羅燦

摘要：工程項(xiàng)目管理屬于一項(xiàng)涉及范圍廣、程序多的工作，其對項(xiàng)目建設(shè)質(zhì)量以及企業(yè)發(fā)展影響重大，當(dāng)前我國的項(xiàng)目管理模式還處于初級(jí)發(fā)展階段，應(yīng)積極引薦國際化先進(jìn)技術(shù)，積極學(xué)習(xí)，以下通過對國際工程管理模式的探索，提出了幾種有效的管理模式，希望對工程業(yè)的發(fā)展有指導(dǎo)作用。

關(guān)鍵詞：管理模式;項(xiàng)目;工程

Abstract： Project management is a work involving a wide range and many procedures， which has a great influence on the quality of project construction and the development of enterprises. At present， the project management mode in China is still in the primary stage of development， so that it should actively introduce international advanced technology and actively learn. Through the exploration of the international engineering management model， several effective management models are proposed， hoping to guide the development of the engineering industry.

Key words： management mode;project;engineering

0? 引言

就我國當(dāng)前建筑業(yè)的發(fā)展情況可知，其工程管理水平和發(fā)達(dá)國家比起來有很大差距，不管是在信息化發(fā)展還是人力組成方面都相差很多，這就要求我國在工程項(xiàng)目管理模式方面盡快完成改革。隨著我國在國際建筑項(xiàng)目中的投資加大，其對工程質(zhì)量與工期的要求逐漸升高，因此應(yīng)提高管理力度，在保證經(jīng)濟(jì)效益的基礎(chǔ)上，最大限度提升企業(yè)形象，力爭在國際領(lǐng)域贏得一席之地。

1? 國際工程項(xiàng)目管理模式概述

1.1 概念

所謂國際工程就是在國際平臺(tái)下開展施工的項(xiàng)目工程，所以參與這項(xiàng)工程的工作人員，包括項(xiàng)目設(shè)計(jì)、工程規(guī)劃、原材料采購以及到后期的項(xiàng)目施工以及工程調(diào)試等人員都分別來自不同國家。參與這一項(xiàng)目的工作人員都會(huì)根據(jù)相關(guān)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)以及國際貿(mào)易準(zhǔn)則開展各項(xiàng)工作。由于國際工程有著跨國性與世界性，屬于一項(xiàng)全球范圍內(nèi)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，所以會(huì)涉及到多種管制方法。

1.2 未來的發(fā)展趨勢

項(xiàng)目管理學(xué)科興起于上個(gè)世紀(jì)50年代，直到60年代美國將CPM（Criiloal Path Method）、PERT（Program Evaluation and Review Technology）兩項(xiàng)技術(shù)用到了“阿波羅”登月計(jì)劃當(dāng)中，直到后期獲得成功，項(xiàng)目管理學(xué)科也隨之紅遍全球。也從此開始項(xiàng)目管理贏得了全面發(fā)展，并衍生出了多種項(xiàng)目管理模式。新時(shí)期的項(xiàng)目管理模式主要涉及到業(yè)主自主專聘承包商、承包商負(fù)責(zé)工程建設(shè)模式以及業(yè)主自發(fā)進(jìn)行工程管理模式三種。這三種模式各有特色，業(yè)主可結(jié)合自身需求選擇[1]。

2? 國際工程項(xiàng)目管理模式比較

2.1 施工合同

這一模式在國際市場中興起最早，且是目前應(yīng)用最為普及的一種承包模式，目前大部分國際工程項(xiàng)目都采用了這一模式。首先由業(yè)主邀請一家設(shè)計(jì)單位對其項(xiàng)目進(jìn)行設(shè)計(jì)，待工程詳圖設(shè)計(jì)完成或即將完成時(shí)開展施工。經(jīng)與業(yè)主商量，總承包商可將工程分包給小承包商。總承包商與分包商間簽署分包合同，業(yè)主不參與其中。在施工期間，業(yè)主會(huì)委派監(jiān)理單位對其工程進(jìn)行監(jiān)管，以保證施工方嚴(yán)格按照技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)開展施工?？偝邪坛艘龊米陨硭茌牭氖┕と蝿?wù)之外，還需要協(xié)調(diào)好各分承包商，扮演著總監(jiān)督與總協(xié)調(diào)的作用。

