秦凱

摘要：隨著信息技術(shù)與經(jīng)濟(jì)的進(jìn)步，企業(yè)財(cái)務(wù)管理內(nèi)容和方式逐步從單一向業(yè)財(cái)融合的趨勢發(fā)展，在以項(xiàng)目為主的企業(yè)，要從管理存在的問題出發(fā)，通過項(xiàng)目損益管控模式來加強(qiáng)業(yè)財(cái)融合。項(xiàng)目損益管控模式主要從項(xiàng)目事前、事中以及事后的整個價值鏈進(jìn)行控制，從而使得財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)銜接配合更加緊密，來提升項(xiàng)目管理水平，規(guī)避風(fēng)險，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)全面發(fā)展。

關(guān)鍵詞：項(xiàng)目損益;預(yù)算;管控

Abstract： With the advancement of information technology and economy， the content and methods of enterprise financial management have gradually evolved from a single direction to the integration of industry and finance. In project-based enterprises， we must proceed from the problems of management and strengthen the integration of industry and finance through the project profit and loss management model. The project profit and loss management model mainly controls the entire value chain of the project before， during and after the event， so that the financial and business links are more closely coordinated to improve the project management level and avoid risks， thereby promoting the overall development of the enterprise.

Key words： project profit and loss;budget;management and control

0? 引言

在當(dāng)前現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的大背景下，企業(yè)管理方式也在發(fā)生改變。尤其是傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)核算與管理模式已經(jīng)不能更好的適應(yīng)經(jīng)營發(fā)展的需要，業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)相結(jié)合的管理模式已被眾多企業(yè)所采納，并產(chǎn)生了良好的效果。業(yè)財(cái)融合的方式逐漸成為現(xiàn)代企業(yè)管理中的新趨勢，針對工程項(xiàng)目類企業(yè)，文章就如何利用項(xiàng)目損益管控的方法來加強(qiáng)業(yè)財(cái)融合，從而提升項(xiàng)目創(chuàng)效能力與管理水平，進(jìn)行了研究和分析。

1? 當(dāng)前項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀

在以項(xiàng)目為主的工程類企業(yè)中，項(xiàng)目的盈利水平?jīng)Q定著企業(yè)的效益，是企業(yè)能否健康運(yùn)營發(fā)展的關(guān)鍵，而在當(dāng)前項(xiàng)目的管理大多較為粗放，成本核算不準(zhǔn)確，對項(xiàng)目也沒有完整的損益分析，這也導(dǎo)致對于項(xiàng)目管理沒有抓手，在企業(yè)管理中經(jīng)常處于失控狀態(tài)。

1.1 項(xiàng)目成本管控薄弱? 在項(xiàng)目管理的過程中，由于成本管控制度的缺失或者人員意識不強(qiáng)都可導(dǎo)致項(xiàng)目成本無法有效的控制。從合同的簽訂到實(shí)施，營銷部、項(xiàng)目部等部門是主要負(fù)責(zé)部門，在項(xiàng)目實(shí)施過程中，對于項(xiàng)目成本費(fèi)用的支出較為混亂，各項(xiàng)支出無預(yù)算支持，采購環(huán)節(jié)審核不嚴(yán)，導(dǎo)致項(xiàng)目所耗費(fèi)的材料成本金額較大并無法準(zhǔn)確統(tǒng)計(jì);對于現(xiàn)場人員工時統(tǒng)計(jì)不準(zhǔn)，導(dǎo)致人工支出產(chǎn)生較大誤差;差旅費(fèi)用管控不嚴(yán)，往往與實(shí)際差異較大。這些因素對于項(xiàng)目的成本核算具有較大影響，成本不準(zhǔn)，利潤的準(zhǔn)確性也無法保證，成本控制更無從談起。

