【摘 要】 1995年，華潤(rùn)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了向多元化的轉(zhuǎn)變，其獨(dú)創(chuàng)的6S管理體系，對(duì)多元化企業(yè)形成了有效的管控。6S管理模式是以戰(zhàn)略為主導(dǎo)，全面預(yù)算為基礎(chǔ)，通過(guò)6個(gè)體系，對(duì)子公司各個(gè)利潤(rùn)中心進(jìn)行管理控制。該模式自上而下，層層遞進(jìn)，其一系列優(yōu)點(diǎn)的發(fā)揮使華潤(rùn)成為國(guó)有控股公司的典范。然而在6S發(fā)揮它無(wú)可比擬的優(yōu)勢(shì)之時(shí)，其對(duì)于多元化企業(yè)的各種弊端也開(kāi)始顯露出來(lái)?；谶@樣的思考，文章從6S管理體系的特點(diǎn)入手，評(píng)價(jià)其利弊。最后提出如何才能使6S在企業(yè)中實(shí)現(xiàn)其諸多收益，將劣勢(shì)最小化的建議，為6S管理體系的發(fā)展完善提供參考意義。

【關(guān)鍵詞】 6S管理體系 華潤(rùn) 多元化

一、華潤(rùn)6S管理體系的產(chǎn)生

6S管理體系是華潤(rùn)集團(tuán)于1999年所提出的制度化構(gòu)想，其以戰(zhàn)略為主導(dǎo)，包括利潤(rùn)中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系、全面預(yù)算體系、管理報(bào)告體系、內(nèi)部審計(jì)體系、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系和經(jīng)理人考核體系。借助6S戰(zhàn)略管理體系，華潤(rùn)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了在地產(chǎn)，零售，石化等多行業(yè)的整合以此發(fā)揮出了多元化的最大效用。[1]

6S管理模式的提出，與華潤(rùn)自身的發(fā)展息息相關(guān)。華潤(rùn)在逐步邁向多元化與實(shí)業(yè)化的發(fā)展過(guò)程中，短時(shí)間內(nèi)增加的大量缺乏關(guān)聯(lián)性的實(shí)業(yè)業(yè)務(wù)，導(dǎo)致核心業(yè)務(wù)不穩(wěn)定，下屬公司控制力不強(qiáng)，業(yè)務(wù)復(fù)雜及交叉經(jīng)營(yíng)等問(wèn)題，使公司難以掌握集權(quán)與放權(quán)的平衡。因此，華潤(rùn)為改變集團(tuán)行業(yè)冗雜卻業(yè)績(jī)并不突出的局面，提出6S的制度化構(gòu)想。

6S管理體系發(fā)展之初以全面預(yù)算為基礎(chǔ)，將集團(tuán)所屬業(yè)務(wù)相對(duì)統(tǒng)一的分公司劃分為一個(gè)利潤(rùn)中心，再將各利潤(rùn)中心的業(yè)務(wù)劃分為更小的利潤(rùn)點(diǎn)，以此對(duì)各類業(yè)務(wù)進(jìn)行分類分級(jí)管理，加強(qiáng)控制。然而自2003年起，為加快企業(yè)發(fā)展，華潤(rùn)引入平衡計(jì)分卡的理念，主要從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度，全面評(píng)估企業(yè)績(jī)效。通過(guò)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，針對(duì)不同利潤(rùn)中心 所定戰(zhàn)略得以量化評(píng)估，達(dá)成了總體方向一致，不同利潤(rùn)中心具有針對(duì)性的具體化戰(zhàn)略。至此，華潤(rùn)6S戰(zhàn)略管理體系實(shí)現(xiàn)了巨大的變革，在提高企業(yè)整體的盈利能力，致力于使企業(yè)留下的每項(xiàng)業(yè)務(wù)達(dá)到行業(yè)尖端。

華潤(rùn)在不斷實(shí)踐中，創(chuàng)新發(fā)展6S管理體系，使其貼合組織結(jié)構(gòu)、集團(tuán)體制，重塑管理關(guān)系，打造出了最適合企業(yè)的管理體系。完成了與外部市場(chǎng)的對(duì)接，加強(qiáng)了對(duì)集團(tuán)內(nèi)部各產(chǎn)業(yè)之間的互補(bǔ)與互動(dòng)，發(fā)揮了多元化的最大效用。

