閔萬里

中國經(jīng)濟正在從高速發(fā)展到高質(zhì)量發(fā)展的轉型時期，許多企業(yè)在探索新的價值創(chuàng)造空間。國家推出“新基建”的國策，給傳統(tǒng)企業(yè)走數(shù)字化道路注入空前的政策引力，數(shù)字化轉型與智能化升級成為傳統(tǒng)企業(yè)擁抱的方向。但諸多新技術名詞如大數(shù)據(jù)、云計算、人工智能、5G、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)等接踵而至，不免讓企業(yè)家們眼花繚亂，往往會踏入數(shù)字化的陷阱。

四大陷阱

中國的各行各業(yè)在面對數(shù)字化的時候，很容易在認知、組織、產(chǎn)品和路徑四個層次上陷入不必要的創(chuàng)新陷阱。

首先是認知陷阱。傳統(tǒng)企業(yè)的決策者們對數(shù)字化的認知往往有三種誤區(qū)。

第一種是無動于衷型。企業(yè)家雖然希望改良企業(yè)，但偏好以管理來調(diào)動員工積極性，對于數(shù)字化的機會和沖擊無動于衷，在擴大生產(chǎn)規(guī)模和提升生產(chǎn)效率之間往往選擇前者，正如蠟燭廠的CEO寧可投資增加產(chǎn)線而不會投資給愛迪生研發(fā)電燈泡。而當新冠疫情全面凍結全行業(yè)之時， 數(shù)字化技術成為社會運轉的支柱，隨著消費者的行為快速數(shù)字化，企業(yè)必須擁抱數(shù)字化技術提升服務水平，提高抗風險能力。新冠疫情給了及時的警醒，對數(shù)字化無動于衷的企業(yè)必定被淘汰。

和第一種形成極端對比的，是盲目迷信型。有些企業(yè)家走到另一個極端，即過度迷信數(shù)字化，當其是靈丹妙藥。事實上如果主打產(chǎn)品將被產(chǎn)業(yè)升級所淘汰的時候，數(shù)字化也無法續(xù)命。例如，手扶拖拉機捆綁4G版本iPad的產(chǎn)品數(shù)字化創(chuàng)新也不會掩蓋其核心功能的虛弱，難逃被邊緣化的頹勢。發(fā)動機不好的“汽車”即使駛入“數(shù)字化”的快速路也可能拋錨。

第三種是一知半解型。有相當多企業(yè)對于數(shù)字化是一知半解，混淆了形式數(shù)字化與內(nèi)涵數(shù)字化。有的公司建設一個數(shù)據(jù)展示大屏呈現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營及產(chǎn)線監(jiān)控，有了數(shù)字化的形式，但不一定有直接的業(yè)務效果（除了接待政府領導視察演示）。而要超越大屏的形式實現(xiàn)內(nèi)涵數(shù)字化，不僅是監(jiān)控業(yè)務流程的數(shù)據(jù)，更要基于“看到”的情況，做介入式的管理、調(diào)控、感知和行動一氣呵成，傳導到價值層面，形成數(shù)字化感知和行動的閉環(huán)。

在組織層面，企業(yè)決策者也往往會陷入陷阱。在數(shù)字化的過程中，企業(yè)用什么樣的人來領頭？在這一點上，企業(yè)經(jīng)常會犯一些錯誤。

有些企業(yè)只依賴于企業(yè)內(nèi)部的團隊推動數(shù)字化進程，但這行為中有一個內(nèi)在矛盾：若是內(nèi)部團隊或部門能夠完成數(shù)字化的轉型，為什么在過去很多年卻一直沒有做？是缺乏能力或者動力？動力缺乏則可以通過KPI指揮棒來激發(fā)，而若是能力不夠則很難創(chuàng)造自我變革的奇跡。正如柯達膠卷公司絕不會推出數(shù)碼相機，越是成功的大企業(yè)，越難以依靠內(nèi)部團隊實現(xiàn)自我變革。

