趙藝

摘 要 隨著公司規(guī)模的不斷壯大，全面預(yù)算管理在企業(yè)管理中的重要性日趨明顯。自熱力公司實(shí)行預(yù)算管理開始，制定了相關(guān)的制度和規(guī)定來執(zhí)行預(yù)算，促進(jìn)了企業(yè)快速發(fā)展，但在提高公司預(yù)算管理的全面性，減少業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的沖突，提高公司精細(xì)化管理等方面還存在許多問題。本文主要探討西安熱力總公司的預(yù)算管理制度、實(shí)施方法，著重強(qiáng)調(diào)應(yīng)先建立各考核周期的業(yè)務(wù)預(yù)算，并結(jié)合財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行全面預(yù)算管理，同步完善考核機(jī)制，以增強(qiáng)預(yù)算管理的剛性約束，提升企業(yè)的工作效率，提高企業(yè)財(cái)務(wù)管理質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理精細(xì)化轉(zhuǎn)變等對(duì)策。

關(guān)鍵詞 供熱企業(yè) 全面預(yù)算管理 困境 對(duì)策

一、公司簡(jiǎn)介和全面預(yù)算管理現(xiàn)狀

（一）熱力公司簡(jiǎn)介

西安市熱力總公司籌建于1984年，是西安城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)投資集團(tuán)有限公司下屬的國(guó)有獨(dú)資的集中供熱專業(yè)化公司。 主要負(fù)責(zé)西安市城中心區(qū)、新北城地區(qū)、城東南地區(qū)、曲江地區(qū)、城東北地區(qū)、高陵區(qū)、涇渭和草堂工業(yè)園區(qū)以及閻良航空基地的集中供熱。公司的主要生產(chǎn)任務(wù)是由各熱源廠生產(chǎn)的高溫?zé)崴?、蒸汽通過熱力管道向用戶提供熱能，用以冬季供暖、夏季的熱制冷，四季生活熱水以及工業(yè)生產(chǎn)。公司自成立以來經(jīng)過了起步、發(fā)展、轉(zhuǎn)折和二次騰飛、跨越發(fā)展、挑戰(zhàn)幾個(gè)階段，尤其是近十年來，公司取得了快速發(fā)展，已經(jīng)牢牢占據(jù)了西安市供熱市場(chǎng)的主導(dǎo)地位，成為了西安供熱行業(yè)的中流砥柱，是西北地區(qū)供熱行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)。

（二）熱力公司預(yù)算管理現(xiàn)狀

公司預(yù)算管理的范圍是：審議總公司預(yù)算管理相關(guān)制度; 審議總公司月度、季度、年度預(yù)算目標(biāo);根據(jù)總公司發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)思路，提出總公司預(yù)算編制方針和編制基本要求;審議總公司整體預(yù)算草案;研究、討論預(yù)算編制過程中出現(xiàn)的分歧，并提出解決措施;審議預(yù)算調(diào)整項(xiàng)目及方案;檢查和分析總公司預(yù)算執(zhí)行報(bào)告;審議、評(píng)價(jià)預(yù)算執(zhí)行情況，并提出預(yù)算考核方案;組織召開月度預(yù)算分析會(huì)議;由總經(jīng)理辦公會(huì)交辦審議的其他事項(xiàng)。

公司的預(yù)算管理設(shè)置預(yù)算管理委員會(huì)。預(yù)算管理委員會(huì)設(shè)置主任由總公司經(jīng)理擔(dān)任;執(zhí)行主任是財(cái)務(wù)總監(jiān);預(yù)算管理委員會(huì)成員有總公司副總經(jīng)理、總工程師、各職能部室負(fù)責(zé)人、分子公司負(fù)責(zé)人;預(yù)算管理委員會(huì)下設(shè)辦公室，辦公室設(shè)在財(cái)務(wù)部，作為日常辦事機(jī)構(gòu)直接對(duì)預(yù)算管理委員會(huì)負(fù)責(zé)，辦公室主任由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人擔(dān)任。財(cái)務(wù)部作為主管部門需要在職能部室的配合下，負(fù)責(zé)組織公司預(yù)算編制工作，匯總、平衡各單位預(yù)算，負(fù)責(zé)與各分子公司/部門溝通預(yù)算方案。