這一模式的優(yōu)勢有如下兩點(diǎn)：第一業(yè)主可全面控制工程設(shè)計(jì)，使得項(xiàng)目設(shè)計(jì)能完全展現(xiàn)其意圖;第二業(yè)主參與的施工合同少，易于合同管理，工作量降低，全部交由總承包商負(fù)責(zé)工程協(xié)調(diào)管理工作。而缺點(diǎn)主要有：第一施工周期長。因?yàn)樾璧鹊焦こ淘O(shè)計(jì)完成之后才能進(jìn)行工程招投標(biāo)，之后再陸續(xù)進(jìn)行施工，建設(shè)周期相對較長，工程效益很難體現(xiàn)。第二設(shè)計(jì)脫離施工造價(jià)的角度上確立設(shè)計(jì)方案。而且承包單位只想著怎樣才能盡快完工，對于存在問題的圖紙概不負(fù)責(zé)。第三設(shè)計(jì)變更頻繁。假如仍然堅(jiān)持先設(shè)計(jì)后施工，那么設(shè)計(jì)方案的可行性需等到工程招投標(biāo)完成之后才能確定，這樣就難免引起設(shè)計(jì)變更，為承包商提高索賠要求的機(jī)會(huì)，從而增加了工程成本[2]。此模式主要適用于工程規(guī)模較小，尤其是一般工業(yè)民用的建筑工程，因?yàn)檫@類工程圖紙要求比較低，工程量較為明確;其次還適用于項(xiàng)目規(guī)模稍大，但施工詳圖與招投標(biāo)已完成的工程，建設(shè)市場發(fā)展較好，并且業(yè)主的工作人員都有足夠的工程經(jīng)驗(yàn)。

2.2 DB合同

這一模式就是總承包商承擔(dān)著設(shè)計(jì)與施工的所有任務(wù)，而且還包括工程建設(shè)的所有費(fèi)用?？偝邪炭赡軙?huì)將工程設(shè)計(jì)的一部分任務(wù)交由其它設(shè)計(jì)單位完成，也或者將設(shè)計(jì)人員以及整個(gè)施工人員都分配給其它承包商，但總承包商與業(yè)主僅直接簽署設(shè)計(jì)—施工的合同。

這一模式的優(yōu)勢主要有：第一交易成本易于控制，效益較高。方便業(yè)主管理，大大減少了招標(biāo)費(fèi)用。而且總承包商在設(shè)計(jì)時(shí)也會(huì)自覺地節(jié)約成本，并且還不會(huì)影響施工質(zhì)量，提高利潤。第二業(yè)主易于協(xié)調(diào)，方便管理。第三建設(shè)周期短。因?yàn)樵O(shè)計(jì)和施工交由一家完成，因此在設(shè)計(jì)達(dá)到施工標(biāo)準(zhǔn)之后就可以邊設(shè)計(jì)邊施工。第四設(shè)計(jì)不脫離施工，避免了設(shè)計(jì)變更。設(shè)計(jì)和施工交由一方負(fù)責(zé)，總承包商將會(huì)站在施工的角度進(jìn)行設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)與施工緊密聯(lián)系，有效的避免了設(shè)計(jì)變更。第五施工質(zhì)量得到保障。設(shè)計(jì)部門與施工部門相互協(xié)調(diào)，聯(lián)系緊密，從而實(shí)現(xiàn)了在工程設(shè)計(jì)期間將會(huì)將施工方法與成本考慮在內(nèi)，在不影響成本的同時(shí)保證了功效。此模式的缺陷主要有：第一業(yè)主對工程建設(shè)不能全程掌控。假如業(yè)主要求掌控設(shè)計(jì)的每個(gè)階段，就會(huì)使得這一模式的優(yōu)勢全部喪失，從而增加了業(yè)主的風(fēng)險(xiǎn)。第二增大了總承包商的風(fēng)險(xiǎn)。工程建設(shè)期間的所有風(fēng)險(xiǎn)都被總承包商承擔(dān)了，也就是說一旦違約，很難賠付巨額違約金，而且不會(huì)有任何單位承擔(dān)連帶責(zé)任。第三難以確定合同價(jià)格。由于工程招標(biāo)期間，設(shè)計(jì)圖紙還未完成，因此制定的合同價(jià)格就很難合理[3]。