二、華潤(rùn)6S管理體系的特點(diǎn)

1.一體化的體系

華潤(rùn)所實(shí)行的6S管理體系在全面預(yù)算的統(tǒng)籌下，以公司戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，通過(guò)商業(yè)計(jì)劃將所定目標(biāo)逐步細(xì)化分解并且在實(shí)行一定時(shí)間后，進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，在管理報(bào)告中對(duì)核心指標(biāo)進(jìn)行對(duì)標(biāo)，按照戰(zhàn)略審計(jì)體系管理辦法進(jìn)行內(nèi)部審計(jì)后，最終由經(jīng)理人進(jìn)行考核，從而達(dá)到企業(yè)所設(shè)定的戰(zhàn)略規(guī)劃。在這6個(gè)體系的緊密配合下，各項(xiàng)業(yè)務(wù)分步進(jìn)行，分級(jí)管理，使業(yè)務(wù)多樣的華潤(rùn)集團(tuán)產(chǎn)生了強(qiáng)大的向心力，促進(jìn)集團(tuán)的整體發(fā)展。因此6S管理體系中的6個(gè)體系形成了緊密的聯(lián)系，層層遞進(jìn)的管理鏈條，是個(gè)一體化的有機(jī)組合，至此，華潤(rùn)實(shí)現(xiàn)了全部業(yè)務(wù)一體化的系統(tǒng)實(shí)施要求。

2.綜合化的布局

在6S理念實(shí)施之初，主要著重于財(cái)務(wù)維度，監(jiān)管財(cái)務(wù)信息確保其準(zhǔn)確性。但是，隨著管理控制的需要，6S管理體系也開(kāi)始不斷完善，逐步涉及顧客、流程、學(xué)習(xí)等多個(gè)方面。從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略到業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和考核，從全面預(yù)算到管理報(bào)告和內(nèi)部審計(jì)，6S不僅關(guān)注最終財(cái)務(wù)結(jié)果，更注重顧客體驗(yàn)，內(nèi)部流程及員工的學(xué)習(xí)過(guò)程。通過(guò)綜合財(cái)務(wù)、顧客、流程以及學(xué)習(xí)這幾方面的信息布局，財(cái)務(wù)信息與非財(cái)務(wù)信息融為一體，推動(dòng)了企業(yè)業(yè)績(jī)的提高，同時(shí)彌補(bǔ)了短期財(cái)務(wù)指標(biāo)的不足，將長(zhǎng)期戰(zhàn)略與短期行動(dòng)結(jié)合了起來(lái)，通過(guò)多個(gè)方面的綜合布局，6S形成了一個(gè)開(kāi)放且逐步完善全面的體系。

3.層次化的管理

華潤(rùn)集團(tuán)成立6S管理委員會(huì)由上而下層層推行6S工作，對(duì)集團(tuán)的管控具有重要的作用。從集團(tuán)層面來(lái)說(shuō)，公司治理的具體內(nèi)容就是確定公司目標(biāo)，界定經(jīng)理人權(quán)責(zé)，并且對(duì)經(jīng)理人實(shí)施有效的監(jiān)督。公司管理就是經(jīng)理人在符合公司目標(biāo)，接受公司監(jiān)督的前提下行使決策權(quán)與控制權(quán)，負(fù)責(zé)公司的經(jīng)營(yíng)管理，從而對(duì)各個(gè)利潤(rùn)中心達(dá)到有效的組織協(xié)調(diào)。通過(guò)6S管理體系，公司治理層與管理層緊密的結(jié)合在一起，從集團(tuán)公司到下一級(jí)利潤(rùn)中心點(diǎn)的工作，6S在不同層面均可運(yùn)行。因此華潤(rùn)集團(tuán)在各利潤(rùn)中心全面推行6S，透過(guò)層次化的管理，讓6S管理模式在每個(gè)利潤(rùn)中心都能發(fā)揮作用，而不是僅為企業(yè)達(dá)到中央集權(quán)的控制。[2]

三、華潤(rùn)6S管理體系的優(yōu)點(diǎn)