1.2 項(xiàng)目損益分析不系統(tǒng)? 項(xiàng)目決算在財(cái)務(wù)部進(jìn)行，一方面財(cái)務(wù)部收集原始單據(jù)，在對項(xiàng)目全過程消耗的人工、材料費(fèi)用等進(jìn)行歸集時，可能由于單據(jù)傳遞時間延期，導(dǎo)致費(fèi)用經(jīng)?？缙?，當(dāng)月收入與成本無法配比，影響項(xiàng)目階段性損益分析;業(yè)務(wù)部門對于材料出庫與人工的統(tǒng)計(jì)隨意，存在無法進(jìn)行合理分配的問題，財(cái)務(wù)部也無法進(jìn)行有效的核實(shí)，導(dǎo)致整個項(xiàng)目的損益情況無法準(zhǔn)確核算。

另一方面大部分企業(yè)對于項(xiàng)目損益分析僅僅停留在財(cái)務(wù)出具的決算報(bào)告層面，而對于項(xiàng)目全過程的參與者沒有進(jìn)行系統(tǒng)分析。對于與預(yù)算差異較大的也不能進(jìn)行有效的原因分析，這導(dǎo)致了企業(yè)無法掌控項(xiàng)目盈虧的核心因素，加之管理的粗放，最后還是糊涂賬，更不能對后期的項(xiàng)目作有效的參考。

1.3 項(xiàng)目人員風(fēng)險控制意識不強(qiáng)? 在售前簽約階段由于沒有預(yù)算意識，對預(yù)計(jì)收入成本計(jì)算不準(zhǔn)導(dǎo)致報(bào)價產(chǎn)生誤差;在合同的簽訂過程中對于款項(xiàng)的回收時間約定不明確，造成應(yīng)收賬款超期，產(chǎn)生合同風(fēng)險。部分項(xiàng)目完成后，可能由于某些原因，導(dǎo)致尾款遲遲難以回收，但是相關(guān)部門卻無法有效跟進(jìn)，產(chǎn)生資金回收風(fēng)險。而且由于制定的考核辦法不夠科學(xué)，材料出庫和人工單純按照事后進(jìn)行記錄，缺少合理性評估，存在資源浪費(fèi)風(fēng)險。

綜上，對于項(xiàng)目損益狀況缺乏體系流程式的管控，各部門各自為戰(zhàn)，數(shù)據(jù)無法傳遞共享和評價，業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)管理處于脫節(jié)的狀態(tài)，嚴(yán)重制約著項(xiàng)目盈利能力。也可以看出，通過有效的推動項(xiàng)目損益管控的財(cái)務(wù)管理方法來加強(qiáng)業(yè)財(cái)融合，有利于企業(yè)發(fā)展。

2? 建立項(xiàng)目損益管控體系

項(xiàng)目損益管控體系的設(shè)計(jì)要本著“業(yè)財(cái)融合，風(fēng)險控制”的原則，要建立項(xiàng)目全過程的管控、激勵與考核制度，充分預(yù)計(jì)人天工作量，加強(qiáng)項(xiàng)目過程管控，形成項(xiàng)目進(jìn)度、成本、質(zhì)量、風(fēng)險可控的全方位的管控體系（如圖1）。通過價值鏈各節(jié)點(diǎn)的梳理，確立從商機(jī)業(yè)務(wù)開始到項(xiàng)目決算關(guān)閉的全過程風(fēng)險節(jié)點(diǎn)管控核心。