這一模式適應(yīng)的項(xiàng)目類型也有所不同：首先適用于設(shè)計(jì)與施工費(fèi)用以及工作量比較容易確定的項(xiàng)目;其次還有一些大中型建筑項(xiàng)目中，業(yè)主和總承包商之間可簽署階段性合同，明確設(shè)計(jì)任務(wù)，確定設(shè)計(jì)質(zhì)量以及工程施工標(biāo)準(zhǔn)等。待初步設(shè)計(jì)完成之后，需邀請相關(guān)部門與業(yè)主進(jìn)行審查，待確定工程投資之后再開始簽署后期合同。盡管這一模式優(yōu)點(diǎn)居多，但對于承包商來說，由于國內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)和國際標(biāo)準(zhǔn)存在一定差別，不同國家采用的標(biāo)準(zhǔn)和對標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行程度也有所不同，以致雙方在技術(shù)認(rèn)知上面會(huì)存在一些差異，因此能達(dá)到總承包商設(shè)計(jì)施工要求的并不多[4]。要采用這一模式，承包商須對項(xiàng)目所在國的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、市場需求及業(yè)主要求進(jìn)行深入的了解。

2.3 EPC合同

這一模式又叫做“交鑰匙”承包。在這一模式中業(yè)主只需要提出工程建設(shè)要求，然后再交由承包商對項(xiàng)目的可行性進(jìn)行判斷，之后在對工程的設(shè)計(jì)、施工等進(jìn)行全面實(shí)施。

這一模式的優(yōu)勢表現(xiàn)在：第一業(yè)主只進(jìn)行一次招標(biāo)，并且還不負(fù)責(zé)可行性研究，減少了工作量，管理任務(wù)降低;第二工期短。從可行性分析到項(xiàng)目竣工都交由總承包商負(fù)責(zé)，總承包商根據(jù)業(yè)主要求自行安排，縮短工期;第三壓縮成本。總承包商可實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)與施工的緊密結(jié)合，最大程度的控制成本，借此業(yè)主也可以壓縮承包商的利潤，從而也就節(jié)省了投資。第四施工質(zhì)量得到保障。從項(xiàng)目可行性分析到工程施工均由總承包商一方負(fù)責(zé)，有利于把控工程質(zhì)量。其缺陷包括：第一增強(qiáng)了對總承包商的要求，當(dāng)前在我國幾乎沒有滿足這一標(biāo)準(zhǔn)的總承包商;第二風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)太過集中;第三很難把控總價(jià);第四業(yè)主無法全方位的監(jiān)督總承包商。

這一模式的適用范圍主要有：第一業(yè)主不從事工程建設(shè)方面的工作，并且也沒有專業(yè)的工程建設(shè)方面的人才;第二要建設(shè)的工程通常為民用建筑，其技術(shù)以及結(jié)構(gòu)都比較簡單，因?yàn)檫@類的工程易于設(shè)定價(jià)格;第三合作雙方間有著良好的合作關(guān)系，并且總承包商信譽(yù)度較高。

基于這一模式，考慮到項(xiàng)目業(yè)主的資金籌集問題，還延伸出來總承包加融資模式（即EPC+F合同），區(qū)別在于這一模式承包商還要負(fù)責(zé)項(xiàng)目的融資以解決業(yè)主的資金籌集問題。這一模式近幾年在國際工程市場比較常見，尤其是在一帶一路的倡導(dǎo)下，中國資金的融入解決了很多國家業(yè)主資金短缺的問題，采用這一模式的項(xiàng)目通常都是規(guī)模較大且對項(xiàng)目所在國有較大意義的項(xiàng)目。