（一）6S管理體系具有適應(yīng)各利潤(rùn)中心的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

利潤(rùn)中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系是6S管理體系的起點(diǎn)，借助平衡計(jì)分卡理念，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)這四個(gè)方面的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，使評(píng)價(jià)成為戰(zhàn)略執(zhí)行的工具。利潤(rùn)中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系通過(guò)制定期望達(dá)到的指標(biāo)值，將整體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為適應(yīng)各利潤(rùn)中心且明確的指標(biāo)，以此促進(jìn)了各類業(yè)務(wù)的發(fā)展達(dá)到其所設(shè)定的目標(biāo)值。除此之外，與以往相比各利潤(rùn)中心在確定業(yè)務(wù)單元的發(fā)展方向、中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)和重大戰(zhàn)略舉措時(shí)，還加入了顧客、流程、學(xué)習(xí)這些層面的目標(biāo)設(shè)定，使企業(yè)的評(píng)價(jià)范圍更廣更全面。在評(píng)價(jià)過(guò)程中，各利潤(rùn)中心不僅要在行業(yè)內(nèi)進(jìn)行

對(duì)比，還要與歷史數(shù)據(jù)對(duì)比;不僅要看營(yíng)業(yè)額，ROE等財(cái)務(wù)指標(biāo)，還要時(shí)刻關(guān)注客戶滿意度，員工技能專業(yè)化程度;不僅關(guān)注短期效益，更要著眼于企業(yè)中長(zhǎng)期目標(biāo)戰(zhàn)略。如此以來(lái)，隨著企業(yè)對(duì)各類業(yè)務(wù)的評(píng)價(jià)更全面、更客觀，企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施就更貼合各利潤(rùn)中心，更有依據(jù)。[3]

（二）6S管理體系有助于企業(yè)融資

華潤(rùn)集團(tuán)是由多個(gè)上市公司組成的控股集團(tuán)，它通過(guò)分拆與并購(gòu)形成了企業(yè)內(nèi)部龐大的資本市場(chǎng)，通過(guò)6S中的各個(gè)利潤(rùn)中心，可以為企業(yè)多元化提供了巨大的資金支持。首先，對(duì)企業(yè)內(nèi)部來(lái)說(shuō)，華潤(rùn)致力于使各類業(yè)務(wù)在行業(yè)內(nèi)成為龍頭公司，在這些種類繁多的業(yè)務(wù)中，既有正現(xiàn)金流又有負(fù)現(xiàn)金流，管理者通過(guò)對(duì)各利潤(rùn)中心的資金調(diào)配，使企業(yè)形成內(nèi)部融資。盈利能力強(qiáng)，資金持有量多的利潤(rùn)中心可以周轉(zhuǎn)資金以幫助資金周轉(zhuǎn)不開(kāi)的利潤(rùn)中心，從而達(dá)成了一定程度的互補(bǔ)，減少外部融資，降低了亟待融資的利潤(rùn)中心的融資成本。其次，從企業(yè)外部來(lái)說(shuō)，龐大的內(nèi)部資本市場(chǎng)通過(guò)協(xié)同效應(yīng)在內(nèi)的多種效應(yīng)，一方面提高了企業(yè)的信用值，解決了企業(yè)融資難的問(wèn)題，另一方面可以使企業(yè)獲得更多的外部融資，滿足優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目的資金需求。[4]

（三）6S管理體系確保業(yè)務(wù)高效運(yùn)營(yíng)

