要進行小規(guī)模的試驗，即試點。企業(yè)在內(nèi)部尋找真正希望創(chuàng)新的人?；蛘邔ふ摇罢嬲雵L試新事物的客戶”也是試驗新產(chǎn)品或服務的一種好方法。

如果試點取得成功，并且通過試點，組織發(fā)現(xiàn)了任何人都沒有意識到的問題和機會，無論是在設計上，還是在市場上，變革的風險都是相當小的。組織通常也能清楚地了解推廣變革的范圍和方法，即采用什么樣的經(jīng)營戰(zhàn)略。

最后，要成功引導變革，組織需要制定相應的會計和預算政策。這就需要兩套不同的預算。變革的引導者的第一套預算是營業(yè)收支預算，它顯示出維持現(xiàn)有業(yè)務所需的費用，一般占全部費用的80%-90%。同時，變革的引導者需要為未來制定第二套獨立的預算。在繁榮期和蕭條期，這套預算都應保持穩(wěn)定。在企業(yè)的全部費用中，它很少能超過10%-12%。

用于未來的費用如果不能長時間地保持穩(wěn)定，那么這種費用就很少能發(fā)揮其應有的作用。這有利于新產(chǎn)品、新服務和新技術(shù)的開發(fā)，有利于市場、客戶和銷售渠道的開發(fā)，最重要的是有利于人的成長。除非企業(yè)遭受災難性的打擊，若繼續(xù)支出這筆費用，企業(yè)的生存就會面臨危機，否則無論是在繁榮期，還是在蕭條期，這筆費用都應保持穩(wěn)定。

未來的預算還應包括挖掘成功經(jīng)驗的費用。企業(yè)為了能夠繼續(xù)經(jīng)營下去，特別是在蕭條期，它們經(jīng)常削減用于成功項目的費用。這種做法最普遍也最具破壞性。企業(yè)的理由總是：“這種產(chǎn)品、服務或技術(shù)反正已經(jīng)取得成功了，我們不需要繼續(xù)往里投錢。”但是，正確的觀點應該是：“它已取得成功了，因此我們需要盡最大的可能支持它。”

在蕭條期，我們應格外地支持已取得成功的項目，此時，競爭對手很可能紛紛削減費用，我們也因此有機可乘。我們往往是根據(jù)所得到和看到的報表進行管理。

正是這個原因，變革的引導者非常重視報表。他們需要的報表側(cè)重于以下內(nèi)容：企業(yè)在哪些方面做得出乎意料的好，在哪些方面取得意想不到的成功，哪些方面可能蘊藏著機會。同樣也是這個原因，變革的引導者極其看重預算，預算是企業(yè)決心創(chuàng)造未來和走在變革前面的承諾。

著名經(jīng)濟學家許小年教授提出，這場瘟疫短期內(nèi)會對旅游、酒店、餐飲產(chǎn)生巨大沖擊，但是從SARS的經(jīng)驗來看，決定經(jīng)濟中長期走勢的都是企業(yè)內(nèi)在的基本面。

生死存亡是企業(yè)從出現(xiàn)那天就貫穿始終的問題，挺過蕭條期，就是勝利。