二、全面預(yù)算管理中存在的主要問題

（一）預(yù)算管理認(rèn)識(shí)薄弱

在公司預(yù)算管理實(shí)施過程中，預(yù)算常被作為資金支付的前期工具，成為單一的資金預(yù)算，忽略了業(yè)務(wù)預(yù)算等其他功能。比如業(yè)務(wù)預(yù)算沒有引起足夠的重視，只對(duì)資金預(yù)算實(shí)行金額控制，未計(jì)算收益的盲目擴(kuò)張市場(chǎng)，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和工程建設(shè)缺乏約束性，各項(xiàng)工作的規(guī)劃與安排以資金預(yù)算作為依據(jù)，而且公司屬于國(guó)有企業(yè)，整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層只將重心放在完成工程任務(wù)和供熱任務(wù)上面，對(duì)預(yù)算管理認(rèn)識(shí)不足，使得預(yù)算管理對(duì)公司管理的計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制功能大大弱化。

（二）預(yù)算不全面

雖然公司設(shè)置了預(yù)算管理委員會(huì)，但預(yù)算管理委員會(huì)的功能并未充分發(fā)揮，預(yù)算控制功能未完全體現(xiàn)，未對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行審議和評(píng)價(jià)，公司在預(yù)算編制過程中雖然是搭載在公司辦公系統(tǒng)（OA）中，使用了相關(guān)信息化的功能來申報(bào)、審批和匯總預(yù)算，使資金預(yù)算、資金支付與合同信息管理相連接，達(dá)到了公司資金的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警，但未將財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)與整個(gè)預(yù)算管理流程緊密結(jié)合起來。目前，公司預(yù)算管理委員會(huì)月度預(yù)算工作仍然是圍繞資金預(yù)算展開，月度預(yù)算未包含銷售、生產(chǎn)、材料、工程等業(yè)務(wù)預(yù)算，無相關(guān)的業(yè)務(wù)預(yù)算分析，而且未將月度預(yù)算和年度預(yù)算進(jìn)行結(jié)合，未將年度資金預(yù)算分解為月度資金預(yù)算。未貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和工程建設(shè)的整個(gè)過程中，導(dǎo)致全體職工普遍缺乏參與業(yè)務(wù)預(yù)算的意識(shí)，導(dǎo)致財(cái)務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算銜接不夠。

（三）預(yù)算執(zhí)行不力

第一，預(yù)算申報(bào)時(shí)間不嚴(yán)格。公司規(guī)定每月按照25日前上報(bào)下月預(yù)算，年度預(yù)算要求每年10月底前上報(bào)下年預(yù)算，但在具體實(shí)施上報(bào)預(yù)算時(shí)，經(jīng)常不按照要求的時(shí)間節(jié)點(diǎn)來申報(bào)預(yù)算，總有個(gè)別單位以各種理由推遲上報(bào)預(yù)算，導(dǎo)致預(yù)算委員會(huì)召開推遲，預(yù)算執(zhí)行下達(dá)的通知推遲，影響正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。

第二，超預(yù)算現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。公司規(guī)定除非有重大不可預(yù)見的事項(xiàng)，一般情況下不允許報(bào)計(jì)劃外預(yù)算。但有的分子公司/部室由于業(yè)務(wù)預(yù)算考慮不夠充分，準(zhǔn)備不足，有的分子公司/部室是直到需要付款了才想起來要報(bào)預(yù)算，導(dǎo)致經(jīng)常增加計(jì)劃外預(yù)算，無法嚴(yán)格執(zhí)行月初下達(dá)的預(yù)算要求，無法完成下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)。

第三，預(yù)算分析不到位。有的分子公司/部室對(duì)于預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的偏差與問題，進(jìn)行了預(yù)算執(zhí)行情況的分析總結(jié)，但是不及時(shí);有的分子公司/部室就沒有進(jìn)行預(yù)算分析總結(jié)，未將預(yù)算和實(shí)際執(zhí)行情況進(jìn)行對(duì)比來發(fā)現(xiàn)問題; 這兩種情況都導(dǎo)致公司的實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況偏離預(yù)算目標(biāo)，影響了整個(gè)總公司的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