華潤(rùn)6S戰(zhàn)略管理體系要發(fā)揮作用，確保各類業(yè)務(wù)的營(yíng)運(yùn)，關(guān)鍵之處就在于6個(gè)S之間要相互配合支持，而不是各自單一的運(yùn)行。然而華潤(rùn)6S并不是單獨(dú)無(wú)序的整合，其一體化、綜合化、層次化的特點(diǎn)使6個(gè)S環(huán)環(huán)相扣并與管理控制系統(tǒng)的4個(gè)子系統(tǒng)相互對(duì)應(yīng)。其中業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系是戰(zhàn)略構(gòu)成工具，全面預(yù)算體系是戰(zhàn)略落實(shí)工具，二者均屬于戰(zhàn)略計(jì)劃子系統(tǒng)的一部分。全面預(yù)算體系主要是從財(cái)務(wù)方面確定了戰(zhàn)略目標(biāo)，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系則從顧客、學(xué)習(xí)、流程等方面補(bǔ)充了全面預(yù)算體系中未涵蓋的非財(cái)務(wù)目標(biāo)。管理報(bào)告體系和內(nèi)部審計(jì)體系作為戰(zhàn)略監(jiān)控工具，共同組成了信息與溝通子系統(tǒng)。管理報(bào)告為戰(zhàn)略實(shí)施控制和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)提供信息與數(shù)據(jù)，若缺乏數(shù)據(jù)信息，則為管理者決策帶來(lái)阻礙，無(wú)法確保戰(zhàn)略的實(shí)施。內(nèi)部審計(jì)體系則保障了評(píng)價(jià)的真實(shí)與客觀。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系和經(jīng)理人考核體系作為戰(zhàn)略執(zhí)行工具，分別對(duì)應(yīng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和激勵(lì)子系統(tǒng)。對(duì)經(jīng)理人的考核及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)為管理者實(shí)施戰(zhàn)略和控制戰(zhàn)略提供了依據(jù)，增強(qiáng)了管理者設(shè)定戰(zhàn)略與實(shí)施戰(zhàn)略的效果及效率。據(jù)以上分析，華潤(rùn)6S管理體系形成了完善的控制系統(tǒng)，以此確保各類業(yè)務(wù)高效的運(yùn)營(yíng)。[5]

四、華潤(rùn)6S管理體系的缺點(diǎn)

（一）6S業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與各企業(yè)文化易產(chǎn)生沖突

這一沖突主要在華潤(rùn)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合的行業(yè)內(nèi)表現(xiàn)較為突出。比如在2002年，華潤(rùn)全面收購(gòu)萬(wàn)佳超市之后，華潤(rùn)與萬(wàn)佳超市之間的戰(zhàn)略目標(biāo)產(chǎn)生了嚴(yán)重的分歧。在此期間內(nèi)，6S整體的戰(zhàn)略目標(biāo)“未來(lái)五年內(nèi)，投資 50億，實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)額 500億，年度利潤(rùn) 5個(gè)億”的 “四個(gè)五工程”的與萬(wàn)佳超市原有的戰(zhàn)略目標(biāo)“穩(wěn)扎穩(wěn)打”難以融合。根本文化上的沖突，導(dǎo)致6S管理模式在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中與萬(wàn)佳超市產(chǎn)生分歧，導(dǎo)致以徐鋼為代表的萬(wàn)佳原有管理團(tuán)隊(duì)大批離去，而華潤(rùn)萬(wàn)佳也從原本業(yè)績(jī)穩(wěn)定的狀態(tài)陷入逐步虧損的險(xiǎn)境。根據(jù)企業(yè)多元化所制定的6S戰(zhàn)略管理模式，由于各子公司的經(jīng)營(yíng)理念以及企業(yè)文化的不同，在逐步實(shí)施過(guò)程中，也面臨著較難調(diào)和的沖突。因此，在6S管理模式中，隨著利潤(rùn)中心專業(yè)化，就要求對(duì)各個(gè)子公司及時(shí)設(shè)置更明確、更適合的企業(yè)文化，以確定業(yè)務(wù)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。針對(duì)該問(wèn)題，集團(tuán)可以設(shè)立專業(yè)委員會(huì)使各行業(yè)利潤(rùn)中心負(fù)責(zé)人參與其中，及時(shí)對(duì)新并購(gòu)的企業(yè)制定適合的目標(biāo)戰(zhàn)略，再由上及下的推行完善，滲入每個(gè)管理人，從而使這一管理體系深人人心。[6]

（二）6S管理模式對(duì)總部的管理者提出巨大挑戰(zhàn)