2.1 事前控制? 項(xiàng)目損益的事前控制主要是指項(xiàng)目在合同簽約前的預(yù)算管理。售前階段項(xiàng)目控制，一是通過簽約前預(yù)算匯總表來加強(qiáng)對售前費(fèi)用的控制。營銷、研發(fā)、采購、工程、財(cái)務(wù)部門要根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際來制定項(xiàng)目的費(fèi)用預(yù)算，項(xiàng)目的成本包括簽約前后發(fā)生的項(xiàng)目差旅費(fèi)用、材料費(fèi)用、人工費(fèi)用、外包費(fèi)用等，同時將風(fēng)險因素進(jìn)行考慮，包括項(xiàng)目復(fù)雜度、收款周期、壞賬風(fēng)險、財(cái)務(wù)費(fèi)用等，將風(fēng)險成本加入，以此作為項(xiàng)目成本總支出。這個過程不是單個部門的工作，強(qiáng)調(diào)協(xié)同聯(lián)動，從項(xiàng)目的全壽命周期考慮，從項(xiàng)目的研發(fā)設(shè)計(jì)的源頭階段開始，以減少后期發(fā)生的不可逆成本。

二是通過項(xiàng)目損益預(yù)算分析表，合理確定報(bào)價。 營銷人員根據(jù)售前費(fèi)用預(yù)算表確定預(yù)算成本，測算好項(xiàng)目利潤，進(jìn)而確定報(bào)價。在報(bào)價階段，要通過計(jì)算項(xiàng)目損益預(yù)算來控制零利潤或虧損項(xiàng)目接單，這也是項(xiàng)目損益管控的重點(diǎn)。項(xiàng)目報(bào)價要設(shè)定報(bào)價的審批流程，營銷、生產(chǎn)、工程、財(cái)務(wù)部門要參與項(xiàng)目報(bào)價的審批，通過各部門的評估，項(xiàng)目經(jīng)理確定合同金額，必要時要經(jīng)過總經(jīng)理辦公會審議后確定最終報(bào)價。同時要根據(jù)項(xiàng)目不同的利潤情況設(shè)定不同的審批流程，確保項(xiàng)目的盈利性。事前控制涉及到項(xiàng)目的預(yù)估收益，關(guān)系后期項(xiàng)目的實(shí)施，需要高度重視此環(huán)節(jié)。

2.2 事中控制

項(xiàng)目實(shí)施過程的控制要以預(yù)算為主導(dǎo)進(jìn)行約束管控，通過項(xiàng)目損益預(yù)算表控制項(xiàng)目總支出。在項(xiàng)目過程中，所發(fā)生的各項(xiàng)明細(xì)支出都要嚴(yán)格按照預(yù)算來執(zhí)行，對于超預(yù)算的支出，要根據(jù)支出情況制定預(yù)算外審批流程，經(jīng)項(xiàng)目經(jīng)理或者總經(jīng)理批準(zhǔn)后方可實(shí)施。通過預(yù)算的管控，將成本控制在預(yù)算內(nèi)。

在項(xiàng)目實(shí)施過程中，一方面現(xiàn)場要對發(fā)生的人工和材料等費(fèi)用進(jìn)行準(zhǔn)確的統(tǒng)計(jì)，將原始資料收集好并及時進(jìn)行傳遞，以保證財(cái)務(wù)核算的及時準(zhǔn)確性。而且對于人工的統(tǒng)計(jì)，不單純采取事后記錄的方式，而且要根據(jù)工作量進(jìn)行評估，減少不合理投入，按照預(yù)算進(jìn)行管控。在此環(huán)節(jié)，提倡企業(yè)使用信息化的手段，比如智慧考勤系統(tǒng)，網(wǎng)上報(bào)銷系統(tǒng)等。另一方面，財(cái)務(wù)要將核算數(shù)據(jù)按照月度或者階段性進(jìn)行計(jì)算分析，形成分析報(bào)表，及時向相關(guān)單位進(jìn)行反饋項(xiàng)目實(shí)時的財(cái)務(wù)狀況，達(dá)到提醒的目的，并對發(fā)現(xiàn)的問題及時進(jìn)行糾偏。

