黃喜標(biāo)

摘要：文章基于十九大報(bào)告對(duì)國(guó)有企業(yè)全面預(yù)算提出了更規(guī)范、更科學(xué)的要求，通過全面預(yù)算對(duì)國(guó)有企業(yè)的“四個(gè)有利于”，闡述了全面預(yù)算的重要性。但在全面預(yù)算實(shí)施過程中，存在管理上的困境，文章針對(duì)存在困境及其產(chǎn)生的原因，提出解決的方法，包括引進(jìn)及培養(yǎng)全面預(yù)算人才、建立全面預(yù)算縱橫閉環(huán)管理制度體系、選擇最適合企業(yè)編制方法、加大對(duì)國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)全面預(yù)算考核比重、完善全面預(yù)算審批流程，通過以上方法，從深層次提高國(guó)有企業(yè)全面預(yù)算編制的質(zhì)量、及時(shí)性等。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算;困境;對(duì)策

“加快建立現(xiàn)代財(cái)政制度，建立權(quán)責(zé)清晰、財(cái)力協(xié)調(diào)、區(qū)域均衡的中央和地方財(cái)政關(guān)系。建立全面規(guī)范透明、標(biāo)準(zhǔn)科學(xué)、約束有力的預(yù)算制度，全面實(shí)施績(jī)效管理”黨的十九大報(bào)告對(duì)全面預(yù)算制度進(jìn)行了科學(xué)的闡述，全面預(yù)算管理著重反映了“全面”二字，其中全面含義就包括了：全員參與、全面覆蓋、全程跟蹤。全面預(yù)算在現(xiàn)代國(guó)有企業(yè)中賦予了全新的理念，對(duì)國(guó)有企業(yè)發(fā)展進(jìn)步起到了重要作用。

一、國(guó)有企業(yè)全面預(yù)算的重要性

（一）有利于完成國(guó)資委及股東要求的目標(biāo)利潤(rùn)

企業(yè)有責(zé)任為股東創(chuàng)造利潤(rùn)，并按照一定分配比例進(jìn)行分配，國(guó)有企業(yè)屬于國(guó)資委下屬企業(yè)，有責(zé)任完成國(guó)家利潤(rùn)目標(biāo)，2018年，全國(guó)國(guó)有企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)33877.7億元，為國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的中堅(jiān)力量。每年年初，國(guó)家設(shè)定的目標(biāo)利潤(rùn)，并將該目標(biāo)分解到各個(gè)國(guó)有企業(yè)，國(guó)有企業(yè)層層分解到各分子公司，每個(gè)分子公司根據(jù)下發(fā)的目標(biāo)，結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際情況，制定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，企業(yè)根據(jù)目標(biāo)編制預(yù)算，該預(yù)算涉及企業(yè)的各個(gè)層級(jí)，各個(gè)部門，只有各層級(jí)的國(guó)有企業(yè)嚴(yán)格執(zhí)行全面預(yù)算的要求，才能很好的完成國(guó)資委及股東要求的利潤(rùn)，完成國(guó)家交代的任務(wù)。

（二）有利于企業(yè)內(nèi)部及外部資源整合

內(nèi)部及外部資源對(duì)于國(guó)有企業(yè)來說是寶貴且有限的，利用有限的資源轉(zhuǎn)化為最大的效益，是企業(yè)不斷努力的方向，全面預(yù)算有利于企業(yè)資源的整合，為達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及營(yíng)業(yè)目標(biāo)而合理統(tǒng)籌資源利用，防止資源浪費(fèi)。在編制預(yù)算的時(shí)候，將資源合理的分配到生產(chǎn)線條的各個(gè)重要節(jié)點(diǎn)，是編制預(yù)算的重點(diǎn)。資源重點(diǎn)投入是關(guān)系企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵點(diǎn)，同時(shí)減少甚至放棄對(duì)不利于企業(yè)發(fā)展或?qū)ζ髽I(yè)利潤(rùn)貢獻(xiàn)不大的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的資源投入，做到“好鋼用到刀刃上”，提高資源使用效率。

（三）有利于企業(yè)挖潛增效

國(guó)有企業(yè)年初編制預(yù)算，將有限資源匹配關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，確定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，將目標(biāo)分解到各個(gè)分子公司，編制全面預(yù)算，執(zhí)行全面預(yù)算，對(duì)全面預(yù)算進(jìn)行考評(píng)，分析反饋預(yù)算執(zhí)行情況，利用全面預(yù)算成果，在這每一個(gè)過程無不體現(xiàn)出國(guó)有企業(yè)對(duì)自身潛力的挖掘，一個(gè)處于上升期的國(guó)有企業(yè)，每年都穩(wěn)步提高經(jīng)營(yíng)任務(wù)，降低相關(guān)費(fèi)用，這就要求對(duì)上一階段預(yù)算進(jìn)行分析，提出執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)的經(jīng)營(yíng)增長(zhǎng)點(diǎn)，降低費(fèi)用的突破口，以圖增加企業(yè)效益，在全面預(yù)算循環(huán)的過程中，為達(dá)到管理者設(shè)定的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，不斷的挖潛增效。