6S戰(zhàn)略管理模式一直以“集團(tuán)多元化，利潤(rùn)中心專業(yè)化”為宗旨，據(jù)此，華潤(rùn)實(shí)行產(chǎn)業(yè)退出的策略，改變其原有的“有利潤(rùn)就做”的貿(mào)易思路，篩選符合“行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位”和“企業(yè)價(jià)值投資”價(jià)值理念的行業(yè)，致力于使每一利潤(rùn)中心都成為行業(yè)龍頭的上市公司。然而6S戰(zhàn)略管理模式中除了主管戰(zhàn)略、人員任命、預(yù)算考核、內(nèi)部協(xié)同與資源綜合利用等，其余則由各利潤(rùn)中心自行決策。除財(cái)務(wù)具有統(tǒng)一的管理標(biāo)準(zhǔn)之外，其他內(nèi)容都與各個(gè)行業(yè)緊密相關(guān)，并沒(méi)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，因此6S總體戰(zhàn)略制定的同時(shí)要密切關(guān)注各個(gè)行業(yè)，對(duì)管理者來(lái)說(shuō)不失為一項(xiàng)巨大的挑戰(zhàn);再比如，集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)要與每一個(gè)利潤(rùn)中心協(xié)商劃分利潤(rùn)點(diǎn)并設(shè)計(jì)管理報(bào)表，細(xì)化利潤(rùn)中心業(yè)務(wù)。在此過(guò)程中，不僅要對(duì)各利潤(rùn)中心的業(yè)務(wù)分析研究，還要加上多次的協(xié)商才能最終達(dá)到清晰完整的管理報(bào)表。因此，這一系列精密的監(jiān)管協(xié)商一有疏漏就會(huì)抵消多元化所帶來(lái)的收益，不僅對(duì)管理者提出來(lái)的巨大挑戰(zhàn)，更是對(duì)6S管體系式提出了更大的挑戰(zhàn)。[7]

（三）6S管理模式難以識(shí)別企業(yè)整體風(fēng)險(xiǎn)

華潤(rùn)集團(tuán)是一家貿(mào)易型企業(yè)，它所經(jīng)營(yíng)的在產(chǎn)業(yè)有酒 、食品、紡織、物業(yè)投資、石油分銷、地產(chǎn)、制藥、 零售和其他業(yè)務(wù)等。華潤(rùn)在如此多元化的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域中，借助6S戰(zhàn)略管理模式所形成的各利潤(rùn)中心，為企業(yè)提供了巨大的資金支持產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的同時(shí)，各個(gè)利潤(rùn)中心的正現(xiàn)金流量及負(fù)現(xiàn)金流量形成混合體，難以實(shí)別整體風(fēng)險(xiǎn)。由于各個(gè)利潤(rùn)中心經(jīng)營(yíng)狀況不同，整體風(fēng)險(xiǎn)狀況不明確，既不符合風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避型投資人求穩(wěn)分紅的需要，也不能滿足風(fēng)險(xiǎn)偏好型投資人高收入的追求，更難以識(shí)別公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)風(fēng)格。因此在6S戰(zhàn)略管理模式下，為投資人實(shí)別其經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生了較大的阻礙。

五、6S管理體系持續(xù)改進(jìn)建議

1.6S管理模式要適應(yīng)戰(zhàn)略導(dǎo)向

6S戰(zhàn)略管理模式要以戰(zhàn)略為主導(dǎo)，就是要求企業(yè)的管理控制活動(dòng)都要圍繞母公司的總體戰(zhàn)略，同時(shí)結(jié)合各個(gè)利潤(rùn)中心的特點(diǎn)進(jìn)行戰(zhàn)略定位。由于多元化的原因，企業(yè)不能時(shí)刻都已一個(gè)戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)要求所有的行業(yè)，故對(duì)于各個(gè)利潤(rùn)中心，都要在整體戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，由各利潤(rùn)中心制定適應(yīng)自身的戰(zhàn)略，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向?qū)ふ谊P(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)并且以業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)來(lái)促進(jìn)戰(zhàn)略的執(zhí)行。因此由集團(tuán)總部提出總體戰(zhàn)略，結(jié)合自身設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的財(cái)務(wù)目標(biāo)值及其他個(gè)性指標(biāo)，在加以有效的激勵(lì)措施，推進(jìn)了業(yè)務(wù)的整合與專業(yè)化，形成了較大和行業(yè)規(guī)模的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。這樣以來(lái)，不僅符合各個(gè)行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，不偏離整體戰(zhàn)略方向，又可以避免短期行為，使評(píng)價(jià)結(jié)果更為客觀。在保證企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的同時(shí)，各利潤(rùn)中心能夠在符合自身的戰(zhàn)略中獲得最好的業(yè)績(jī)。

