陳鄧新

早已淡出主流視野的國美，再度俘獲鎂光燈聚焦。

國美發(fā)布公告稱，2020年4月17日國美與投資人訂立協(xié)議，發(fā)行2億美元的可轉(zhuǎn)債，票面年利率為5%，持有期限為三年，投資人有權(quán)將期限再延長兩年，到期之后倘若選擇將債券轉(zhuǎn)為股票，則初定轉(zhuǎn)股價格為每股1.215港元，相當(dāng)于發(fā)行12.83億新股。

同步達成的還有電商戰(zhàn)略合作協(xié)議，雙方將進行資源互換、服務(wù)共享，譬如國美為投資人提供覆蓋全國的中大件物流、倉儲等服務(wù)，投資人為國美提供消費趨勢性大數(shù)據(jù)等服務(wù)。

這意味著，國美在電商之路上有了新的打法。

作為第一批電商玩家之一，國美在賽道上前行了十八年，從初期的氣勢如虹，到中期的舉棋不定，再到后期的不斷探索，國美電商一路坎坷卻難見成績，早已被邊緣化。

從港股市場態(tài)度也可側(cè)面印證這一點：2010年國美市值為千億元左右，如今大幅縮水到不足184億元，而其股價常年徘徊在1港元之下萎靡不振，昔日家喻戶曉的輝煌早已變成一代人的記憶。

以資本為刃，缺乏電商基因的國美能否殺出一條血路？

時也，命也。

2002年，中國電商正處于巨變的前夜，殷切期盼的春天在悄然接近。

那一年，家電領(lǐng)域的“美蘇爭霸”依然被世人津津樂道，即將在兩年之后以105億元身家問鼎中國首富的黃光裕敏銳地嗅到電商蘊藏的可怕能量：“一件事只要有三分把握，我就去做?！?/p>

商場如戰(zhàn)場，講究的是兵貴神速，國美于同年10月成立了電子商務(wù)部，于2013年1月試運營國美網(wǎng)上商城。

彼時，淘寶還未上線，京東主攻線下，國美算是電商賽道的頭部玩家之一。

黃光裕為電商定的目標(biāo)是250萬元，誰承想正好非典突襲，線上需求大爆發(fā)，那一年國美網(wǎng)上商城實現(xiàn)營業(yè)收入2100萬元，是預(yù)定目標(biāo)的8.4倍。

然而好景不長。2005年，國美網(wǎng)上商城實現(xiàn)營業(yè)收入4億元，之后這個數(shù)據(jù)增長乏力。

事實上，盡管國美的電商業(yè)務(wù)起步較早，但逐步失去了頭部玩家的資格，究其原因為并未做到上下一心。

一名互聯(lián)網(wǎng)觀察人士告訴鋅刻度，2003～2008年線下依然是增量市場，國美不斷攻城拔寨，享受實體店快速擴張的巨大紅利，電商雖然增速快但所占比例太?。骸?100萬元的電商收入跟93.46億元（2003年營業(yè)收入）一比，連個零頭都不如，電商的地位又能高到哪里去。”

線上業(yè)務(wù)與線下業(yè)務(wù)存在明顯的利益沖突，博弈在所難免，而處于相對弱勢地位的電商在博弈之中一直處于下風(fēng)。

公開資料顯示，國美電子商務(wù)部負責(zé)人黃曉藝，并未直接向黃光裕匯報工作，而是受分管副總節(jié)制。

“國美的線下一定要和線上結(jié)合。”黃光裕看準(zhǔn)了未來，卻難以割舍線下利益，延誤了將主戰(zhàn)場轉(zhuǎn)移至線上的戰(zhàn)機。

戰(zhàn)機，稍縱即逝。

改走借雞生蛋路線

錯失戰(zhàn)機之后，國美改變了打法。

2008年黃光裕被捕之后，陳曉站出來主持大局，然而國美的電商業(yè)務(wù)卻仍舊未有起色，特別是到了2010年，不要說與頭部玩家比，就連老對手蘇寧的身影都快看不見了：2010年蘇寧線上銷售20億元，而國美依然維持?jǐn)?shù)億的量級。

焦慮之下，陳曉決定收購B2C平臺庫巴網(wǎng)，欲借雞生蛋。

據(jù)啟信寶數(shù)據(jù)顯示，國美在線電子商務(wù)有限公司2010年斥資4800萬元收購了庫巴科技（北京）有限公司80%的股權(quán)，2012年收購剩余的20%股份，后者成為全資子公司。

理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感，庫巴網(wǎng)未能為國美生下“金蛋”，因為借雞生蛋的打法存在兩大弊端。