2.3 事后控制

項(xiàng)目的事后控制，要通過關(guān)閉階段的項(xiàng)目決算管控。項(xiàng)目關(guān)閉后，財(cái)務(wù)要進(jìn)入項(xiàng)目決算階段。項(xiàng)目組成員要在項(xiàng)目關(guān)閉（驗(yàn)收、失敗關(guān)閉、暫停）30天內(nèi)，完成所有未報(bào)費(fèi)用的報(bào)銷流程，保證財(cái)務(wù)部及時進(jìn)行結(jié)賬。項(xiàng)目結(jié)賬后，財(cái)務(wù)部要在10天內(nèi)完成項(xiàng)目的損益決算。對于虧損的項(xiàng)目，由項(xiàng)目管理部出具虧損項(xiàng)目分析及總結(jié)報(bào)告，經(jīng)責(zé)任單位負(fù)責(zé)審批后，報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)、主管預(yù)算分析部門以及審計(jì)部，對項(xiàng)目的全過程要進(jìn)行復(fù)盤。對于項(xiàng)目人員的考核，要將項(xiàng)目賬款的回收作為重要考核部分。

項(xiàng)目決算結(jié)果能反映項(xiàng)目的損益實(shí)際情況，通過事后的分析，我們能發(fā)現(xiàn)各環(huán)節(jié)的問題，改進(jìn)管控方式，提升管理效果。

2.4 項(xiàng)目損益分析報(bào)告

按照項(xiàng)目損益管控的方式在進(jìn)行項(xiàng)目管理的過程中，項(xiàng)目管理部要將數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)一存儲、匯總計(jì)算。形成整套項(xiàng)目分析報(bào)表，比如銷售預(yù)算執(zhí)行分析、合同執(zhí)行情況跟蹤、項(xiàng)目各環(huán)節(jié)損益分析、項(xiàng)目投入分析、客戶損益分析等等，為各級管理人員平時的經(jīng)營決策作參考。此過程涉及大量數(shù)據(jù)，具備條件的企業(yè)要通過內(nèi)部信息化系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)。

3? 結(jié)語

項(xiàng)目損益管控可以將風(fēng)險點(diǎn)前移，并有效的規(guī)避。一是可以將利潤的風(fēng)險點(diǎn)前移至銷售環(huán)節(jié)，在需求分析階段引入專門的售前費(fèi)用預(yù)算與歸集模式，在售前由客戶經(jīng)理對所發(fā)生的的人工等費(fèi)用負(fù)責(zé)。在商務(wù)階段引入預(yù)算報(bào)價方式，加強(qiáng)報(bào)價審批，發(fā)揮項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理人員作用。在方案實(shí)施階段，利用階段性的項(xiàng)目預(yù)算進(jìn)行約束管控。二是將費(fèi)用風(fēng)險控制點(diǎn)前移至報(bào)銷審核階段，在項(xiàng)目的全壽命周期中，必須將費(fèi)用支付的合規(guī)性在費(fèi)用發(fā)起的源頭進(jìn)行控制，既在費(fèi)用申請時進(jìn)行控制。三是人力成本風(fēng)險前移至工作量登記時，人力成本主要包括售前營銷、實(shí)施過程中以及售后運(yùn)維投入的工作量，除實(shí)際發(fā)生人力成本，將控制點(diǎn)前移至工作量進(jìn)行，由預(yù)算進(jìn)行約束管控，能夠及時糾正不合理的工作量支出，以適時作出變更預(yù)算或者減少投入等方案決策。

實(shí)施項(xiàng)目損益管控可以將項(xiàng)目生命周期涉及到的承擔(dān)單位緊密的聯(lián)系起來，共同為項(xiàng)目的盈利性負(fù)責(zé)，這就有力的加強(qiáng)了企業(yè)的業(yè)財(cái)融合度。建立標(biāo)準(zhǔn)化的項(xiàng)目損益管控模式，對于保證項(xiàng)目從簽約前到關(guān)閉后，都能圍繞既定的目標(biāo)有序的開展工作，對于提升企業(yè)項(xiàng)目管理和經(jīng)營管理水平也有重要作用。

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