2.6S管理模式要加強(qiáng)信息化建設(shè)

6S的考評(píng)機(jī)制多依賴于各類信息及數(shù)據(jù)，如果只有單個(gè)業(yè)務(wù)信息化而不具有信息集成環(huán)境和平臺(tái)，則對(duì)于整體6S體系運(yùn)行的有效性存在極大的問(wèn)題。為了適應(yīng)6S整體發(fā)展和管理需要，管理信息化逐步受到重視與關(guān)注，如何提高信息流動(dòng)效率與真實(shí)性是6S戰(zhàn)略管理體系亟待加強(qiáng)的問(wèn)題。對(duì)于多行業(yè)，多層級(jí)的6S管理體系來(lái)說(shuō)，信息可縱向從總體戰(zhàn)略到各利潤(rùn)中心、利潤(rùn)點(diǎn)流動(dòng)，也可橫向在各個(gè)利潤(rùn)中心之間流動(dòng)，故如何保證信息的真實(shí)性與流通性，就是確保6S高效運(yùn)營(yíng)的根本所在。因此，保證各個(gè)渠道真實(shí)信息流入，建成有效的信息集成環(huán)境，使業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)趨于透明，從而使管理決策更具針對(duì)性、有效性。

3.6S管理模式要注重整合

6S管理體系致力于打造“強(qiáng)勢(shì)總部”，然而“強(qiáng)勢(shì)總部”，勢(shì)必要使各個(gè)層級(jí)管理體系以及各個(gè)利潤(rùn)中心整體化實(shí)施，實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體價(jià)值提高，整體風(fēng)險(xiǎn)下降。華潤(rùn)的各個(gè)利潤(rùn)中心都是一個(gè)完整的分部，有研發(fā)部 、法律部 、人事部 、財(cái)務(wù)部以及資產(chǎn)管理部等不可或缺的管理部門(mén)?？梢詫?duì)這些相同的部門(mén)之間進(jìn)行進(jìn)一步整合，達(dá)成管理整合、提高管控效率、節(jié)約管理成本，實(shí)現(xiàn)一體化的聯(lián)動(dòng)，提升母公司對(duì)內(nèi)部管理資源的整合力度。要做到這一點(diǎn)，總部及管理者都要積極服務(wù)深入每一個(gè)層次，了解各個(gè)利潤(rùn)中心，注重各個(gè)要素之間的配合與支持。[8]

六、結(jié)論

華潤(rùn)6S管理體系自2000年運(yùn)行開(kāi)始，對(duì)保障華潤(rùn)多元化企業(yè)的運(yùn)營(yíng)來(lái)說(shuō)是一個(gè)有利的管理工具。通過(guò)6S管理體系，華潤(rùn)致力于使每個(gè)利潤(rùn)中心走向?qū)I(yè)化成為上市公司，然而通過(guò)6S管理體系來(lái)達(dá)到這一目標(biāo)并不是件容易的事。如何對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行有效的執(zhí)行，如何將平衡計(jì)分卡放到6S管理體系的每一層中，如何有效的將龐大的多元化企業(yè)凝聚起來(lái)，從編碼到戰(zhàn)略到業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，一系列問(wèn)題都在源源不斷的考驗(yàn)著6S管理體系。

因此，在這個(gè)一體化的體系中，6S管理體系層層運(yùn)行充分發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，難免會(huì)發(fā)生許多問(wèn)題需要管理者重視解決。本文在充分分析其優(yōu)勢(shì)特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，加以其短板的敘述，同時(shí)給出一些建議，為6S管理體系的應(yīng)用提供參考意義。

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作者簡(jiǎn)介：趙佳（1997.1—），女，漢族，籍貫：甘肅金昌人，蘭州財(cái)經(jīng)大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)院，18級(jí)在讀研究生，碩士學(xué)位，專業(yè)：會(huì)計(jì)專碩，研究方向：企業(yè)理財(cái)與稅務(wù)籌劃。