摘要：目標(biāo)管理作為一種以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法，已經(jīng)在全世界為數(shù)眾多的公司中得到成功應(yīng)用，而在我國國企績效考核中的運用還是一種新的趨勢。本文通過對G公司原有績效考核方案的實例分析，闡述了目標(biāo)管理在G公司年度考核中的具體應(yīng)用，并在系統(tǒng)總結(jié)實際運行過程中凸顯的問題基礎(chǔ)上，提出了有針對性的改進(jìn)設(shè)想。

關(guān)鍵詞：目標(biāo)管理;績效考核;應(yīng)用

目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法，亦稱“成果管理”。目標(biāo)管理運用在企業(yè)績效考核中，明確了考核目標(biāo)、激發(fā)了員工內(nèi)生動力，破除了傳統(tǒng)國企“干與不干一個樣、干好干壞一個樣”的管理弊端，對國企經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)和管理能力的提升起到很大的促進(jìn)作用，逐漸受到越來越多國有企業(yè)的青睞和重視。筆者根據(jù)自己在企業(yè)管理工作中的經(jīng)驗和體會，就G公司績效考核的現(xiàn)狀和存在的問題，對如何運用目標(biāo)管理改進(jìn)績效考核體系做了一些分析，希望能對其他公司運用目標(biāo)管理提供一些借鑒思路。

一、G公司績效考核現(xiàn)狀及存在的問題

G公司是一家中小型泛金融國企，公司業(yè)務(wù)相對穩(wěn)定，市場競爭壓力不大，人員流動性極低。面對穩(wěn)定的工作環(huán)境和較低的工作壓力，公司“平均主義”、“大鍋飯”現(xiàn)象比較突出。公司成立之初在績效考核方面也進(jìn)行了一定探索，但在指標(biāo)設(shè)置和考核上流于形式，不能起到獎勤罰懶和績效改進(jìn)的效果。具體表現(xiàn)如下：

（一）考核目的存在偏差。年度考核只是為了兌現(xiàn)年終獎，跟公司經(jīng)營目標(biāo)脫節(jié)，考核流于形式，結(jié)果平均主義。

（二）考核指標(biāo)不夠科學(xué)。跟多數(shù)傳統(tǒng)國企一樣，G公司主要從德能勤績四個方面進(jìn)行考核，軟指標(biāo)（德能勤）只有簡單文字描述，沒有具體衡量標(biāo)準(zhǔn)。硬指標(biāo)（績）的設(shè)置與公司經(jīng)營目標(biāo)關(guān)聯(lián)不大，內(nèi)容不明確且標(biāo)準(zhǔn)過低，導(dǎo)致考核結(jié)果普遍“高分”。

（三）員工認(rèn)可度不高。采用績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組來實施績效考評，各級領(lǐng)導(dǎo)由于所站角度、所掌握信息不同可能會產(chǎn)生意見分歧，加之沒有科學(xué)的指標(biāo)體系和考核標(biāo)準(zhǔn)，考核結(jié)果受主觀因素影響較大，員工對考評結(jié)果并不買賬。

二、目標(biāo)管理在績效考核中的具體應(yīng)用

2015年初，公司經(jīng)營班子在多方考察后，決定從觸動利益最小的年度考核試水，開始進(jìn)行目標(biāo)管理與績效考核接軌的探索，按照“目標(biāo)任務(wù)清晰、壓力層層傳遞、考核客觀公正、獎罰區(qū)分嚴(yán)明”的原則，從以下六個步驟開展年度考核工作：

（一）確定企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。每年1月中旬召開經(jīng)營分析會，參照之前制定的五年規(guī)劃進(jìn)展及上一年度工作目標(biāo)完成情況，與會各層級人員共同商討并確定本年度經(jīng)營目標(biāo)和年度重點任務(wù)分工。

（二）確定部門工作目標(biāo)。各部門通過對部門職責(zé)的梳理，結(jié)合公司年度重點任務(wù)將企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行分解和細(xì)化，并與分管領(lǐng)導(dǎo)共同商定本部門的工作目標(biāo)。

（三）確定個人工作目標(biāo)。部門負(fù)責(zé)人依據(jù)第二步驟確定的部門工作目標(biāo)，為部門員工列示本部門工作目標(biāo)，員工根據(jù)崗位職責(zé)“認(rèn)領(lǐng)”任務(wù)，并與部門負(fù)責(zé)人商定各自的工作目標(biāo)。