（四）有利于提高企業(yè)員工積極性

全面預(yù)算突出表現(xiàn)為全員參與、全面覆蓋、全程跟蹤，國(guó)有企業(yè)每個(gè)員工，每項(xiàng)業(yè)務(wù)，每個(gè)過程均要求進(jìn)行預(yù)算，目標(biāo)分解到每一個(gè)在職員工，這既是一項(xiàng)任務(wù)，又是一項(xiàng)機(jī)遇，員工在保質(zhì)保量完成企業(yè)為自身設(shè)定的目標(biāo)的前提下，超額超量完成任務(wù)的過程，就是體現(xiàn)員工價(jià)值的過程，也是企業(yè)考核和晉升員工的重要途徑，這大大提高企業(yè)員工的工作積極性，推動(dòng)員工發(fā)散思維，挖掘潛力。

二、國(guó)有企業(yè)預(yù)算管理的困境及產(chǎn)生的原因

（一）領(lǐng)導(dǎo)缺乏全面預(yù)算的意識(shí)

部分國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)還停留在過去計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的運(yùn)轉(zhuǎn)模式當(dāng)中，沒有及時(shí)轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)觀念，或是只盯住國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)銷售預(yù)算，對(duì)費(fèi)用預(yù)算，財(cái)務(wù)報(bào)表預(yù)算等缺乏關(guān)注，“火車跑得快，全憑車頭帶”，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)全面預(yù)算的認(rèn)識(shí)不足，容易造成國(guó)有企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的偏離，企業(yè)發(fā)展動(dòng)力不足，國(guó)有企業(yè)員工積極性不高等情況。

（二）缺乏全面預(yù)算人才

部分國(guó)有企業(yè)對(duì)全面預(yù)算不夠重視，沒有設(shè)置專業(yè)部門或?qū)Ｂ毠芾韻徫回?fù)責(zé)國(guó)有企業(yè)全面預(yù)算的工作，只設(shè)置預(yù)算編制崗位或其他崗位兼崗，減弱了全面預(yù)算規(guī)劃與計(jì)劃、溝通與協(xié)調(diào)等多方面功能。同時(shí)部分國(guó)有企業(yè)全面預(yù)算人才缺乏，造成全面預(yù)算指標(biāo)選擇單一，不能全面反映企業(yè)各個(gè)方面的真實(shí)情況;編制預(yù)算偏離實(shí)際，難以有效落實(shí);預(yù)算監(jiān)督缺乏;預(yù)算分析止于表面，無法幫助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)做出正確的決策;無法合理調(diào)整預(yù)算，令預(yù)算回歸到正確的軌道上;無法建立或完善考核制度，讓考核流于形式等。

（三）體制的不健全

過去的國(guó)有企業(yè)預(yù)算，重點(diǎn)集中在編制，對(duì)全面預(yù)算的其他過程不太重視，造成國(guó)有企業(yè)預(yù)算制度的建立只重視預(yù)算的編制過程，預(yù)算的執(zhí)行、監(jiān)督、反饋、調(diào)整、考核等工作大多沒有在制度上進(jìn)行反映。制度的不健全，造成“無法可依”的窘境，預(yù)算執(zhí)行流于形式，缺乏監(jiān)督、反饋，調(diào)整隨意，考核全憑領(lǐng)導(dǎo)意志。部分國(guó)有企業(yè)雖然制定了預(yù)算管理辦法，但沒有形成預(yù)算管理的體制，辦法中只規(guī)定了全面預(yù)算的原則，執(zhí)行，監(jiān)督等內(nèi)容，卻沒有形成一套縱橫相通的管理體系，沒有形成全面預(yù)算分析報(bào)告。

（四）編制預(yù)算方法單一

國(guó)有企業(yè)原來依靠國(guó)家相關(guān)政策的扶持，一直以來預(yù)算編制方法都較為單一，例如定期預(yù)算法、增量預(yù)算法等，使用該類方法的優(yōu)點(diǎn)大多為方法簡(jiǎn)單，編制節(jié)省人力物力，但這些方法存在的弊端也是顯而易見的，預(yù)算難以以戰(zhàn)略規(guī)劃為目標(biāo)進(jìn)行編制，容易出現(xiàn)短期行為，沒有考慮市場(chǎng)環(huán)境變化等因素，預(yù)算沒有彈性，容易令預(yù)算偏離正常的軌道，甚至由于環(huán)境變化較大，出現(xiàn)完全背離目標(biāo)的情況。