（四）預(yù)算考核方法不合理

公司預(yù)算考核方法不合理主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：

第一，預(yù)算考核側(cè)重于財(cái)務(wù)指標(biāo)。單純從財(cái)務(wù)指標(biāo)考核企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益是不全面的，還需要考慮保證企業(yè)各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、工程建設(shè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，比如供熱面積增加、工程項(xiàng)目增加、新拓展業(yè)務(wù)、員工工作積極性和工作效率等方面。

第二，預(yù)算考評(píng)形式化。預(yù)算考評(píng)指標(biāo)是按照季度、年度進(jìn)行考評(píng)，但季度考核預(yù)算只對(duì)預(yù)算控制率和預(yù)算上報(bào)及時(shí)率進(jìn)行考評(píng)，未對(duì)預(yù)算完成情況進(jìn)行分析，對(duì)于經(jīng)營(yíng)中存在的問題和風(fēng)險(xiǎn)也未提出相應(yīng)的建議。以熱力公司為例，職工工資是由固定工資+浮動(dòng)工資組成，浮動(dòng)工資中分為月度績(jī)效和年度績(jī)效。季度預(yù)算考核只對(duì)預(yù)算控制率5%以外部分和未按時(shí)間上報(bào)預(yù)算的單位/部門進(jìn)行扣分，對(duì)于預(yù)算分析、執(zhí)行預(yù)算中對(duì)于經(jīng)營(yíng)存在的問題均未考核，而且預(yù)算考核的權(quán)重為2%。年度考核只對(duì)營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)等財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行考核?？梢钥闯鰺崃緦?duì)于預(yù)算考核更多偏向于經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，使得預(yù)算管理對(duì)公司經(jīng)營(yíng)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的事前、事中、事后整個(gè)過程的控制和監(jiān)督功能弱化。

三、加強(qiáng)預(yù)算管理的建議

（一）強(qiáng)化預(yù)算管理的意識(shí)

雖然公司成立了預(yù)算管理委員會(huì)，成員有各職能部室和各分子公司，但是預(yù)算管理的意識(shí)還是不強(qiáng)，預(yù)算管理內(nèi)容還不夠全面，只是對(duì)資金預(yù)算比較重視，業(yè)務(wù)預(yù)算和專項(xiàng)決策預(yù)算考慮不全。公司領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)首先重視預(yù)算管理，應(yīng)在企業(yè)內(nèi)部各環(huán)節(jié)、各部門及全體員工中，樹立起全面預(yù)算管理的意識(shí)，特別是加強(qiáng)中層管理者及員工對(duì)預(yù)算管理重要性的正確認(rèn)識(shí)，從而提高員工參與預(yù)算管理工作的主動(dòng)性和積極性，最終提高企業(yè)的全面預(yù)算管理水平。

（二）實(shí)施全面預(yù)算管理

第一，應(yīng)編制銷售預(yù)算，客戶服務(wù)中心應(yīng)根據(jù)供熱公司的供暖期收費(fèi)多、非供暖期收費(fèi)少的特點(diǎn)，將年度熱費(fèi)收入預(yù)算分解成月度熱費(fèi)收入預(yù)算;供熱發(fā)展部編制發(fā)展用戶計(jì)劃，根據(jù)發(fā)展用戶工程量編制工程收入預(yù)算。財(cái)務(wù)部結(jié)合公司供熱面積發(fā)展、供熱量預(yù)算，對(duì)熱費(fèi)和工程收入預(yù)測(cè)結(jié)果進(jìn)行審核，經(jīng)預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)后下發(fā)給各分子公司和職能部室。

第二，應(yīng)編制生產(chǎn)成本費(fèi)用預(yù)算，生產(chǎn)管理部根據(jù)供熱面積編制生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、材料庫(kù)存計(jì)劃，結(jié)合上一年同期實(shí)際供熱面積，預(yù)測(cè)本月供熱面積所需的燃煤量、燃?xì)饬康戎苯硬牧喜少?gòu)量。生產(chǎn)管理部根據(jù)各供熱公司預(yù)測(cè)的燃料、備品備件使用計(jì)劃編制材料采購(gòu)計(jì)劃及直接材料采購(gòu)成本預(yù)算。各分子公司/部門根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制本單位各項(xiàng)成本費(fèi)用預(yù)算。財(cái)務(wù)部根據(jù)各單位的成本費(fèi)用，進(jìn)行匯總后結(jié)合利潤(rùn)目標(biāo)編制成本費(fèi)用預(yù)算。