有些公司完全撇開內(nèi)部團隊，引進外來力量開啟數(shù)字化進程，追求所謂“鰱魚效應”。最常見的是傳統(tǒng)企業(yè)高薪從頭部互聯(lián)網(wǎng)公司聘請業(yè)界大咖，委任首席創(chuàng)新官或首席數(shù)字官，但是結局多半不理想“硬著陸”，因為高位空降者對于企業(yè)內(nèi)部的情況不熟悉，比如業(yè)務流程、組織管理流程等，更難摸清既有組織之間的利益糾葛，很容易落入陷阱。外來的和尚會念經(jīng)還不夠，還要能入局主持。

有些公司引入外部力量與內(nèi)部配合，但是演變?yōu)閮?nèi)外團隊的較勁。在甲方乙方的商務關系下，甲方的技術團隊對乙方有天生的質(zhì)疑和挑戰(zhàn)，導致在項目推進中同行相輕的情況。而由于甲方團隊占據(jù)主場優(yōu)勢，不經(jīng)意之間就可以消極不合作，最終導致數(shù)字化項目流產(chǎn)，無疾而終。不明個中奧秘的人很容易誤判為外部力量還不如內(nèi)部團隊，于是又回歸到依賴內(nèi)部自我變革的老路上。

到了產(chǎn)品層面，企業(yè)決策者也很容易陷入陷阱，很多企業(yè)把數(shù)字化的過程畫等號為上了一個ERP系統(tǒng)或者完成IT系統(tǒng)的改造，實現(xiàn)報表流程化、可視化，所以要求選型成熟驗證過的熱門產(chǎn)品。但是，一味迷信成熟的熱門產(chǎn)品往往會貽誤戰(zhàn)機。

這是因為，成熟產(chǎn)品通常解決常見的共性需求，往往不適用于企業(yè)的個性需求。例如微軟Powerpoint軟件是非常成熟的普適產(chǎn)品，但肯定無法支撐企業(yè)的數(shù)字化需求。需要把成熟的產(chǎn)品和企業(yè)個性化的場景進行嫁接，需要建設者躬身入局去理解企業(yè)的痛點，在原有的IT系統(tǒng)上對接進行嵌入式的改造。

盲目引入所謂爆款的數(shù)字化產(chǎn)品也往往導致失敗。例如向頂尖互聯(lián)網(wǎng)公司引入“XX中臺”產(chǎn)品，各種IoT平臺，云計算、人工智能等，以為這樣就可以確保企業(yè)的數(shù)字化轉型成功。熱門產(chǎn)品工具的堆砌缺乏與業(yè)務的必要適配，很容易成為燙手山芋。要避免拿著熱門產(chǎn)品在企業(yè)內(nèi)部找場景，應該反過來從場景出發(fā)，選擇適配的產(chǎn)品方案。

“重產(chǎn)品、輕流程”也是常見錯誤。在數(shù)字化的進程中，隨著技術系統(tǒng)的開發(fā)，需要同步調(diào)整企業(yè)的組織陣型和配合打法，對涉及到的崗位上下游關系要重新梳理并作必要變革，就如配備了新式戰(zhàn)斗機就要有新式的空戰(zhàn)大綱。

最后一種陷阱是路徑陷阱。企業(yè)開啟數(shù)字化進程的初始狀態(tài)各異，選擇的起點與終點及中間路徑節(jié)點也不盡相同。

一種現(xiàn)象是重營銷、輕研發(fā)與生產(chǎn)制造。有的企業(yè)數(shù)字化進程只聚焦于“營銷”，數(shù)字化營銷已經(jīng)成為行業(yè)大勢所趨，能短平快地產(chǎn)生效益，例如電商大賣家通過分析廣告投放效果的數(shù)據(jù)，就能大幅優(yōu)化淘寶直通車的投放策略（關鍵詞組合和競價）。但是大部分企業(yè)都涉及到從上游供應鏈到下游營銷的“供、研、產(chǎn)、銷”，只有貫穿全鏈條的數(shù)字化才可帶來系統(tǒng)性的價值。

很多企業(yè)敲鑼打鼓啟動“ERP系統(tǒng)數(shù)字化一期工程”，但在執(zhí)行過程中常遇到外部緊急突發(fā)情況，導致項目組背離原有設計而采用打補丁的方式解題，項目設計變更時間點延后。如此反復數(shù)次后，數(shù)字化工程收尾成為老系統(tǒng)的厚厚補丁，這就是“多游擊戰(zhàn)術、少長期大戰(zhàn)略”的表現(xiàn)。