（五）未嚴(yán)格落實(shí)考核

部分國(guó)有企業(yè)未建立或未嚴(yán)格落實(shí)全面預(yù)算的考核制度，造成國(guó)有企業(yè)全面預(yù)算只有“空架子”，沒有實(shí)際作用，對(duì)國(guó)有企業(yè)發(fā)展沒有任何指導(dǎo)作用。國(guó)有企業(yè)部分領(lǐng)導(dǎo)干部，工作作風(fēng)“霸道”，凌駕于企業(yè)制度之上，說話變成“圣旨”，隨意調(diào)整預(yù)算金額及資源配置。部分預(yù)算管理機(jī)構(gòu)及人員對(duì)考核辦法研究不透或怠于執(zhí)行，造成預(yù)算考核難以落實(shí)。

（六）全面預(yù)算管理審批流程過于冗長(zhǎng)

大型國(guó)有企業(yè)編制預(yù)算通常為混合式預(yù)算方式，該方式屏除了權(quán)威式預(yù)算和參與式預(yù)算的弊端，充分調(diào)動(dòng)各分子公司領(lǐng)導(dǎo)、全面預(yù)算機(jī)構(gòu)或崗位人員的積極性，加強(qiáng)了溝通，更加貼近國(guó)有企業(yè)的具體情況，做到“上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總”，但由于部分國(guó)有企業(yè)內(nèi)部流程過于復(fù)雜，請(qǐng)示的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、會(huì)簽的部門過多，流程過于冗長(zhǎng)，失去了預(yù)算的時(shí)效性和指導(dǎo)性。在全面預(yù)算發(fā)生調(diào)整的情況，內(nèi)控設(shè)置的審批金額過低，造成審批領(lǐng)導(dǎo)級(jí)別過高，流程過長(zhǎng)。

三、加強(qiáng)國(guó)有企業(yè)預(yù)算管理的對(duì)策

（一）引進(jìn)及培養(yǎng)全面預(yù)算人才

十九大以來，國(guó)家對(duì)企業(yè)全面預(yù)算提出了更加專業(yè)，更加科學(xué)的要求，積極引進(jìn)掌握具有全面預(yù)算技術(shù)的專業(yè)人才和培養(yǎng)挖掘國(guó)有企業(yè)內(nèi)部管理會(huì)計(jì)人才變得尤為迫切和重要。通過面向全社會(huì)的人才招聘，引進(jìn)國(guó)有企業(yè)缺乏的或不足的全面預(yù)算人才，能迅速提高本企業(yè)全面預(yù)算的質(zhì)量。培養(yǎng)國(guó)有企業(yè)內(nèi)部管理會(huì)計(jì)人才，也能達(dá)到提高全面預(yù)算管理的效果，國(guó)有企業(yè)內(nèi)部員工，熟悉本企業(yè)的實(shí)際情況，通過組織內(nèi)部學(xué)習(xí)，參加繼續(xù)教育等方式，能更好的將理論與實(shí)際結(jié)合，既能提高內(nèi)部員工的素質(zhì)，又能提高全面預(yù)算管理水平。

（二）建立全面預(yù)算縱橫閉環(huán)管理制度體系

大型國(guó)有企業(yè)，以內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，將企業(yè)分為總部、各省市縣級(jí)分子公司等多層級(jí)縱向管理體系，根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及有限的資源，由總部逐級(jí)分解到各級(jí)分子公司，按照經(jīng)營(yíng)收入、財(cái)務(wù)費(fèi)用等各種指標(biāo)比例進(jìn)行分配預(yù)算，形成縱向管理體系。

以銷售、財(cái)務(wù)、投資預(yù)算為基礎(chǔ)，根據(jù)本企業(yè)各職能部門所承擔(dān)的職責(zé)，將全面預(yù)算在各個(gè)職能部門之間進(jìn)行分解，形成國(guó)有企業(yè)全面預(yù)算橫向管理體系。

根據(jù)制定的全面預(yù)算管理辦法，嚴(yán)格按照辦法中要求的程序，對(duì)本企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行確定并分解后，通過對(duì)預(yù)算的執(zhí)行、監(jiān)督、反饋、調(diào)整、考核、成果的應(yīng)用，形成閉環(huán)管理體系，只有全面預(yù)算形成閉環(huán)，才是完成各個(gè)階段任務(wù)和目標(biāo)的保障。