3? 分項(xiàng)發(fā)包為前提的管理模式

3.1 平行發(fā)包式

這一模式為業(yè)主將工程按照子項(xiàng)工程通過分批招標(biāo)的方式，分包給多個(gè)承包商，每一個(gè)子項(xiàng)工程都有一個(gè)分包合同，并且各個(gè)分包單位直接屬于平行隊(duì)列的關(guān)系。選用這一模式，每個(gè)承包商都要對業(yè)主負(fù)責(zé)，且均在監(jiān)理單位的監(jiān)督下執(zhí)行。在業(yè)主同意的前提下，承包商也可以將工程再次進(jìn)行分包。采用這一模式方便業(yè)主選擇更為專業(yè)的承包單位，有效把控施工質(zhì)量，控制造價(jià)，縮短工期，但也大大增加了工作量，合理管理任務(wù)整潔，工程變更頻繁，設(shè)計(jì)和施工相脫節(jié)，會(huì)帶來較多的索賠。這一模式主要適用于工期短，完成初步設(shè)計(jì)之后就開始招標(biāo)的工程，因?yàn)樵谡麄€(gè)工程詳圖還未完成之前，還不具備總承包的條件，要實(shí)行盡早開工，可選擇分階段設(shè)計(jì)施工。另外還適用于工程規(guī)模不小，技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)高，能夠承包這類工程的單位少，為了避免出現(xiàn)招標(biāo)失敗的情況，業(yè)主可以進(jìn)行分包組織的模式。除此之外如果業(yè)主有能力管理好項(xiàng)目施工與招投標(biāo)環(huán)節(jié)，也可以選擇這一模式。

3.2 CM模式

這一模式即業(yè)主委托CM單位選擇邊設(shè)計(jì)邊施工的方式，也就是采取Fast-Track的生產(chǎn)方式開展施工，CM單位直接指揮施工，并同時(shí)影響設(shè)計(jì)活動(dòng)，但這一模式需要業(yè)主向CM單位支付項(xiàng)目成本+酬金。這一模式的施工合同管理分為兩種，分別為代理型CM和非代理型CM。前者CM單位是開展實(shí)質(zhì)性的管理，并不直接負(fù)責(zé)項(xiàng)目施工。業(yè)主與各承包商間簽署合同，CM單位不參與合同簽署。在設(shè)計(jì)階段CM單位就參與管理，并給設(shè)計(jì)部門提出適當(dāng)性意見，協(xié)助業(yè)主進(jìn)行招標(biāo)。在這種模式中CM單位的角色相當(dāng)于監(jiān)理，但與監(jiān)理也有一定差異，首先其介入工程的時(shí)間不一樣，CM單位在工程開始之前就介入，而監(jiān)理是在工程開始建設(shè)以后才介入，其次收費(fèi)不同，CM單位僅僅收取雇傭費(fèi)，而監(jiān)理是按照工程費(fèi)乘以固定比例收取，最后工作范圍也不一樣，CM單位會(huì)給設(shè)計(jì)提出適當(dāng)性意見，而監(jiān)理則不會(huì)涉及這一方面。后者CM單位扮演的是承包商的身份，它與各分包商直接簽署合同。由于CM單位在工程開始之前就介入了項(xiàng)目，因此CM合同不必等到所有圖紙完成之后再簽，通常選擇成本+報(bào)酬的方式。CM單位在選擇Fast-Track方法加速工程建設(shè)期間，一定要和設(shè)計(jì)部門加強(qiáng)溝通。在這一模式中CM單位和總承包商非常相似，但也有一定區(qū)別。首先其介入時(shí)間有差異，其次承擔(dān)的責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)也存在一定差異，另外合同的模式以及和設(shè)計(jì)單位之間的關(guān)系、招標(biāo)透明度等都有差異。整體而言，CM模式的缺陷有：其對CM單位標(biāo)準(zhǔn)高，并且在我國目前還沒有成本+利潤的合同范本。其優(yōu)勢為大大縮短了建設(shè)周期，而且CM單位較早介入，有效改善了設(shè)計(jì)與施工想脫離的局面大大降低了設(shè)計(jì)變更。

4? 結(jié)語

國際工程項(xiàng)目管理模式是綜合項(xiàng)目特點(diǎn)，靈活運(yùn)用了多種管理模式，通過創(chuàng)新，構(gòu)建了各種分級(jí)管理模式，明確了各單位的任務(wù)，提高了相關(guān)人員的綜合水平，逐步完善的一套系統(tǒng)性的國際工程管理模式。

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