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中德文化差異對跨國公司管理的影響

2020-07-12 12:36:10俸佳鑫東北財經(jīng)大學(xué)
消費導(dǎo)刊 2020年21期
關(guān)鍵詞:東道國跨國公司導(dǎo)向

俸佳鑫 東北財經(jīng)大學(xué)

一、問題的提出

文化是一種共享解釋系統(tǒng)(Hall,2005)。對于同一件事,具有相同文化的人具有相同的解釋,并且具有內(nèi)部共享的特性。但是不同文化的人則有不同的解釋 ,說明文化不對外共享。文化異質(zhì)性(即文化差異)通常導(dǎo)致團隊成員管理問題之間的差異。由于認(rèn)知差異,形成了不同管理風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者。文化差異是導(dǎo)致跨國業(yè)務(wù)受創(chuàng)甚至折戟的主要因素之一。另外,文化因素難以確定,因此在經(jīng)濟領(lǐng)域,并沒有太多文獻將文化納入經(jīng)濟的系統(tǒng)研究中。現(xiàn)有學(xué)者已經(jīng)從國家視角研究了文化異質(zhì)性,但是關(guān)于何種文化差異易激發(fā)文化沖突、何種程度的文化碰撞對于公司發(fā)展具有積極意義、如何結(jié)合不同國家的民族性優(yōu)化跨國公司管理效果的文獻研究相對匱乏。

基于上述背景,本文討論了“文化多樣性對跨國公司管理的影響”問題。人力資源管理活動的實現(xiàn)具有理論和實際應(yīng)用價值。

二、中德文化差異對比

在霍夫斯泰德五維理論比較中德文化差異的基礎(chǔ)上,筆者得出以下結(jié)論。

(一)不確定性規(guī)避。德意志民族是典型的具有不確定性規(guī)避特征的民族。認(rèn)可新理論新思路的風(fēng)險被反復(fù)評估,正式的機構(gòu)結(jié)構(gòu)和嚴(yán)格詳盡的規(guī)則受到推崇。中華民族則是對風(fēng)險具有較高接受能力、較低風(fēng)險規(guī)避意識的民族。低風(fēng)險規(guī)避的社會環(huán)境下,人們推崇創(chuàng)新與變革,對于規(guī)則具有靈活適應(yīng)變通的能力。由于中方具有較低的不確定性規(guī)避,加之改革開放和創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新等文化特征,中方很容易接收從德方傳播來的知識。

(二)個人主義/集體主義。德國是一個鮮明個人主義特征的國家。德國人普遍強調(diào)個人權(quán)利和自由,關(guān)注個人的發(fā)展與提升,并同時建立了較松散的社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò),雇員與雇主的聯(lián)系并不緊密。中國是一個擁有強大集體觀念的國家,公司通常將其視為一個大集體(這種意識在改革開放后削弱,但仍然具有重要地位)。集體主義者珍視團隊,致力于促進成員之間的和諧。并且集體主義者本能遵循團隊的整體利益。

(三)長期導(dǎo)向/短期導(dǎo)向。德國是一個短期文化取向的國家。在短期文化取向的背景下,對話通常從一個長驅(qū)直入從正題開始。中國是一個長期發(fā)展文化取向的國家,作為擁有悠久文化底蘊的民族,中國珍惜其長遠導(dǎo)向的傳統(tǒng),更傾向于思考未來,而不僅僅是現(xiàn)在。在實踐中,這表現(xiàn)在具有長期文化導(dǎo)向的人們在開展業(yè)務(wù)時通常會在進入主題之前了解所有相關(guān)周邊內(nèi)容,并以此為接入點循序漸進進入主題。

(四)權(quán)力距離。德國企業(yè)相對權(quán)力距離較低。他們通常努力營造一種和諧的文化氛圍,所有員工都能夠?qū)ψ约旱墓ぷ骱凸竟芾碜龀雠袛啵芾碚咭擦?xí)慣于傾聽和采納員工的意見。但是,德國在管理體系上表現(xiàn)出高度的嚴(yán)謹(jǐn)性。中國相對權(quán)力距離較高。在中國,管理者通常具有絕對的權(quán)威,其他人很難對公司的管理做出干預(yù)。換言之,在中國高級管理人員的決策過程是相對專制的。然而,中國的管理體系缺乏德國的嚴(yán)謹(jǐn)性,常常出現(xiàn)越俎代庖或推諉扯皮的情形。