第三，應(yīng)編制工程投資預(yù)算，雖然公司每年會(huì)根據(jù)上級(jí)單位要求做出重點(diǎn)項(xiàng)目計(jì)劃，但實(shí)際實(shí)施工程和計(jì)劃有很大差異，重點(diǎn)項(xiàng)目計(jì)劃只包含幾個(gè)大的重點(diǎn)項(xiàng)目，未包含公司其他未完成或者進(jìn)行中的其他項(xiàng)目和技改項(xiàng)目。公司應(yīng)根據(jù)實(shí)際的發(fā)展規(guī)劃和年度工程目標(biāo)，由工程管理部編制覆蓋全部工程的建設(shè)計(jì)劃，技術(shù)管理部編制年度技改計(jì)劃和環(huán)保計(jì)劃。工程管理部根據(jù)工程項(xiàng)目編制項(xiàng)目投資預(yù)算。財(cái)務(wù)部根據(jù)項(xiàng)目投資預(yù)算，結(jié)合公司利潤(rùn)和資金情況進(jìn)行審核后，編制調(diào)整后的投資預(yù)算。

（三）加強(qiáng)全面預(yù)算執(zhí)行中的監(jiān)督和控制

預(yù)算管理參與到“事前”、“事中”“事后”全過程的管理中。各項(xiàng)成本費(fèi)用發(fā)生前，必須嚴(yán)格控制，合理預(yù)估;在實(shí)際執(zhí)行時(shí)，不得隨意挪用預(yù)算，發(fā)現(xiàn)差異應(yīng)上報(bào)審批后及時(shí)調(diào)整預(yù)算;預(yù)算結(jié)束后，各分子公司/部室應(yīng)對(duì)預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行總結(jié)和分析，財(cái)務(wù)部匯總各單位的預(yù)算完成情況的分析報(bào)告，并上報(bào)至預(yù)算管理委員會(huì)。預(yù)算管理委員會(huì)通過月度預(yù)算分析，及時(shí)了解各分子公司/部室的預(yù)算執(zhí)行情況，對(duì)預(yù)算的差異進(jìn)行總體評(píng)價(jià)，從而達(dá)到控制成本、加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)監(jiān)管、提高效益的預(yù)算管理目的。

經(jīng)總公司下達(dá)的年度預(yù)算方案，原則上不得調(diào)整。根據(jù)企業(yè)運(yùn)營(yíng)情況需要調(diào)整預(yù)算，每年8月份可按照審批程序?qū)︻A(yù)算進(jìn)行調(diào)整。月度預(yù)算必須是年度預(yù)算的分解，要將年度預(yù)算和月度預(yù)算結(jié)合起來進(jìn)行分析總結(jié)。

（四）完善全面預(yù)算管理的考核

公司全面預(yù)算的考核指標(biāo)應(yīng)具體、全面，考慮周詳。應(yīng)將全面預(yù)算的目標(biāo)分解到各分子公司/部門的分目標(biāo)中，分目標(biāo)再分解到每個(gè)責(zé)任人身上。應(yīng)將各業(yè)務(wù)預(yù)算進(jìn)行分解，再將相關(guān)責(zé)任人預(yù)算執(zhí)行的實(shí)際完成情況與其績(jī)效相掛鉤。不僅年度預(yù)算要綜合考評(píng)，季度預(yù)算也應(yīng)進(jìn)行綜合考評(píng)，在季度預(yù)算結(jié)束后，不光考核資金預(yù)算控制率，應(yīng)考核各生產(chǎn)成本、費(fèi)用、工程、銷售等業(yè)務(wù)的預(yù)算控制率，應(yīng)對(duì)各分子公司/部門的預(yù)算指標(biāo)的完成情況進(jìn)行檢查、考核與評(píng)價(jià)。總結(jié)公司這一周期的預(yù)算執(zhí)行成效，對(duì)公司各級(jí)部門的生產(chǎn)指標(biāo)和財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行考評(píng)，并對(duì)公司下一季度的預(yù)算管理工作提出相應(yīng)的改進(jìn)意見。

（作者單位為西安市熱力集團(tuán)有限責(zé)任公司）

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