（三）選擇最適合企業(yè)編制方法

充分考慮本企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向、內(nèi)外部環(huán)境、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)特點(diǎn)、所處發(fā)展階段等因素，制定出最適合本企業(yè)的全面預(yù)算的編制方法，如該企業(yè)處在初創(chuàng)期，成本費(fèi)用偏大，打開市場(chǎng)為主，傾向于產(chǎn)品開發(fā)和研究，內(nèi)外部環(huán)境變化較大，沒有歷史數(shù)據(jù)，可選擇零基預(yù)算法、彈性預(yù)算法等;如國(guó)有企業(yè)處在成長(zhǎng)階段，重點(diǎn)在于利潤(rùn)增長(zhǎng)，提高毛利，可選擇作業(yè)預(yù)算法;如國(guó)有企業(yè)處在成熟階段，內(nèi)外部環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定，歷史數(shù)據(jù)容易取得，并且變動(dòng)較為穩(wěn)定的，可選擇增量預(yù)算法、固定預(yù)算法等，可降低預(yù)算編制的難度，也使管理者容易理解，節(jié)省人力成本。不同的企業(yè)選擇的方法不盡相同，選擇最適合本企業(yè)的編制方法是做好全面預(yù)算的前提。

（四）加大對(duì)國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)全面預(yù)算考核比重

國(guó)有企業(yè)考核管理落到實(shí)處，不僅是體現(xiàn)全面預(yù)算的“全面”的特征，將經(jīng)營(yíng)、費(fèi)用、財(cái)務(wù)壓力逐層傳遞，而且是激勵(lì)企業(yè)員工最有效的方式。部分國(guó)有企業(yè)的考核制度缺乏通盤考慮，考核方法比較片面，通常以經(jīng)營(yíng)指標(biāo)為主，缺乏對(duì)其他指標(biāo)的考慮，甚至以領(lǐng)導(dǎo)的意志或愛好為主導(dǎo)進(jìn)行考核?？己酥贫瓤紤]的指標(biāo)除了經(jīng)營(yíng)性指標(biāo)，如同環(huán)比利潤(rùn)增加額、增加比率、銷售凈利率等，還需多考慮其他指標(biāo)，如凈資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)利潤(rùn)率、權(quán)益乘數(shù)等。國(guó)有企業(yè)全面預(yù)算落實(shí)的關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)的重視程度，在考核辦法中增加EVA（經(jīng)濟(jì)增加值）考核指標(biāo)，國(guó)有企業(yè)的薪酬與EVA值緊密聯(lián)系，只有投入資本的成本小于資本收益的時(shí)候，國(guó)有企業(yè)才真真正正做到盈利，才能體現(xiàn)國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的價(jià)值。嚴(yán)抓考核，傳遞壓力，提高各個(gè)層級(jí)職工的積極性，只有做到“全面”考核，剛性兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)，才能更好的實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算，挖掘國(guó)有企業(yè)的潛力。

（五）完善全面預(yù)算審批流程

建立和完善本企業(yè)全面預(yù)算體系的過程中，結(jié)合本企業(yè)內(nèi)控制度體系及實(shí)際情況，完善全面預(yù)算審批流程，在制定本企業(yè)內(nèi)控制度的過程中，必須明確全面預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)、工作機(jī)構(gòu)和執(zhí)行機(jī)構(gòu)的審批權(quán)限，特別明確全面預(yù)算調(diào)整的權(quán)限，原則上不允許調(diào)整，在達(dá)到一定條件下才可進(jìn)行預(yù)算調(diào)整，各個(gè)層級(jí)公司審批權(quán)限等，防止隨意調(diào)整的情況，同時(shí)也是防范腐敗的有效措施。在明確審批權(quán)限的前提下，同時(shí)必須兼顧效率，在符合內(nèi)控流程規(guī)定的情況下，盡量縮減審批時(shí)間和步驟，保持全面預(yù)算的時(shí)效性。

四、結(jié)論

綜上所述，通過全面預(yù)算對(duì)國(guó)有企業(yè)的五個(gè)有利于，闡述了全面預(yù)算的重要性。但在全面預(yù)算實(shí)施過程中，發(fā)現(xiàn)存在著八點(diǎn)管理上的困境。最后針對(duì)存在困境及其產(chǎn)生的原因，提出六點(diǎn)解決的方法，通過上述方法，從深層次提高國(guó)有企業(yè)全面預(yù)算編制的質(zhì)量、及時(shí)性等。

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（作者單位：中國(guó)石化銷售股份有限公司廣東肇慶石油分公司）