如果缺乏一以貫之的數(shù)字化戰(zhàn)略和戰(zhàn)術路徑，企業(yè)只會被一系列突發(fā)的短痛牽著走，被迫采取臨時應激性反應，亞馬遜早期就規(guī)定企業(yè)內(nèi)部IT系統(tǒng)之間必須用API調(diào)用，并強制執(zhí)行，最終誕生了全球最大的云計算業(yè)務AWS，AWS如今支撐起亞馬遜一半以上的市值。

還有一些企業(yè)積極效仿同行的數(shù)字化成功經(jīng)驗，照搬先行者的實施路徑，卻最終發(fā)現(xiàn)與企業(yè)自身的業(yè)務狀況排斥反應，究其根本還是沒有學會先行者選擇成功路徑的經(jīng)驗與方法論。

行業(yè)龍頭與腰部企業(yè)啟動數(shù)字化的起點與進程大概率應該不同，因為業(yè)務復雜度不同而最大價值增量的業(yè)務環(huán)節(jié)也不盡一致。

如何處理好三角關系？

企業(yè)要避開以上的數(shù)字化的陷阱，需要三類角色的配合：CEO、CIO（首席信息官）/CTO（首席技術官）與業(yè)務線負責人VP，CEO作為核心舵手帶領CIO/CTO與VP各司其職。

CEO不僅要制定戰(zhàn)略，還要共同制定戰(zhàn)術。在一些公司里，CEO定下戰(zhàn)略啟動動員大會之后即甩手讓CIO/CTO主抓，但是CIO/CTO在大多企業(yè)中屬于支撐性部門，跨部門推動力弱，數(shù)字化的進程容易陷入到死胡同。

我經(jīng)常見到這樣的例子：CIO/CTO受指派主抓數(shù)字化工程，受到公司元老“XX總”負責的部門消極對待，而CEO囿于情面對“XX總”無計可施，最終只好是CIO/CTO背鍋。此時CEO最應該深入業(yè)務中詳細設計與數(shù)字化相關的KPI，以績效考核來調(diào)動“XX總”的積極性，使之配合甚至主動引領數(shù)字化項目。

CEO還要充分激活CIO/CTO的積極性，打消其不安全感。CIO/CTO積極配合是數(shù)字化進程的必要但不充分條件，因為所需的原材料數(shù)據(jù)和IT系統(tǒng)通常都在CIO/CTO治理之下。企業(yè)數(shù)字化轉型的任務CIO/CTO責無旁貸，但是數(shù)字化進程只靠CIO/CTO部門也難以完成，變革必須引入外腦的力量參與共建。這就容易讓CIO/CTO產(chǎn)生不被信任、被邊緣化的感覺，于是就會有地盤防守的動作，從而阻礙數(shù)字化進程。

CEO需要指派業(yè)務線負責人VP為數(shù)字化進程的業(yè)務效果負責，梳理出數(shù)字化進程的業(yè)務目標，解決哪些痛點創(chuàng)造哪些價值點。要有明確的長期整體計劃，同時也要有一串階段性的目標，在執(zhí)行的過程中項目變更或者VP人員輪崗發(fā)生時，CEO必須親自出馬強化路線回歸與戰(zhàn)略回歸。

傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)擁抱數(shù)字化已經(jīng)成為共識：做不一定能活，不做肯定被淘汰。但是還有一批企業(yè)天生就是數(shù)字化的，例如互聯(lián)網(wǎng)公司或者許多高科技企業(yè)，對于它們在享受時代浪潮的紅利之時，特別要警惕陷入“數(shù)字化的游戲”中而忘記了商業(yè)的本質(zhì)——為客戶創(chuàng)造價值。無論是正在走向數(shù)字化還是已經(jīng)實現(xiàn)數(shù)字化的公司，都不能把數(shù)字化當作贏得市場的保證。唯有不斷提升產(chǎn)品與服務質(zhì)量，用價值吸引力形成客戶凝聚力，才能抓住產(chǎn)業(yè)變革的機會，實現(xiàn)企業(yè)的升級。

（編輯：謝麗容）