一個弊端是未跳出思維困境。庫巴網(wǎng)的前身是世紀(jì)電器網(wǎng)，其核心定位依然是家電電商，導(dǎo)致局限性較大，相當(dāng)于買下一個大號的國美網(wǎng)上商城，如何擴大邊界、如何做大做強變成綜合電商的難題依然沒有解決。

另外一個弊端是存在重復(fù)建設(shè)。國美電器網(wǎng)上商城與庫巴網(wǎng)定位相似，同為B2C平臺，難以進行互補，反而有浪費資源的嫌疑。

對此，國美也有深刻認(rèn)識。

“以前國美電器網(wǎng)上商城和庫巴網(wǎng)同質(zhì)化非常嚴(yán)重，在進行整合之后，進行了新的嘗試。”時任國美在線副總裁的彭亮于2013年在上海的一次電商會議上坦言，“我們做了一系列兩個網(wǎng)站打通的行為，包括商品互相的推送?！?/p>

一名知情人士向鋅刻度表示：“借雞生蛋的法子沒有錯，問題出在不該兵力分散，而應(yīng)集中所有資源在一個平臺上，不斷延伸邊界，說不定可以孵化出第二個‘京東?！?/p>

為了收窄電商虧損，2013年底國美宣布進行電商業(yè)務(wù)戰(zhàn)略收縮。

實力與野望并不匹配

國美創(chuàng)始人黃光裕

收縮電商是一招臭棋，國美很快就進行了糾正。

2014年9月，時任國美在線董事長的牟貴先透露要打造千億級電商平臺的決心，打法再次有了重大變化，其核心是推出“首年免租金”的策略，第二年傭金在基準(zhǔn)傭金的50%以下，以吸引廣大商家入駐。

公開資料顯示，電商平臺傭金一般占商家銷售收入的5%～10%，“首年免租金”對商家具有一定的吸引力，然而該打法并未令國美平步青云。

黃光裕被捕之后，陳曉站出來主持大局

“加入一個平臺要進行綜合考慮，譬如平臺的人氣、地位、物流等，國美一個大問題是不具備流量優(yōu)勢?！币幻熵埖曛饕会樢娧赋鰷p免策略的問題所在，“其實運營、廣告等投入要比傭金大多了，倘若一兩年就關(guān)店，那就得不償失了?！?/p>

易觀國際則認(rèn)為國美對經(jīng)銷商的門檻要求較高：“光售價低于其他平臺這一條就讓商家難以承受，商家會為了國美一年的免傭金而開罪于大平臺嗎？”

換句話說，國美的實力與野望并不匹配。

之后，國美在電商領(lǐng)域不斷摸索，嘗試各種打法，渴望尋找一條生存之路，但轉(zhuǎn)型乏力的國美早已不復(fù)輝煌。2019年年報顯示，全年營業(yè)收入為594.83億元同比下滑7.57%，凈虧損25.9億元同比收窄，這意味著國美已連續(xù)虧損三年，累計虧損金額超過79億元;而蘇寧2019年年報顯示，營業(yè)收入為2692.29億元，凈利潤為98.43億元。

昔日勢均力敵的競爭對手，如今的差距已是天壤之別。

搭順風(fēng)車就能解決痛點嗎？

時任國美在線董事長的牟貴先

為了突圍，國美打起了順風(fēng)車的主意。

國美的長處在于家電供應(yīng)鏈、中大件物流、線下門店依然較高的商業(yè)價值，挑戰(zhàn)在于如何攫取流量，如何盤活下沉市場。

引入投資人就是為了解決上述問題，不過能否順利解決還得先打個問號。

“國美把資源交換的算盤打得震天響，但流量能否有效流入、沉淀下來轉(zhuǎn)化為成交，從而增厚業(yè)績獲得資本市場認(rèn)可，還得打一個問號，畢竟買不買還是消費者說了算?！币幻侥既耸糠Q。

更為關(guān)鍵的是，國美不斷加深在縣域城市的布局，截至2019 年底縣域店總數(shù)為1026 家，店數(shù)占比為39.43%，但收入占比僅為 7.07%。

多名業(yè)內(nèi)人士表示，下沉市場對價格頗為敏感，當(dāng)前主流打法為C2M（編者注：消費者“直達”工廠），也就是圍繞下沉市場需求進行電商定制，國美的重資產(chǎn)模式與之格格不入，想盤活并非輕而易舉的事情，不排除賠錢賺吆喝的可能。

不得不說，國美錯失了電商發(fā)展的黃金期，耗費十八年卻收獲不大。而今，在坐吃山空之下時刻面臨盈利與生存危機，如何從荊棘中蹚出一條血路，扭轉(zhuǎn)當(dāng)前不利的頹勢，成為國美的當(dāng)務(wù)之急。

至于國美的新動作能否湊效，靜待市場觀察。