(五)男性化/女性化。德國是一個社會競爭異常激烈,男性傾向強烈的國家,他們的文化理念注重公平的環(huán)境和競爭體系。在工作中,他們傾向于優(yōu)化自己的表現(xiàn),來獲得更好的績效評價。中國則偏向于中性或女性的社會文化。 當(dāng)組織內(nèi)部發(fā)生沖突時,人們傾向于通過調(diào)節(jié)和談判探尋解決問題的最佳方法。 中國人強調(diào)平等與團結(jié)的文化,相信通過談判進行談判可以解決任何問題。

三、文化差異對跨國公司管理的影響表現(xiàn)

(一)文化差異對員工選聘的影響??紤]到文化差異對員工選擇的影響,我們可以使用文化維度模型對其進行分析。在男性化程度較高的社會中,工作中的性別差異更加明顯,工作是這些人生活中的重要組成部分;而在男性化程度較低的社會中,工作沒有性別差異,工作也不是這些人生活的核心。對于長期導(dǎo)向的文化,應(yīng)聘者和公司的個人特征和教育特征是選擇的重要依據(jù),而短期導(dǎo)向的文化組織必須能夠直接使用它。

(二)文化差異影響員工培訓(xùn)。極端服從和團結(jié)是高強度國家企業(yè)文化培訓(xùn)的目標(biāo),而低強度國家中的獨立則是訓(xùn)練的重要標(biāo)志。避免高水平的不確定性,避免競爭和提高專業(yè)技能是他們員工培訓(xùn)的重點,并特別強調(diào)培訓(xùn)以適應(yīng)避免不確定性和培養(yǎng)員工創(chuàng)新知識的文化。對于文化水平較高的個人,培訓(xùn)內(nèi)容很簡單,主要是從培訓(xùn)中獲取知識和技能;而對于文化水平較低的個人,培訓(xùn)內(nèi)容則包含公司發(fā)展所需的技能和知識。

四、基于文化差異的中德跨國公司的管理對策

(一)建立健全員工選拔制度。在選擇外派員工時,應(yīng)考慮專業(yè)技術(shù)技能、溝通技能、婚姻狀況、語言技能、個人意愿,曾在國外度過的時間以及國內(nèi)外國文化的相似性差異性。在招聘本地員工時,跨國公司需要考慮申請人的個人技能和工作經(jīng)驗,以及合作公司所在國家的文化特征。選擇其他國家(地區(qū))的雇員時,應(yīng)考慮申請人是否具備獨特優(yōu)勢、是否可以從第三國獲得工作許可。

(二)建立完善的企業(yè)培訓(xùn)體系。根據(jù)企業(yè)培訓(xùn)的目的不同,跨國公司人員的培訓(xùn)可以分為兩種:一種是針對東道國的雇員,另一種是針對母公司或來自其他國家的外國人。前者培訓(xùn)的內(nèi)容旨在加強員工管理方法,技術(shù)和公司文化方面的培訓(xùn),以使東道國的管理層和各種技能盡快達到母公司的要求標(biāo)準(zhǔn)。后者的培訓(xùn)旨在發(fā)展文化知識,其主要目標(biāo)是將母公司或來自其他國家的外國人介紹給所在國的文化環(huán)境,以適應(yīng)當(dāng)?shù)氐纳罘绞讲⑻岣咂涔ぷ髂芰Α?/p>

(三)建立薪酬福利制度。東道國工人的工資基本上由三部分組成:工資,獎金和津貼。通常,有三種確定派遣員工基本工資的方法:國家標(biāo)準(zhǔn)方法,東道國標(biāo)準(zhǔn)方法和折衷方法??鐕拘枰紤]當(dāng)?shù)仄骄べY水平,當(dāng)?shù)胤珊头ㄒ?guī)以及東道國的文化取向,并最終與母公司的管理策略保持一致。

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