（四）根據(jù)需要修正工作目標(biāo)。為適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化，對因不可控力不適宜繼續(xù)執(zhí)行的目標(biāo)予以修訂或刪除，對因環(huán)境變化或其他原因而需追加的任務(wù)進(jìn)行增列。

（五）考核目標(biāo)執(zhí)行情況。在考核周期結(jié)束后，對照本年度經(jīng)營目標(biāo)和重點工作，分級、分層逐步開展考核工作。首先，所有被考評人根據(jù)工作目標(biāo)完成情況給出“自評分”;其次，考核小組成員綜合評議后打分;最后，由人力資源部統(tǒng)計綜合得分并報公司績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組審核。

（六）考評結(jié)果應(yīng)用。年度考核結(jié)果存入員工人事檔案，作為年終獎發(fā)放、職級薪等調(diào)整、職務(wù)升降、崗位調(diào)整、評優(yōu)評先、培訓(xùn)資格的依據(jù)。對于考核結(jié)果不達(dá)標(biāo)人員，由直接上級與其共同制定下年度培訓(xùn)及改進(jìn)計劃，改進(jìn)計劃列入下一年度個人工作目標(biāo)。

三、運行中凸顯的問題

在運用目標(biāo)管理進(jìn)行績效考核實踐后，G公司當(dāng)年度的經(jīng)營目標(biāo)完成情況和員工滿意度都有了一定提升，員工的精神面貌也得到了進(jìn)一步改善。但在目標(biāo)管理實際運行過程中還是凸顯出一些問題。一是員工思想認(rèn)識不足，走過場的現(xiàn)象時有發(fā)生。二是主管跟蹤輔導(dǎo)不夠，被動輔導(dǎo)甚至撒手不管的現(xiàn)象屢見不鮮。三是實施過程繁瑣，過多的填表和文案工作讓員工和主管人員疲于應(yīng)付。

四、對存在問題的改進(jìn)設(shè)想

一是加大宣傳培訓(xùn)力度。運用宣講會、座談會、QQ群、微信群等形式分階段、分層次、分部門進(jìn)行全員培訓(xùn);加強對企業(yè)中層及以上管理人員的宣貫和培訓(xùn)，幫助他們扭轉(zhuǎn)觀念、掌握任務(wù)分解、溝通輔導(dǎo)、績效面談等技巧。二是加大主管跟蹤輔導(dǎo)力度。利用雙方工作中經(jīng)常接觸的機(jī)會和信息反饋渠道隨時跟蹤目標(biāo)進(jìn)度，糾錯糾偏;定期向下級通報目標(biāo)實現(xiàn)進(jìn)度，便于相互之間協(xié)調(diào)配合;主動幫助下級解決問題，掃清實現(xiàn)目標(biāo)的障礙。三是推行信息化管理模式。借助集團(tuán)的HR系統(tǒng)和OA系統(tǒng)平臺，將日常的原始記錄、數(shù)據(jù)搜集、目標(biāo)責(zé)任書、考核量表、考核打分、結(jié)果申訴等都通過網(wǎng)絡(luò)信息化手段來解決。

綜上所述，目標(biāo)管理雖有其無可比擬的優(yōu)勢，但存在一些不足。在實際推行過程中，除了要掌握具體的理論和方法外，還要注意引導(dǎo)員工自我管理的意識，改進(jìn)主管工作作風(fēng)和工作方法，充分運用信息化系統(tǒng)，建立健全配套規(guī)章制度，使目標(biāo)管理的推行建立在一定的思想基礎(chǔ)和科學(xué)管理基礎(chǔ)之上。針對國有企業(yè)，目標(biāo)管理的推行和發(fā)展任重而道遠(yuǎn)，需要逐步推行，長期堅持，不斷完善，從而使目標(biāo)管理發(fā)揮預(yù)期的作用。

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作者簡介：

馬麗君（1980，12-）女，回族，籍貫：河南洛陽，畢業(yè)于北方民族大學(xué)，單位：合肥興泰股權(quán)投資管理有限公司，職稱：人力資源部負(fù)責(zé)人。